Стратегия голубого океана

Конспект книги “Стратегия голубого океана”

Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодня еще не существуют.

ИННОВАЦИЯ ЦЕННОСТИ: КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности — технологической инновации и рыночного первопроходчества. Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала.

ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Принципы разработки:

Реконструируйте границы рынка (↓ Поисковый риск)
Фокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах (↓ Планировочный риск)
Выходите за пределы существующего спроса (↓ Риск масштаба)
Правильно определяйте стратегическую последовательность (↓ Риск бизнес-моделей)

Принципы воплощения:

Преодолейте основные организационные препятствия (↓ Организационный риск)
Встраивайте реализацию в стратегию (↓ Управленческий риск)
Единство ценности, прибыли и человеческого фактора (↓ Риск, связанный с устойчивостью)
Обновление голубых океанов (↓ Риск обновления)

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАНВА

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в отрасли.

Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли.
Cместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать находящиеся за пределами отрасли элементы ценности для покупателя.

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ

Чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

РЕШЕТКА «УПРАЗДНИТЬ — СНИЗИТЬ — ПОВЫСИТЬ — СОЗДАТЬ»

Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность — издержки»;
моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги;
позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации;
заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

Пример решетки для Cirque du Soleil:
Упразднить

Приглашение звезд
Номера с участием животных
Сдачу в аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах Снизить
Веселье и юмор
Возбуждение и опасность Повысить
Уникальность места проведения представления Создать
Тему
Утонченную обстановку
Разнообразие постановок
Музыку и танцы иного типа

ТРИ ХАРАКТЕРИСТИКИ ХОРОШЕЙ СТРАТЕГИИ

Фокус, дивергенция и привлекательный слоган.
Все четыре действия по созданию новой кривой ценности следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия обладала перечисленными качествами.

У хорошей стратегии всегда четкий и привлекательный слоган.
Хороший слоган должен не только донести четкое сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается.

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №1 - РЕКОНСТРУКЦИЯ ГРАНИЦ РЫНКА

Первый принцип стратегии голубого океана — реконструкция границ рынка, которая позволяет вырваться из тисков конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана.

Модель шести путей - шесть основных подходов к реконструированию границ рынков.

Модель шести путей - путь первый. Рассмотреть альтернативные отрасли
Компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей.

Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга. Бухгалтер, карандаш или специальное приложение — заменители друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять их финансами.

Продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, но служить при этом одной цели. Несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр — не заменители, а альтернативы для выбора.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними?

Модель шести путей - путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.

Стратегические группы можно выстроить в иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены влечет за собой качественный скачок в уровне исполнения. Большинство компаний основное внимание уделяют улучшению своей позиции относительно конкурентов в стратегической группе.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям.

Какие стратегические группы есть в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

Модель шести путей - путь третий. Рассмотреть группы потребителей

Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние».

Компании, работающие в одной отрасли, нередко нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка — например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще она становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей, как вы создали бы новую ценность?

Модель шести путей - путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

В дополнительных продуктах и услугах часто скрывается неиспользованная ценность. Главное — определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить «болевые точки»? Какие дополнительные продукты или услуги способны их устранить?

Модель шести путей - путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара — это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей — здесь задействована эмоциональная привлекательность.

Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества товаров. Если отбросить все эти опции, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, нередко способны вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым стимулировать новый спрос.

В вашей отрасли есть конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?

Модель шести путей - путь шестой. Всмотреться в завтрашний день

Истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании.

Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь четкую траекторию.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №2 - ФОКУС НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ, А НЕ НА ЦИФРАХ

Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы.

Cоздание стратегической канвы преследует три цели:

Отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.
Показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.
Дать графическое изображение стратегического профиля — или кривой ценности — самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган.

Визуальное пробуждение. Сравните ваш бизнес с бизнесом конкурентов. Для этого изобразите стратегическую канву такой, «какая она есть» на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии
Визуальное исследование. Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить
Визуальная ярмарка стратегий. Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей компании, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от своих клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов об альтернативных вариантах стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее
Визуальная коммуникация. Распространите распечатанное изображение своих стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее, с тем чтобы актуализировать новую стратегию.

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №3 - ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ СУЩЕСТВУЮЩЕГО СПРОСА

Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем — на имеющихся потребителей. Прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия. Думайте сначала о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации.

Существуют три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка:

Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.
Второй ярус: «Отказники» — неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.
Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Сконцентрировавшись на основных сходствах между типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, как все-таки втянуть их на новый рынок.

Не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к максимально широкому охвату.

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №4 - СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛЬНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

Компаниям необходимо выстраивать стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя > цена > издержки и внедрение.

Шесть этапов покупательского цикла
Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно: приобретение > доставка > использование > дополнительные продукты и услуги > обслуживание > утилизация

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности — с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность: потребительская продуктивность > простота > удобство > риск > развлечение и имидж > экологичность.
Продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации.

Какие основные препятствия на пути создания полезности есть в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия?

Ценовой коридор для целевых покупателей

Шаг первый. Определить ценовой коридор для целевых масс.
Главная задача при определении стратегической цены — понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов. Хороший способ выглянуть за рамки отрасли — перечислить продукты и услуги, попадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же задач.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей. Следующий шаг: отобразить на графике цены и объем этих альтернатив. Такой подход позволяет непосредственно определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену они готовы платить за используемые в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для целевых масс.

Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора. Второй шаг помогает выяснить, насколько высокую цену возможно назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренцию со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании.

Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;
на привлекательность голубого океана сильно влияют сетевые экстерналии;
на структуре издержек компании, работающей в голубом океане, положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Следующий этап в стратегической последовательности — таргет-костинг (target costing), или целевая себестоимость, — непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены и затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее, суммируя себестоимость и прибыль (если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложной для воплощения потенциальными подражателями).

Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага:

Рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией.
Второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, это партнерство.
Третий рычаг, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, — изменению ценовой модели отрасли.

Индекс идей голубого океана:

Полезность – Есть ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения?
Цена – Ваша цена легкодоступна для целевой массы покупателей?
Издержки – Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости?
Внедрение – Удалось ли вам проактивно разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?»

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №5 - ПРЕОДОЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ

Чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов необходимо вложить для получения результатов. Следует перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством.

Главное в целенаправленном лидерстве — концентрация, а не распыление. В каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют собой угрозу даже для лучших стратегий?

Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться только на воздействие цифр, покажите своим менеджерам худшую сторону реальности, и их представление о ситуации может быстро поменяться.

Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность ощутить все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты.

Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается мало ресурсов, но которая имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, — это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой компании холодные и горячие точки обычно есть в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся у вашего подразделения, а за это получаете избыточный потенциал другого подразделения, восполняя таким образом дефицит ресурсов.

Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Задавая эти вопросы, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в наиболее эффективные области. Тем самым она добивается более низких издержек и более высокой ценности.

А как вы распределяете ресурсы: руководствуетесь устаревшими представлениями или стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсы именно в них? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки? Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить для обмена?

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №6 – ВСТРАИВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ В СТРАТЕГИЮ

Принцип трех «Е» справедливого процесса: Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры.

Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей.

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №7 – СОВМЕЩЕНИЕ ЦЕННОСТИ, ПРИБЫЛИ И ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Три положения, от которых зависит успех всей стратегии: предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором. Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей; выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать; мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии.

Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек? Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии? Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?

ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №8 – ОБНОВЛЕНИЕ ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Чтобы избежать ловушки конкуренции на уровне одного бизнеса, необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда стоит заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Как только кривая ценности вашей компании начнет сливаться с кривой конкурентов, придет пора уходить в другой голубой океан.