Мышление ценно только тогда, когда приводит к действию.
Рабочая цепочка: данные → анализ → решение → действие.
Качество анализа определяет качество последующего решения.
Хайлайты из книги
В самом общем виде мышление устроено следующим образом: данные → анализ → решение → действие. Заметьте, что в конце стоит действие. Если мышление не приводит к действиям, то оно бесполезно.
Мы думаем ради действия, а не ради самого мышления
Так выглядит цепь мышления. Сбор данных ведет к анализу, анализ позволяет принять решение, решение выражается в действии. Это просто. Так работает мышление.
Анализ – это фильтрация. Отделение зерен от плевел
Хороший анализ – это комбинация старых и новых данных. Комбинация, которая приводит к верному решению
2. С чего начинать: не с данных, а с решения
Кратко
Стартовая точка — будущий выбор и действие, а не бесконечный сбор данных.
Нужные данные определяются через вопросы к тем, кто принимает решения.
Хайлайты из книги
Всякий, кто хорошо думает, включая разведывательные службы, тоже начинает не с данных.
Мир переполнен данными, секретными и открытыми. Нужно уменьшить их количество. Именно это происходит в процессе анализа. Но как аналитик решает, что важно, а что нет?
Мы спрашиваем об этом тех, кто принимает решения. Мы уточняем, перед каким выбором они находятся. Что заставляет их просыпаться посреди ночи? Мы просим их посмотреть в будущее. Какие действия они планируют совершить?
Разведывательные службы начинают с решения, так же как ученые начинают с гипотезы. Вот так мы узнаем, что нужно искать.
Это хорошие вопросы, но задавать их нужно позже. Первый вопрос всегда должен быть таким: «В какую игру, по его мнению, мы играем?»
3. Три типа игр
Кратко
Любые взаимодействия полезно видеть как игры трех типов: нулевая, положительная, отрицательная сумма.
Это дает более точную рамку для анализа поведения сторон.
Хайлайты из книги
Любое взаимодействие — это своего рода игра. В некоторых играх есть победители и проигравшие. В других — только победители. В третьих — только проигравшие.
Все взаимодействия с другими людьми можно разделить на три категории. А. Игры с нулевой суммой. Б. Игры с положительной суммой. В. Игры с отрицательной суммой
Игры с нулевой суммой преобладают в книгах по истории. Это конфликты, в которых игрок что-то получает только в том случае, если что-то потеряет другой
У игр с положительной суммой другие правила. Они построены на сотрудничестве и продолжаются до тех пор, пока выгоду получают или планируют получить оба игрока. Как и в любом удачном браке, альянсе или бизнес-партнерстве, взаимная выгода — то, что удерживает стороны вместе. Если вы сложите получаемую выгоду, результат будет положительным.
Игры с отрицательной суммой встречаются редко. Это войны на истощение. Сражение под Верденом. Или, например, рабочая забастовка. Здесь все стороны проигрывают. Каждый участник надеется, что потеряет меньше другого. Как только один из них понимает, что потери слишком велики, игра заканчивается
4. Почему это важно для прогноза
Кратко
Понимание типа игры помогает предсказывать действия другой стороны.
Победа в нулевой сумме часто требует сильной игры в положительную сумму (альянсы и сотрудничество).
Хайлайты из книги
Знакомство с тремя типами игр — это кратчайший путь к сильному мышлению[2]. Оно помогает лучше понять людей, с которыми или против которых мы работаем. И самое главное, оно помогает подобраться к священному Граалю нашего мыслительного процесса: умению предсказывать чужие поступки.
Первый способ выиграть игру с нулевой суммой — знать, что произойдет. Вот почему шпионы делают свою работу в мирное время.
Лучший способ победить в игре с нулевой суммой — хорошо играть в игры с положительной суммой
5. Цена ошибок по цепочке мышления
Кратко
Чем ближе к действию, тем дороже ошибка.
Провал на этапах данных/анализа нельзя компенсировать затратным действием.
Хайлайты из книги
Думать — дешево. Действовать — дорого. Сбор данных требует времени и ресурсов, но современные технологии с каждым днем делают его дешевле. Анализ и осмысление данных — это уже сложнее. И дороже. Принятие верных решений обычно требует еще больше ресурсов. Но почти всегда дороже всего обходится действие.
Стоимость растет по мере приближения к действию — это первая закономерность. Еще одна закономерность направлена в другую сторону. Она касается того, с чем мы работаем на каждой ступени. Чем ближе к действию, тем меньше количество элементов.
Если ты плохо справился с тем, чтобы собрать данные, расставить их по порядку, отбросить лишнее и сопоставить с предыдущими сведениями, ты не примешь верное решение. Если решение, которое ты принял, неправильно, то не важно, сколько ты потратишь на действие. Все равно оно будет неверным.
Правильно перемещаться по цепи мышления — вот ключ к решению проблемы.
6. Стратегия: смотреть вперед и думать в обратную сторону
Кратко
Ключевой принцип стратегии: сначала видеть будущую точку, потом строить обратный ход к настоящему.
После обратного расчета стратегия реализуется через тактику.
Хайлайты из книги
Мы воспользуемся некоторыми правилами, разработанными в теории игр. Вот первое и самое важное: смотри в будущее и думай в обратную сторону.
Стратегия начинается в тот момент, когда вы заглядываете в будущее. Для этого необходимо воображение
Ты начинаешь с будущего и думаешь в обратную сторону
Ты обдумал свой путь в обратном порядке. Ты разработал стратегию. Затем ты воплощаешь ее в деле.
Тактика — это действия. Тактика — это то, что ты делаешь для воплощения стратегии. Без тактики стратегия не имеет смысла.
7. Как читать поведение противника
Кратко
Действия противника нужно оценивать через его текущую стратегию.
Для атаки необходимы одновременно возможность и стремление.
Хайлайты из книги
Атаки происходят, когда у противника есть две вещи. 1. Способность напасть. 2. Стремление напасть разрабатывая стратегию, ты не приписываешь противнику действия на основании того, что он совершал ранее. Ты не думаешь, что если он сделал что-то единожды, то непременно поступит так снова. Ты не ждешь от противника очевидных действий.
Ты предполагаешь, что противник сделает то, что вписывается в его стратегию.
Ты предполагаешь, что противник сделает то, что он может и хочет сделать именно сейчас. Ты предполагаешь, что противник смотрит вперед. И думает в обратную сторону. Ты предполагаешь, что у противника есть стратегия. Ты предполагаешь, что он будет действовать в соответствии со своей стратегией.
Он нападет, когда у него будет возможность и стремление напасть. В том случае, если это соответствует его стратегии. Чтобы предсказать и предотвратить нападение, нужно понимать стратегию противника. Только в этом случае ты окажешься готовым к действиям противника. Ты будешь знать, что нужно делать. Когда противник перейдет к действиям, ты уже разработаешь собственную стратегию.
Для нападения необходимо обладать двумя вещами. 1. Возможность. 2. Стремление.
8. Люди, места, вещи как объект борьбы
Кратко
В нулевой сумме борьба идет за контроль доступа к людям, местам и вещам.
В положительной сумме эти же элементы становятся базой кооперации.
Хайлайты из книги
Видеть их полезно, потому что так легче думать в обратную сторону. И начать здесь нужно со следующего утверждения: каждая игра с нулевой суммой разыгрывается вокруг как минимум чего-то одного из этого списка. 1. Люди. 2. Места. 3. Вещи.
Люди, места и/или вещи
Победитель в такой игре получит доступ к людям, местам или вещам, которые были целью конфликта. А тот, кто проиграет, потеряет его. Здесь все просто.
Игры с положительной суммой устроены иначе. Иначе, потому что они не могут существовать без изначального доступа к людям, местам и вещам. Еще до начала игры с положительной суммой должно существовать то, за что сражаются стороны в игре с нулевой суммой. Для игры с положительной суммой нужно три вещи. 1. Люди. 2. Места. 3. Вещи. Отличие в том, что для игры с положительной суммой необходим каждый элемент списка.
9. Мышление с позиции другой стороны
Кратко
Нужно смотреть на игру глазами оппонента: его ресурсы, горизонт и конечная цель.
Вопрос «в какую игру он хочет сыграть» — центральный для прогноза.
Хайлайты из книги
Для этого нужно воспользоваться стратегическими инструментами. Этот способ начинается с того же, с чего начинаются все стратегии: ты смотришь вперед и думаешь в обратную сторону. Но не за себя самого, а за своего противника.
Ты смотришь вперед так, будто ты на стороне своего противника или партнера. Словно ты по другую сторону. На его месте, с его людьми, в окружении его вещей. Ты смотришь вперед. Настолько далеко, насколько человек на другой стороне может видеть.
Ты смотришь все дальше, пока не добираешься до конечной цели своего соперника в этой игре. Из этой точки ты думаешь в обратную сторону
Чтобы понять человека, который сидит за столом напротив тебя, тебе нужно понять, в какую игру он хочет с тобой сыграть
10. Альянсы, смена босса и динамика стратегии
Кратко
Альянсы — игры с положительной суммой, часто под задачи нулевой суммы.
Смена центра принятия решений меняет стратегию и конфигурацию союзов.
Хайлайты из книги
Любой союз — это игра с положительной суммой.
Каждый играет в союзническую игру с положительной суммой, чтобы победить в военной игре с нулевой суммой.
Наблюдая за стратегией другой стороны, нужно обращать особое внимание на игры со сменой босса. Если босс на другой стороне поменяется, поменяется и стратегия. И ваш союзник может превратиться во врага
11. Три правила стратегического успеха
Кратко
Нужны конечная цель, обратное планирование и продуманная игра в оба типа сумм.
Без этих правил стратегия распадается на реактивные действия.
Хайлайты из книги
вам нужно усвоить три правила стратегии. 1. Вы не можете построить стратегию без конечной цели.
Если внутри нового порядка вы хотите занять место босса, это вступит в конфликт с амбициями многих других людей. Это означает, что вам придется обдумать множество игр с нулевой суммой, которые встретятся на пути к вашей конечной цели. 2. Чтобы побеждать в играх с нулевой суммой, вы должны играть в игры с положительной суммой. Вам нужно заключить множество альянсов, построенных на взаимной выгоде.
Внутри игр с положительной суммой — особенно внутри альянсов — вы обнаружите игры за звание босса. Кто-то будет принимать наиболее важные решения. Вы захотите получить это право. И тогда вам придется решать, как победить в играх с положительной суммой. Именно вы сможете стать боссом внутри своей конечной цели.
Разрабатывать стратегию — значит смотреть вперед и рассуждать в обратную сторону
Обдумывать игры с положительной и нулевой суммой, в которые вы должны сыграть, чтобы от текущего момента добраться до своей цели
12. Формула исполнения
Кратко
Практическая формула: представить цель, пройти путь назад, затем действовать вперед.
Сильнее всего работает сочетание трех навыков: воображение, рассуждение, действие.
Хайлайты из книги
После того как вы представили свою конечную цель и выстроили рассуждение в обратном порядке, вы двигаетесь вперед. Вы начинаете действовать
Для успеха нужно сделать три вещи. 1. Представить конечную цель. 2. В обратном порядке обдумать те игры, в которые придется сыграть. 3. Действовать.
людей хорошо работает воображение. У других — рассуждение. Третьи хороши в действиях. Некоторые хорошо владеют двумя из этих качеств. Но мало кто обладает всеми тремя.
1. The Basic Logic of Thinking
In Brief
Thinking is valuable only when it leads to action.
The working chain: data → analysis → decision → action.
The quality of analysis determines the quality of the subsequent decision.
Highlights from the Book
In its most general form, thinking works as follows: data → analysis → decision → action. Note that action comes at the end. If thinking does not lead to action, it is useless.
We think for the sake of action, not for the sake of thinking itself
This is what the chain of thinking looks like. Gathering data leads to analysis, analysis makes it possible to make a decision, a decision is expressed in action. It is simple. This is how thinking works.
Analysis is filtering. Separating the wheat from the chaff
Good analysis is a combination of old and new data. A combination that leads to the right decision
2. Where to Start: Not with Data, but with the Decision
In Brief
The starting point is the future choice and action, not an endless gathering of data.
The necessary data is determined through questions to those who make decisions.
Highlights from the Book
Anyone who thinks well, including intelligence services, does not start with data either.
The world is overflowing with data, secret and open. Its quantity needs to be reduced. This is exactly what happens in the process of analysis. But how does an analyst decide what matters and what does not?
We ask those who make decisions about this. We clarify what choice they face. What makes them wake up in the middle of the night? We ask them to look into the future. What actions are they planning to take?
Intelligence services start with the decision, just as scientists start with the hypothesis. This is how we learn what to look for.
These are good questions, but they should be asked later. The first question should always be: “What game does he think we are playing?”
3. Three Types of Games
In Brief
It is useful to see any interaction as one of three types of games: zero-sum, positive-sum, or negative-sum.
This provides a more precise framework for analyzing the behavior of the parties.
Highlights from the Book
Any interaction is a kind of game. In some games there are winners and losers. In others, only winners. In still others, only losers.
All interactions with other people can be divided into three categories. A. Zero-sum games. B. Positive-sum games. C. Negative-sum games
Zero-sum games prevail in history books. These are conflicts in which a player gains something only if another loses something
Positive-sum games have different rules. They are built on cooperation and continue as long as both players benefit or plan to benefit. As in any successful marriage, alliance, or business partnership, mutual benefit is what holds the parties together. If you add up the benefits received, the result will be positive.
Negative-sum games are rare. These are wars of attrition. The Battle of Verdun. Or, for example, a labor strike. Here all parties lose. Each participant hopes to lose less than the other. As soon as one of them realizes that the losses are too great, the game ends
4. Why This Matters for Forecasting
In Brief
Understanding the type of game helps predict the actions of the other party.
Victory in a zero-sum game often requires strong play in positive-sum games (alliances and cooperation).
Highlights from the Book
Getting to know the three types of games is the shortest path to strong thinking[2]. It helps us better understand the people we work with or against. And most importantly, it helps us get closer to the Holy Grail of our thought process: the ability to predict other people’s actions.
The first way to win a zero-sum game is to know what will happen. That is why spies do their work in peacetime.
The best way to win a zero-sum game is to play positive-sum games well
5. The Cost of Errors Along the Chain of Thinking
In Brief
The closer to action, the more expensive the error.
Failure at the data/analysis stages cannot be compensated for by costly action.
Highlights from the Book
Thinking is cheap. Acting is expensive. Gathering data requires time and resources, but modern technology makes it cheaper every day. Analyzing and making sense of data is already more difficult. And more expensive. Making the right decisions usually requires even more resources. But action almost always costs the most.
Cost rises as you approach action—this is the first pattern. Another pattern points in the opposite direction. It concerns what we work with at each stage. The closer to action, the fewer the elements.
If you did a poor job of gathering data, putting it in order, discarding what is unnecessary, and comparing it with previous information, you will not make the right decision. If the decision you made is wrong, then it does not matter how much you spend on the action. It will still be wrong.
Moving through the chain of thinking correctly is the key to solving the problem.
6. Strategy: Look Ahead and Reason Backward
In Brief
The key principle of strategy: first see the future point, then build a path backward to the present.
After working backward, strategy is implemented through tactics.
Highlights from the Book
We will use some rules developed in game theory. Here is the first and most important one: look into the future and reason backward.
Strategy begins the moment you look into the future. This requires imagination
You start with the future and reason backward
You have thought through your path in reverse order. You have developed a strategy. Then you put it into action.
Tactics are actions. Tactics are what you do to implement strategy. Without tactics, strategy is meaningless.
7. How to Read an Opponent’s Behavior
In Brief
An opponent’s actions should be evaluated through their current strategy.
An attack requires both capability and desire at the same time.
Highlights from the Book
Attacks happen when the opponent has two things. 1. The capability to attack. 2. The desire to attack when developing a strategy, you do not attribute actions to the opponent based on what he did before. You do not think that if he did something once, he will inevitably do it again. You do not expect obvious actions from the opponent.
You assume that the opponent will do what fits into his strategy.
You assume that the opponent will do what he can and wants to do right now. You assume that the opponent is looking ahead. And reasoning backward. You assume that the opponent has a strategy. You assume that he will act in accordance with his strategy.
He will attack when he has the capability and the desire to attack. If that is consistent with his strategy. To predict and prevent an attack, you need to understand the opponent’s strategy. Only then will you be ready for the opponent’s actions. You will know what needs to be done. When the opponent takes action, you will already have developed your own strategy.
An attack requires two things. 1. Capability. 2. Desire.
8. People, Places, and Things as Objects of Struggle
In Brief
In a zero-sum game, the struggle is for control of access to people, places, and things.
In a positive-sum game, these same elements become the foundation for cooperation.
Highlights from the Book
It is useful to see them because that makes it easier to reason backward. And here you need to start with the following statement: every zero-sum game is played around at least one item from this list. 1. People. 2. Places. 3. Things.
People, places, and/or things
The winner in such a game will gain access to the people, places, or things that were the object of the conflict. And the loser will lose it. Everything is simple here.
Positive-sum games are structured differently. Differently, because they cannot exist without initial access to people, places, and things. Even before a positive-sum game begins, what the parties fight over in a zero-sum game must exist. A positive-sum game requires three things. 1. People. 2. Places. 3. Things. The difference is that a positive-sum game requires every item on the list.
9. Thinking from the Other Side’s Position
In Brief
You need to look at the game through the opponent’s eyes: their resources, horizon, and ultimate goal.
The question “what game does he want to play” is central to forecasting.
Highlights from the Book
To do this, you need to use strategic tools. This method begins where all strategies begin: you look ahead and reason backward. But not for yourself—for your opponent.
You look ahead as if you were on the side of your opponent or partner. As though you were on the other side. In his place, with his people, surrounded by his things. You look ahead. As far as the person on the other side can see.
You look farther and farther until you reach your rival’s ultimate goal in this game. From that point you reason backward
To understand the person sitting across the table from you, you need to understand what game he wants to play with you
10. Alliances, a Change of Boss, and the Dynamics of Strategy
In Brief
Alliances are positive-sum games, often serving zero-sum objectives.
A change in the center of decision-making changes the strategy and the configuration of alliances.
Highlights from the Book
Any alliance is a positive-sum game.
Everyone plays a positive-sum alliance game in order to win a zero-sum military game.
When observing the other side’s strategy, you need to pay special attention to games involving a change of boss. If the boss on the other side changes, the strategy will change too. And your ally may turn into an enemy
11. Three Rules of Strategic Success
In Brief
You need an ultimate goal, backward planning, and well-considered play in both types of sums.
Without these rules, strategy falls apart into reactive actions.
Highlights from the Book
you need to learn three rules of strategy. 1. You cannot build a strategy without an ultimate goal.
If you want to take the boss’s place within the new order, this will conflict with the ambitions of many other people. This means you will have to think through many zero-sum games that you will encounter on the path to your ultimate goal. 2. To win zero-sum games, you must play positive-sum games. You need to form many alliances built on mutual benefit.
Inside positive-sum games—especially inside alliances—you will find games for the title of boss. Someone will make the most important decisions. You will want to gain this right. And then you will have to decide how to win in positive-sum games. You will be able to become the boss within your ultimate goal.
Developing a strategy means looking ahead and reasoning backward
Thinking through the positive-sum and zero-sum games you must play in order to get from the present moment to your goal
12. The Formula for Execution
In Brief
The practical formula: envision the goal, walk the path backward, then act forward.
The combination of three skills works best: imagination, reasoning, action.
Highlights from the Book
After you have envisioned your ultimate goal and structured your reasoning in reverse order, you move forward. You begin to act
To succeed, you need to do three things. 1. Envision the ultimate goal. 2. Think through, in reverse order, the games you will have to play. 3. Act.
people have a good imagination. Others are good at reasoning. Still others are good at action. Some are good at two of these qualities. But few possess all three.
Дизайн-стратегия — это взгляд в будущее, описывающий, как дизайн помогает бизнесу достигать целей. Она задаёт направление развития продукта, формулирует принципы работы и определяет, каким должен быть пользовательский опыт.
Что такое дизайн-стратегия
Определяет роль дизайна в достижении бизнес-целей.
Описывает желаемое качество и целевой пользовательский опыт.
Помогает принимать решения: что делать в продукте, а что — нет.
Может существовать как отдельный документ, если дизайн-команда не участвует в общем стратегическом контуре.
Компоненты дизайн-стратегии
1. Миссия дизайна
Зачем существует дизайн-функция и какую ценность она создаёт для бизнеса и пользователей.
2. Видение
Целевая картина опыта: каким должен быть UX, качество продукта и работа команды.
3. Принципы и методы
Подходы к созданию продукта:
ориентированность на пользователя,
исследования,
прототипирование и тестирование,
системность и консистентность.
4. Метрики и обязательства
Что именно измеряется, как понимается успех, какие стандарты качества принимаются.
Донести стратегию до команд и руководства — объяснить ценность и роль дизайна.
Создать процессы и инструменты: дизайн-систему, гайды, практики взаимодействия.
Регулярно обновлять стратегию по мере роста продукта и команды.
Кому и зачем нужна дизайн-стратегия
В зрелых компаниях
Синхронизирует команды.
Повышает влияние дизайна на продукт.
Переводит дизайн с операционного на стратегический уровень.
В молодых компаниях
Помогает обозначить роль дизайна.
Объясняет ценность дизайна как бизнес-партнёра, а не «сервисного отдела».
Формирует основу для качественного UX и единых процессов.
Пример: дизайн-стратегия МТС
Бизнес-контекст
Компания строит большую цифровую экосистему, стремится повышать LTV и обеспечивать удобный опыт во всех каналах.
Ключевые элементы стратегии
Партнёрство дизайна и продукт-менеджеров, основанное на исследованиях.
Гибкие методологии и постоянная проверка гипотез.
Дизайн-система Granat для консистентности и ускорения разработки.
UX-лаборатория для оперативной валидации решений.
Результаты
Быстрый запуск новых функций.
Рост удовлетворённости пользователей.
Улучшение ключевых UX- и бизнес-метрик.
Рекомендации по созданию дизайн-стратегии
Изучить бизнес-цели и стратегию компании.
Определить миссию и видение дизайна.
Задать принципы работы и критерии качества.
Внедрить и поддерживать дизайн-систему.
Постоянно собирать фидбэк, обновлять стратегию, адаптироваться к изменениям.
Итог
Дизайн-стратегия — это стратегический актив компании.
Она:
усиливает влияние дизайна на продукт,
помогает создавать измеримую бизнес-ценность,
формирует основу для качественного пользовательского опыта,
становится платформой для роста и инноваций.
Design strategy is a view of the future that describes how design helps a business achieve its goals. It sets the direction for product development, formulates working principles, and defines what the user experience should be.
What Is Design Strategy
Defines the role of design in achieving business goals.
Describes the desired quality and target user experience.
Helps make decisions about what to do in the product and what not to do.
Can exist as a separate document if the design team does not participate in the overall strategic process.
Components of a Design Strategy
1. Design Mission
Why the design function exists and what value it creates for the business and users.
2. Vision
The target picture of the experience: what the UX, product quality, and the team’s work should be like.
3. Principles and Methods
Approaches to creating the product:
user orientation,
research,
prototyping and testing,
systematicity and consistency.
4. Metrics and Commitments
What exactly is measured, how success is understood, and what quality standards are adopted.
How to Implement a Design Strategy
Analyze the business strategy, goals, and brand platform.
Formulate the mission, vision, and picture of success.
Communicate the strategy to teams and management—explain the value and role of design.
Create processes and tools: a design system, guides, and collaboration practices.
Regularly update the strategy as the product and team grow.
Who Needs a Design Strategy and Why
In Mature Companies
Synchronizes teams.
Increases design’s influence on the product.
Moves design from the operational to the strategic level.
In Young Companies
Helps define the role of design.
Explains the value of design as a business partner rather than a “service department.”
Forms the foundation for high-quality UX and unified processes.
Example: MTS Design Strategy
Business Context
The company is building a large digital ecosystem, seeking to increase LTV and provide a convenient experience across all channels.
Key Elements of the Strategy
A partnership between design and product managers based on research.
Agile methodologies and continuous hypothesis testing.
The Granat design system for consistency and faster development.
A UX laboratory for rapid validation of solutions.
Results
Rapid launch of new features.
Increased user satisfaction.
Improvement in key UX and business metrics.
Recommendations for Creating a Design Strategy
Study the company’s business goals and strategy.
Define the design mission and vision.
Set working principles and quality criteria.
Implement and maintain a design system.
Continuously collect feedback, update the strategy, and adapt to changes.
Conclusion
Design strategy is a company’s strategic asset.
It:
strengthens design’s influence on the product,
helps create measurable business value,
forms the foundation for a high-quality user experience,
Почему одни менеджеры постоянно заняты, а их подчинённым не хватает работы?
Эдвард П. Бэгин объясняет это через метафору обезьян — «следующих ходов» в проекте или проблеме.
Обезьяна на плече
Обезьяна — это следующая задача или шаг, за который кто-то несет ответственность.
Когда менеджер говорит «я подумаю и сообщу», обезьяна перебирается на его плечо.
В результате менеджер берёт на себя чужую задачу, подчинённый освобождается, но появляется риск растратить время и ресурсы.
Две стороны обезьяны:
Тот, кто работает.
Тот, кто надзирает.
Менеджер должен различать чужие и свои обезьяны:
Помогать подчинённым только в случае необходимости.
Не позволять чужим обезьянам забирать время на собственные задачи.
Основные принципы управления обезьянами
1. Описание
Обезьяна — это следующий ход, а не проект или проблема.
Польза:
Подчинённый знает, что диалог продолжится до описания всех шагов.
Позволяет действовать самостоятельно.
Усиливает мотивацию через понимание следующих действий.
2. Принадлежность
Каждая обезьяна должна иметь конкретного хозяина.
Ответственность развивает самоуважение и компетентность.
3. Страхование
Обезьяны должны быть застрахованы:
«Сначала предлагайте, потом действуйте» — для новичков.
«Сначала действуйте, потом предлагайте» — для компетентных сотрудников.
4. Контроль
Контроль — не проверка, а инструмент обучения.
Регулярная проверка помогает сотрудникам научиться контролировать задачи самостоятельно.
Делегирование и обучение
Делегирование — высшая форма управления.
Процесс обучения:
Сотрудник разрабатывает «план игры».
Менеджер корректирует до приемлемого уровня.
Сотрудник выполняет задания под контролем.
Постепенно передаётся полная ответственность.
Делегирование — результат обучения, а не единичный акт.
Три категории рабочего времени
Время, навязываемое начальством
Затраты на дела, которые вы не выбрали сами.
Рекомендация: использовать «лояльную оппозицию» — предлагать лучшие решения, но выполнять требования начальства, если изменения невозможны.
Время, навязываемое системой
Административные и организационные требования.
Необходимо учитывать бюрократию и системные ограничения.
Собственное время
Время для инициативы, самостоятельной работы и проявления индивидуальности.
Самое ценное для личной продуктивности и развития.
Итог
Чем больше менеджер возвращает чужих обезьян их хозяевам, тем больше времени остаётся для собственных задач.
Делегирование, обучение, страхование и контроль обезьян — ключ к эффективному управлению временем и командой.
Why are some managers constantly busy while their subordinates do not have enough work?
Edward P. Beggin explains this through the metaphor of monkeys—the “next moves” in a project or problem.
The Monkey on Your Shoulder
A monkey is the next task or step for which someone is responsible.
When a manager says, “I’ll think about it and let you know,” the monkey moves onto their shoulder.
As a result, the manager takes on someone else’s task and the subordinate is freed from it, but there is a risk of wasting time and resources.
The two sides of a monkey:
The one who works.
The one who supervises.
A manager must distinguish between other people’s monkeys and their own:
Help subordinates only when necessary.
Do not let other people’s monkeys take away time from your own tasks.
The Core Principles of Monkey Management
1. Description
A monkey is the next move, not the project or problem.
Benefits:
The subordinate knows that the dialogue will continue until all the steps have been described.
It allows them to act independently.
It increases motivation through an understanding of the next actions.
2. Ownership
Every monkey must have a specific owner.
Responsibility develops self-respect and competence.
3. Insurance
Monkeys must be insured:
“Recommend, then act”—for newcomers.
“Act, then recommend”—for competent employees.
4. Checkups
A checkup is not an inspection, but a learning tool.
Regular checkups help employees learn to control tasks on their own.
Delegation and Training
Delegation is the highest form of management.
The training process:
The employee develops a “game plan.”
The manager adjusts it to an acceptable level.
The employee carries out assignments under supervision.
Full responsibility is gradually transferred.
Delegation is the result of training, not a one-time act.
Three Categories of Work Time
Boss-imposed time
Time spent on matters you did not choose yourself.
Recommendation: use “loyal opposition”—suggest better solutions, but follow the boss’s requirements if changes are impossible.
System-imposed time
Administrative and organizational requirements.
Bureaucracy and systemic constraints must be taken into account.
Discretionary time
Time for initiative, independent work, and expressing individuality.
The most valuable kind for personal productivity and development.
Conclusion
The more a manager returns other people’s monkeys to their owners, the more time remains for the manager’s own tasks.
Delegation, training, insuring, and checking up on monkeys are the key to managing time and a team effectively.
Краткое содержание о природе латерального мышления, его принципах и практических приемах.
«Логика — это инструмент, углубляющий уже выкопанную яму. Но если яма выкопана не там — никакое совершенствование не поможет».
Так де Боно объясняет разницу между вертикальным (логическим) и латеральным мышлением.
Вертикальное и латеральное мышление
Вертикальное мышление
Углубляет уже выбранное направление.
Работает внутри заданных предпосылок и слов, которые фиксируют взгляд.
Хорошо улучшает процессы, но плохо порождает новые идеи.
Склонно подавлять новое в пользу правильности и доказательности.
Латеральное мышление
Ищет новые точки зрения, в том числе за пределами привычных рамок.
Считает господствующую идею возможным препятствием.
Использует игру, аналогии, перевороты и свободные ассоциации.
Основные принципы латерального мышления
Выявление поляризующих (господствующих) идей.
Исходные предпосылки часто задают ложные границы. Латеральное мышление начинает с их поиска и ослабления.
Поиск разных подходов к ситуации.
Новая идея редко появляется из старой структуры. Нужно сознательно создавать альтернативы — не сравнивая их с привычной интерпретацией.
Ослабление контроля вертикальной логики.
Необязательно быть правым на каждом шаге.
Преждевременное формулирование идеи делает её жесткой и предопределенной.
Использование случайности.
Игра, свободные наблюдения, нерелевантная информация — всё это источники неожиданных сочетаний, из которых возникают новые идеи.
Практические приемы
Смена ракурса
Задайте себе 3–5 разных точек зрения на задачу. Даже если большинство выглядит абсурдно — это часть метода.
Переворачивание
Сознательно менять отношения элементов: перевернуть причину и следствие, функцию, направление процесса.
Пример: стены «подвешены» к крыше, а не наоборот.
Перенос
Искать аналогии в других областях. Переводить абстрактное в конкретное, сложное — в знакомое.
Смещение акцента
По очереди делать каждой элемент задачи центральным. Даже наименее значимая деталь может дать ключ.
Использование случайных стимулов
Прогулка по выставке, универмагу или библиотеке без цели.
Замечать всё, что привлекает внимание, не оценивая полезность.
Создавать внутренний «склад» стимулов, среди которых позже возникнет новая связь.
Игра
Игра освобождает внимание от серьезности и позволяет случайности соединять вещи, которые иначе никогда бы не встретились.
Визуальное мышление
Использовать рисунки, диаграммы, линии, блоки.
Слова жестко фиксируют структуру, визуальные элементы сохраняют пластичность.
Деление и рекомбинация
Разделить задачу на мелкие части, затем собрать их в новые, неожиданные комбинации.
Переключение внимания
Иногда лучшее решение появляется не от концентрации, а от временного отвлечения на неродственные темы.
Итог
Латеральное мышление — это не улучшение старого пути, а поиск новых.
Это умение выходить за пределы языка, логики и привычных рамок, позволяя случаю, игре и альтернативным интерпретациям создавать пространство для новых идей.
«Латеральное мышление дает возможность странствовать и удивляться».
Де Боно считал это главным источником творчества.
A brief summary of the nature of lateral thinking, its principles, and practical techniques.
“Logic is a tool that deepens a hole already dug. But if the hole was dug in the wrong place, no amount of improvement will help.”
This is how de Bono explains the difference between vertical (logical) and lateral thinking.
Vertical and lateral thinking
Vertical thinking
Deepens the direction already chosen.
Works within given assumptions and words that lock the perspective in place.
Good at improving processes, but poor at generating new ideas.
Tends to suppress the new in favor of correctness and provability.
Lateral thinking
Looks for new points of view, including outside familiar boundaries.
Treats the dominant idea as a possible obstacle.
Allows mistakes, accidents, and absurd interpretations.
Uses play, analogies, reversals, and free associations.
Core principles of lateral thinking
Identifying polarizing (dominant) ideas.
Initial assumptions often set false boundaries. Lateral thinking begins by finding and weakening them.
Looking for different approaches to a situation.
A new idea rarely emerges from an old structure. Alternatives must be created deliberately—without comparing them with the familiar interpretation.
Weakening the control of vertical logic.
You do not have to be right at every step.
Formulating an idea prematurely makes it rigid and predetermined.
Using randomness.
Play, free observation, irrelevant information—all of these are sources of unexpected combinations from which new ideas arise.
Practical techniques
Changing perspective
Give yourself 3–5 different points of view on the problem. Even if most of them look absurd, that is part of the method.
Reversal
Deliberately change the relationships between elements: reverse cause and effect, function, or the direction of a process.
Example: the walls are “suspended” from the roof, not the other way around.
Transfer
Look for analogies in other fields. Translate the abstract into the concrete, the complex into the familiar.
Shifting emphasis
Make each element of the problem central in turn. Even the least significant detail can provide the key.
Using random stimuli
Walk through an exhibition, department store, or library without a goal.
Notice everything that catches your attention without judging its usefulness.
Build an internal “storehouse” of stimuli among which a new connection will later emerge.
Play
Play frees attention from seriousness and allows chance to connect things that would otherwise never meet.
Visual thinking
Use drawings, diagrams, lines, and blocks.
Words rigidly fix structure; visual elements preserve flexibility.
Division and recombination
Divide the problem into small parts, then assemble them into new, unexpected combinations.
Switching attention
Sometimes the best solution comes not from concentration but from temporarily turning to unrelated subjects.
Conclusion
Lateral thinking is not about improving the old path, but finding new ones.
It is the ability to move beyond language, logic, and familiar boundaries, allowing chance, play, and alternative interpretations to create space for new ideas.
“Lateral thinking makes it possible to wander and wonder.”
De Bono considered this the main source of creativity.
Лучше придумать собственную игру; тогда вы всегда сможете быть победителем.
У меня не было опыта в бизнесе, поэтому я начал бесплатно просить у людей совета. Я просто звонил президентам банков и говорил: «Мне поручили управлять этими компаниями, а я понятия не имею, что делаю. Думаю, кто-нибудь должен мне помочь».
И они помогали. Если вы просто просите людей о помощи — если просто признаёте, что чего-то не знаете, — они наперебой будут пытаться вам помочь.
Наши философии — не правила; это ориентиры.
В любом долговечном бизнесе методы ведения дел могут постоянно меняться, но ценности, культура и философии остаются неизменными.
Вот главные вопросы, которые дизайнер Patagonia должен задать о каждом продукте, чтобы понять, соответствует ли он нашим стандартам:
Функционален ли он? Каждый дизайн в Patagonia начинается с функциональной потребности. Тем более, когда мы обдумываем покупку чего бы то ни было, нам стоит спросить себя и как производителям, и как потребителям: необходима ли эта покупка? Мне действительно нужен новый комплект одежды для йоги? Могу ли я достаточно хорошо обойтись чем-то, что у меня уже есть? И будет ли эта вещь выполнять больше одной функции?
Долговечен ли он? Поскольку общая долговечность продукта определяется его самым слабым элементом, конечной целью должен быть продукт, части которого изнашиваются примерно одновременно и только после долгого срока службы.
Подходит ли он нашему покупателю?
Настолько ли он прост, насколько возможно? Дизайн, продиктованный функцией, обычно минималистичен. Сложность часто служит верным признаком того, что функциональные потребности не были решены.
Проста ли линейка продуктов? В наши дни у людей слишком много вариантов выбора. Самые успешные фирмы очень хорошо делают узкий ассортимент продуктов.
Это инновация или изобретение? Инновации можно добиться гораздо быстрее, потому что вы уже начинаете с существующей идеи или дизайна продукта.
Это глобальный дизайн? Вы никогда не узнаете, делаете ли лучшие продукты в мире, пока их не начнут продавать и использовать по всему земному шару.
Есть ли у него какая-либо добавленная ценность? Лейбл Patagonia вызывает ассоциации и ценится на рынке. Но мы не используем его как костыль для посредственного дизайна. Продукт, независимо от лейбла, должен быть достоин сам по себе и не полагаться на лейбл, который его «вытянет».
Своевременен ли он? Прийти вторым, даже с лучшим продуктом по лучшей цене, часто не заменяет простого преимущества быть первым. Это не значит, что мы должны «гоняться» за трендами или продуктами. Это в большей степени относится к «открытию» новой ткани или нового процесса. И снова ключевое слово — открытие, а не изобретение. На изобретение просто нет времени. Поддерживать чувство срочности во всей компании — одна из самых трудных задач в бизнесе.
«Я никогда не забываю совет Торо: “Я говорю: остерегайтесь всех предприятий, для которых нужна новая одежда…”
«Когда я умру и попаду в ад, дьявол сделает меня директором по маркетингу компании, производящей колу».
Вовлекайте дизайнера в работу с производителем.
Заимствуйте идеи из других дисциплин.
ФИЛОСОФИЯ АРХИТЕКТУРЫ
Философия дизайна одежды на самом деле ничем не отличается от философии других продуктов, включая здания. Ниже приведены рекомендации, которыми мы пользуемся при создании нового розничного магазина или офисного здания, чтобы оптимизировать эстетику, функциональность и ответственность.
Не стройте новое здание, если это не абсолютно необходимо. Самый ответственный поступок — покупать бывшие в употреблении здания, строительные материалы и мебель.
Старайтесь спасать старые или исторические здания от сноса. Любые структурные изменения должны уважать историческую целостность здания. Мы исправляем ошибочные «улучшения», сделанные предыдущими арендаторами, и снимаем фальшивые современные фасады, чтобы в итоге, как мы надеемся, получить здание, которое станет «подарком району».
Если не можете сделать ретро, стройте качественно. Эстетическая продолжительность жизни здания должна быть такой же долгой, как срок службы физических материалов.
Используйте переработанные и пригодные для переработки материалы: стальные балки, стойки, повторно фрезерованную древесину и соломенные блоки. Устанавливайте элементы из отходов, например из прессованной лузги подсолнечника и сельскохозяйственных отходов.
Всё построенное должно поддаваться ремонту и быть простым в обслуживании.
Здания следует строить так, чтобы они служили как можно дольше, даже если изначально это означает более высокую цену.
Каждый магазин должен быть уникальным. Герои, виды спорта, история и природные особенности каждой местности должны быть отражены и почтены.
Образ Patagonia — это человеческий голос. Он выражает радость людей, которые любят мир, страстно верят в свои убеждения и хотят влиять на будущее. Он не обработан; он не поступится своей человечностью. Это значит, что он будет оскорблять и будет вдохновлять.
Мастер искусства жить не проводит резкой границы между работой и игрой; трудом и досугом; разумом и телом; образованием и отдыхом. Он едва ли знает, что есть что. Он просто следует своему видению совершенства во всём, что делает, и оставляет другим решать, работает он или играет. Самому себе он всегда кажется делающим и то и другое.
— Francois Auguste Rene Chateaubriand
Когда вы нанимаете руководство, важно понимать разницу между лидерами и менеджерами. Например, от управляющего отделением банка ожидают, что он будет избегать риска [не выдавать кредиты без одобрения вышестоящего руководства). У менеджеров краткосрочное видение: они реализуют стратегические планы и поддерживают всё в том виде, в каком оно было всегда. Лидеры рискуют, обладают долгосрочным видением, создают стратегические планы и инициируют перемены. Лучшее лидерство — лидерство на собственном примере.
Владельцам и менеджерам бизнеса, который хочет просуществовать следующие сто лет, лучше любить перемены. Самый важный мандат менеджера в динамичной компании — инициировать перемены.
Подобно тому как занятия рискованными видами спорта создают напряжение, которое ведёт к самосовершенствованию, компания должна постоянно подвергать себя напряжению, чтобы расти.
Новые сотрудники, приходящие в компанию с сильной культурой и ценностями, могут думать, что им не следует раскачивать лодку и бросать вызов статус-кво. Напротив, хотя ценности никогда не должны меняться, каждая организация, бизнес, правительство или религия должны быть адаптивными и устойчивыми и постоянно принимать новые идеи и методы работы.
It’s better to invent your own game; then you can
always be a winner.
I had no business experience so I started asking people for free advice. I just called up presidents of banks and said, ‘I’ve been given these companies to run and I’ve no idea what I’m doing. I think someone should help me.’
And they did. If you just ask people for help—if you just admit that you don’t know something—they will fall all over themselves trying to help.
Our philosophies aren’t rules; they’re guidelines.
In every long-lasting business, the methods of conducting business may constantly change, but the values, the culture, and the philosophies remain constant.
Here are the main questions a Patagonia designer must ask about each product to see if it fits our standards:
Is It Functional? Every design at Patagonia begins with a functional need. All the more reason, when we consider the purchase of anything, to ask ourselves, both as producers and consumers: Is this purchase necessary? DoI really need a new outfit to do yoga? Can I do well enough with somethingI already have? And will it do more than one thing?
Is It Durable? Because the overall durability of a product is only as good as its weakest element, the ultimate goal should be a product whose parts wear out at roughly the same time and only after a long life.
Does It Fit Our Customer?
Is It as Simple as Possible? The functionally driven design is usually minimalist. Complexity is often a sure sign that the functional needs have not been solved.
Is the Product Line Simple? People have too many choices these days. The best performing firms make a narrow range of products very well.
Is It an Innovation or an Invention? Innovation can be achieved much more quickly because you already start with an existing product idea or design.
Is It a Global Design? You’ll never know if you’re making the best products in the world until they’re sold and used all over the globe.
Does It Have Any Added Value? The Patagonia label is evocative and valued in the marketplace. But we don’t use it as a crutch for mediocre design. A product independent of the label should stand on its own merits and not rely on the label to “carry” it.
Is It Timely? Coming in second, even with a superior product at a better price, is often no substitute for just plain being first. This doesn’t mean we should be “chasing” trends or products. It applies more to “discovering” a new fabric or a new process. Again, the key word is discovering instead of inventing. There’s simply no time for inventing. Maintaining a sense of urgency throughout a company is one of the most difficult challenges in business.
“I never forget Thoreau’s advice: “I say beware of all enterprises that require new clothes…”
“WhenI die and go to hell, the devil is going to make me the marketing director for a cola company.“
Involve the Designer with the Producer.
Borrow Ideas from Other Disciplines.
PHILOSOPHY OF ARCHITECTURE
The philosophy of clothing design is really no different from that for other products, including buildings. The following are guidelines we use in creating a new retail store or office building that will optimize aesthetics, function, and responsibility.
Don’t build a new building unless it’s absolutely necessary. The most responsible thing to do is to buy used buildings, construction materials, and furniture.
Try to save old or historic buildings from being torn down. Any structuralchanges should honor the historical integrity of the building. We rectify misguided “improvements” made by previous tenants and strip away fake modern facades, ending up we hope with a building that is a “gift to the neighborhood.”
If you can’t be retro, build quality. The aesthetic life expectancy of the building should be as long as the physical material’s life span.k.
Use recycled, and recyclable, materials like steel girders, studs, remilled wood, and straw bales. Install fixtures from waste materials like pressed sunflower hulls and agricultural waste.
Anything that is built should be repairable and easily maintained.
Buildings should be constructed to last as long as possible, even if this initially involves a higher price.
Each store must be unique. The heroes, sports, history, and natural features of each area should be reflected and honored.
Patagonia’s image is a human voice. It expresses the joy of people who love the world, who are passionate about their beliefs, and who want to influence the future. It is not processed; it won’t compromise its humanity. This means that it will offend, and it will inspire.
A master in the art of living draws no sharp distinction between his work and his play; his labor and his leisure; his mind and his body; his education and his recreation. He hardly knows which
is which. He simply pursues his vision of excellence through whatever he is doing, and leaves others to determine whether he is working or playing. To himself, he always appears to be doing both.
—Francois Auguste Rene Chateaubriand
When you look to hire management, it is important to know the difference between leaders and managers. For instance, a branch manager o fa bank is expected to avoid risk [not make loans without approval from higher up). Managers have short-term vision, implement strategic plans, and keep things running as they always have. Leaders take risks, have long-term vision, create the strategic plans, and instigate change. The best leadership is by example.
The owners and managers of a business that wants to be around for the next hundred years had better love change. The most important mandate for a manager in a dynamic company is to instigate change.
Just as doing risk sports will create stresses that lead to a bettering of one’s self, so should a company constantly stress itself in order to grow.
New employees coming into a company with a strong culture and values may think that they shouldn’t rock the boat and shouldn’t challenge the status quo. On the contrary, while values should never change, every organization, business, government, or religion must be adaptive and resilient and constantly embrace new ideas and methods of operation.
Чтобы добиться успеха, вы должны потерпеть неудачу
Один из глубоких уроков, которые я усвоил за свою карьеру, заключается в том, что, даже когда ваша организация переполнена талантами, победа не всегда находится под вашим контролем. Скорее, она подобна ртути — мимолётна и неуловима, её нельзя призвать по своему желанию даже при самых благоприятных обстоятельствах. Почти всегда ваш путь к победе проходит через место под названием «неудача».
Способность помогать окружающим меня людям самореализовывать свои цели подчёркивает ту единственную сторону моих способностей и то определение, которыми я дорожу больше всего, — учитель.
Когда неизбежная осечка, проигрыш, неудача или поражение обрушиваются на вас — вы упускаете крупную продажу, вас обходят с повышением, которое могло сделать карьеру, вас даже увольняют, — позвольте себе «время для скорби», но затем признайте, что путь к восстановлению и победе лежит через силу подняться с настила и начать планировать следующий ход.
Именно так вы должны думать, если хотите победить. Иначе вы уже проиграли.
МОИ ПЯТЬ «ДЕЛАЙ», ЧТОБЫ ВЕРНУТЬСЯ В ИГРУ:
Ожидайте поражения. Оно неизбежно, когда ставки высоки, а соперники неистово работают над тем, чтобы вас победить. Если вы удивлены, когда это происходит, вы мечтатель; мечтатели долго не живут.
Заставьте себя перестать оглядываться назад и зацикливаться на профессиональном «крушении поезда», в котором вы только что побывали. Это ментальная трясина.
Позвольте себе подходящее время на восстановление — скорбь. Вас оглушили; дайте себе немного времени прийти в себя. Ключевое слово здесь — «немного». Не позволяйте этому затягиваться.
Скажите себе: «Я снова встану и буду сражаться», зная, что зачастую, когда всё хуже всего, вы ближе к успеху, чем можете вообразить. Наша победа в Супербоуле пришла менее чем через шестнадцать месяцев после моего «крушения поезда» в Майами.
Начните планировать следующую серьёзную схватку. Самые маленькие шаги — планы — продвигают вас по пути восстановления. Сосредоточьтесь на исправлении.
МОИ ПЯТЬ «НЕ ДЕЛАЙ»:
Не спрашивайте: «Почему я?»
Не ждите сочувствия.
Не нойте.
Не продолжайте принимать соболезнования.
Не вините других».
СТАНДАРТ РАБОТЫ
У великих команд в бизнесе, спорте или где-либо ещё есть совесть. В своём лучшем виде организация — ваша команда — выражает ценности и образ действий, исходящие из источника; этот источник — вы, лидер. Поэтому требования ваших личных убеждений в конечном счёте должны стать характеристиками вашей команды.
Мой Стандарт работы — заключённые в нём ценности и убеждения — направлял всё, что я делал в своей работе в Сан-Франциско, и определяется следующим образом:
Проявлять свирепую и разумно применяемую трудовую этику, направленную на постоянное совершенствование; демонстрировать уважение к каждому человеку в организации и к выполняемой им работе; быть глубоко приверженным обучению и преподаванию, что означает повышение собственной компетентности; быть справедливым; проявлять характер; чтить прямую связь между деталями и совершенствованием и неустанно стремиться к последнему; демонстрировать самообладание, особенно там, где это важнее всего, — под давлением; демонстрировать и ценить преданность; использовать позитивный язык и сохранять позитивный настрой; гордиться своими усилиями как отдельной сущностью, не зависящей от результата этих усилий; быть готовым пройти лишнюю милю ради организации; надлежащим образом принимать победу и поражение, обожание и унижение (не сходить с ума от победы и не становиться недееспособным из-за проигрыша); поддерживать внутреннюю коммуникацию, одновременно открытую и содержательную (особенно в условиях стресса); искать выдержку в себе и в тех, кем я руковожу; ставить благополучие и приоритеты команды выше собственных; поддерживать непрерывно высокий, ненормальный уровень концентрации и сосредоточенности; и сделать жертвенность и преданность отличительным знаком организации.
С самого начала моей главной директивой, фундаментальной целью было полное и всеобъемлющее внедрение во всей организации действий и установок Стандарта работы
У меня не было грандиозного плана или графика завоевания чемпионства, но был всеобъемлющий стандарт и план установления такого уровня мастерства — компетентности, — при котором уровень нашей производительности во всех областях, как на поле, так и за его пределами, стал бы выше, чем у наших соперников. А сверх того я верил, что счёт позаботится о себе сам.
В этот ранний период я начал нанимать людей с четырьмя характеристиками, которые ценю больше всего: талант, характер, функциональный интеллект (помимо базового интеллекта, способность думать на ходу, быстро и спонтанно) и готовность принять мой образ действий, мою философию.
Я настаивал на том, чтобы все сотрудники не только повысили уровень своей «игры», но и резко подняли уровень своего мышления — то, как они воспринимали свои отношения с командой и её участниками; как подходили к превратностям конкуренции; и насколько были готовы жертвовать собой ради обозначенных мной целей.
Многое в этом связано с уважением и чуткостью, которые мы проявляли друг к другу, и с признанием ролей, которые выполнял каждый член нашей организации. Каждый игрок был связан со своими товарищами по команде и был их продолжением.
Работа лидера — способствовать возникновению среди своих людей боевого чувства товарищества, среды, в которой люди находят способ объединиться, заботиться друг о друге и о выполняемой работе, ощущать связь и продолжение, столь необходимые для великих результатов. В конечном счёте это самая сильная связь из всех, даже сильнее денег.
Культура предшествует положительным результатам. Чемпионы ведут себя как чемпионы до того, как становятся чемпионами; у них есть победный стандарт работы ещё до того, как они становятся победителями.
Установление вашего Стандарта работы
При количественном определении и внедрении собственной версии Стандарта работы хорошей отправной точкой послужат следующие рекомендации:
Начните со всеобъемлющего признания, почтения и определения конкретных действий и установок, относящихся к работе и производительности вашей команды.
Предельно ясно сообщайте, что ожидаете больших усилий и выполнения вашего Стандарта работы. Подобно воде, многие достойные люди, если оставить их следовать собственным склонностям, будут искать низину. В большинстве случаев именно вы вдохновляете их и требуете, чтобы они поднимались вверх, а не довольствовались удобством того, что даётся легко. Выталкивайте их за пределы зоны комфорта; ожидайте от них дополнительных усилий.
Дайте всем понять, что ожидаете от них высочайшего уровня компетентности в их сфере ответственности.
Помимо стандартов и методологии, обучайте своим убеждениям, ценностям и философии. Организация — не неодушевлённый предмет. Это живой организм, который вы должны питать, направлять и укреплять.
Обучайте «связи и продолжению». Организация, наполненная не связанными друг с другом «независимыми подрядчиками», — это команда с низкой внутренней сплочённостью и силой.
Сделайте ожидания и показатели компетентности, которых вы требуете от действий и установок сотрудников, новой реальностью вашей организации.
Создавать золото из шлака — алхимия; делать лимонад, когда вам дают лимоны, — лидерство; делать лимонад, когда у вас нет лимонов, — великое лидерство.
В некотором смысле скептики стремились к победе, но только если она приходила старым добрым способом. Они застряли в прошлом и невольно закрывали себе дорогу в будущее. Лидеры постоянно проделывают это с собой и своими организациями.
Уроки нападения Билла Уолша
Моя новая ориентированная на короткий точный пас схема нападения якобы была создана из ничего. На самом деле она была создана из уже имевшихся ресурсов, которые нужно было лишь «увидеть», а затем использовать по-новому. В её эволюции есть несколько элементов, которые стоит оценить применительно к вашему собственному лидерству.
Успеху всё равно, какой дорогой вы доберётесь до его порога. Традиционалисты — косные и сопротивляющиеся в своём мышлении, — насмехавшиеся над новой системой пасов, которую я создавал, вскоре пытались понять, почему она их побеждает и как её скопировать.
Будьте смелыми. Уберите из сознания страх неизвестного, то есть перемен. Уважайте прошлое, не цепляясь за него: «Мы всегда делали именно так» — мантра команды, готовящей себя к поражению от организации, которая так больше не делает.
Отчаяние не должно двигать инновациями. Вот хороший вопрос, который стоит написать на стикере Post-it и прикрепить к столу: «Какие ресурсы у нас есть прямо сейчас, которыми мы не пользуемся?». Пока ждёте желаемого — «квотербека с сильной рукой», — извлеките максимум из того, что у вас есть».
Будьте одержимы поиском плюсов в минусах. Моя оценка «слабого» резюме Вирджила Картера, его так называемых ограниченных ресурсов напрямую привела к их продуктивному использованию. Почему? Вместо того чтобы искать причины, по которым это не могло сработать, я искал решения, которые обеспечили бы успех.
Приветствуйте скептиков в своей команде
В собственных испытаниях восприимчивы ли вы к новым, даже неортодоксальным способам добиваться результата?
То, что у нас, казалось, не было вариантов, заставило нас придумать новые варианты — нападение Западного побережья. Но должно ли отчаяние быть главным фактором поиска нового направления, инновационных решений?
Делитесь славой
Щедро отдавайте должное тем, кто работает со мной. Мало что приносит большую отдачу при меньших вложениях, чем похвала — признание заслуг человека в вашей организации, который вышел вперёд и сделал работу.
Напишите собственный сценарий успеха
Заранее подготовленный продуманный план на случай перемены погоды — ключ к успеху. Я понял это, когда осознал, что решения, принятые навскидку, — рецепт плохого решения, особенно под давлением.
Девиз бойскаутов «Будь готов» стал моим modus ope randi, а чтобы быть готовым, я должен был учесть все возможные обстоятельства: хорошую погоду, плохую погоду и всё между ними. Я снова и снова задавал себе вопрос и отвечал на него: «Что я буду делать, если…?»
Для вас, конечно, всё так же: «Что вы будете делать, если…?» Большинство лидеров не погружаются глубже первого уровня вопроса. Вы должны представлять будущее глубоко и подробно — творчески, — чтобы непредвиденное стало предвиденным. Затем вы пишете свой сценарий для предвиденного.
Сценарий был заранее подготовленным форматом, гибким планом, который я использовал для навигации в суматохе, неопределённости и стрессе соревнования. «Если возникнет эта ситуация, мы сделаем это; если случится то, мы сделаем то». И так далее. Почти по номерам.
Защищайте слепую сторону: лидерский танец из двух шагов — ход/ответный ход
Возможно, вам придётся подталкивать себя к постоянному и агрессивному анализу не только сотрудников, но и уязвимостей организации: где наша слепая сторона? Каковы последствия недавней инициативы конкурента? Каким будет наш ответный ход на их ход? И нужен ли он вообще?
Археология лидерства: ищите награду среди руин
Каждый лидер проводит итоги года и приходит к тем или иным выводам. По моим наблюдениям, два лидера — тренера, — смотрящие на одну и ту же информацию, увидят не одно и то же. Тот, кто более искусен в анализе, кто копает глубже и шире, получит больше пользы. Я вкладывал в это занятие столько же сил, сколько в подготовку к каждой игре и каждому сопернику.
При планировании успешного будущего прошлое может показать, как туда добраться.
«Я лидер!»
Кто-то объявит: «Я лидер!» — и будет ожидать, что все построятся и последуют за ним или за ней к вратам рая или ада. По моему опыту, так не бывает. Если только вы не охранник при скованных цепью заключённых, другие следуют за вами исходя из качества ваших действий, а не масштаба ваших заявлений.
Общий знаменатель лидерства: сила воли
Лидер, которому невозможно отказать, у которого компетентность сочетается с силой воли, одержит верх.
Одни лидеры вспыльчивы, другие многословны; одни стоики, другие полны энтузиазма; но все успешные лидеры знают, куда мы хотим прийти, находят путь, который, по их мнению, приведёт туда организацию (после тщательного рассмотрения доступной относящейся к делу информации), а затем движутся вперёд с абсолютной решимостью.
Полезно напоминать себе, что это качество — сила воли — необходимо для вашего выживания и успеха.
Возможно, вы будете стоять в одиночестве. Именно тогда вы узнаете, лидер ли вы.
В годы работы главным тренером я хотел демократичную организацию с участием, общением и свободой выражения, даже с мнениями, сильно расходящимися с моими идеями. Но лишь до определённого момента. Когда приходило время решения, решение принимал я в соответствии с требованиями, относящимися только к одному: сделать команду лучше.
А когда решение было принято, обсуждение заканчивалось. Моя главная работа, как и ваша, — не высказать мнение. Мнение есть у каждого. Лидерам платят за принятие решения. Разница между высказыванием мнения и принятием решения — это разница между работой на лидера и ролью лидера.
Ошибайтесь по правильным причинам
Итак, вопрос таков: как понять, что пора сдаться, попробовать другой подход, двинуться в другом направлении.
Когда пора сказать: «Я ошибаюсь»? Вот ответ: ответа нет; нет чёткой и сухой формулы.
Лидер должен внимательно и чутко следить за тем, что движет решением, планом действий. Если он основывался на хорошей логике, здравых принципах и твёрдой вере, я спокойно и неуклонно двигался к своей цели. Любая другая причина (или причины) упорства тщательно изучалась. Среди самых распространённых ошибочных причин — (1) попытка доказать, что вы правы, и (2) попытка доказать, что кто-то другой неправ.
Вот короткий список, который стоит держать в уме, когда речь идёт об упорстве, о стремлении любой ценой делать «по-своему»:
Лидер никогда не должен сдаваться.
Лидер должен знать, когда сдаться.
Доказать, что вы правы, или доказать, что кто-то неправ, — плохие причины для упорства.
Хорошая логика, здравые принципы и твёрдая вера — самые чистые и продуктивные причины двигаться вперёд, когда становится тяжело.
Защищайте свою территорию
Лидеры, не понимающие, что является их территорией и как её защищать, скоро обнаружат, что защищать им больше нечего.
Будьте лидером — двенадцать привычек плюс одна
Когда вы становитесь жертвой скептиков, охотно перечисляющих все причины, почему вы не добьётесь успеха, почему не сможете победить и почему должны сдаться, вы утратили преимущество победителя. Когда это происходит, игра окончена, независимо от вашей профессии.
Вот двенадцать привычек, которые я определил за эти годы и которые сделают вас лучшим лидером:
Будьте собой! Вы должны быть лучшей версией себя, какой только можете быть; оставайтесь в рамках собственной личности и будьте настоящим. Если вы притворяетесь, вас разоблачат.
Будьте преданы совершенству. Моя приверженность этому «продукту» — совершенству — предшествовала моей приверженности победам в футбольных матчах. Всегда и во всём вы должны быть сосредоточены на том, чтобы делать всё на максимально высоком уровне.
Будьте позитивны. Я тратил гораздо больше времени, обучая тому, что делать, чем тому, чего не делать; гораздо больше времени обучая и поощряя людей, чем критикуя их; больше времени созидая, чем разрушая. Есть конструктивное место для порицания и выделения негативных сторон ситуации, но слишком часто это делается просто для того, чтобы выпустить пар, и создаёт барьер между вами и другими. Поддерживайте утвердительную, конструктивную, позитивную среду.
Будьте готовы. (Удача — продукт хорошего планирования.) Усердно готовьтесь к ожидаемым ситуациям — событиям, о которых вы знаете, что они произойдут. Не менее важно планировать и готовиться к неожиданному. «Что произойдёт, когда то, что должно произойти, не произойдёт?» — вопрос, который вы должны постоянно задавать и решать. Ни один лидер не может контролировать исход состязания или соревнования, но вы можете контролировать свою подготовку к нему.
Будьте внимательны к деталям. Высокая результативность достигается маленьким шагом за маленьким шагом благодаря кропотливому вниманию к существенным деталям.
Будьте организованны. Вы должны ясно мыслить дисциплинированным умом, особенно в отношении наиболее эффективного и продуктивного использования времени и ресурсов.
Будьте ответственны. «Подотчётность начинается с вас. Если вы оправдываетесь — а это двоюродная сестра «поиска алиби», — так же будут поступать окружающие.
Будьте близоруки и дальнозорки. Сохраняйте всё в перспективе, одновременно полностью сосредотачиваясь на текущей задаче. Все решения должны приниматься с оглядкой на то, как они влияют на работу организации, а не на вас или ваши чувства. Все усилия и планы следует рассматривать не только с точки зрения краткосрочного эффекта, но и с точки зрения их долгосрочного влияния на организацию
Будьте справедливы. Чётко понимайте, за что вы выступаете. А затем отстаивайте это.
Будьте твёрды. Я не отступил бы ни на дюйм от своих ключевых ценностей, стандартов и принципов.
Будьте гибки. «Последовательность крайне важна, но вы должны быстро приспосабливаться к новым вызовам, для которых старые решения не годятся.
Верьте в себя. В значительной степени лидер должен «продать» себя команде. Это невозможно, если вы не демонстрируете уверенность в себе.
Будьте лидером. Вы должны уметь вдохновлять и мотивировать, обучая людей выполнять свою работу на высочайшем уровне. Вы должны заботиться о людях и помогать этим людям заботиться друг о друге и о целях команды. И вы никогда не должны сомневаться задним числом в решениях, принятых честно, разумно и с командой на первом месте.
Уделяйте внимание правильным мелочам: острые карандаши не превращаются в выдающуюся работу
Когда вы как лидер сталкиваетесь с массой проблем, которые, кажется, не имеют решения, и начинаете зацикливаться на наименее существенных или вовсе не относящихся к делу сторонах своей работы.
Скажите себе: «Когда я потеряю работу, у меня будет полно времени на карандаши, вечеринки и общение, потому что именно это произойдёт, если я продолжу избегать тяжёлых и суровых реалий выполнения своей работы.
Вот ещё десять гвоздей, которые вы можете забить в свой профессиональный гроб:
Проявляйте терпение, парализующее терпение.
Занимайтесь делегированием — массовым делегированием — или, наоборот, делегируйте слишком мало.
Действуйте нудно и чрезмерно осторожно.
Станьте лучшими друзьями с некоторыми сотрудниками.
Тратьте чрезмерно много времени на общение с начальством или подчинёнными.
Перестаньте проводить жёсткие оценки работы давних — «заслуженных» — сотрудников, наиболее склонных перейти на автопилот, расслабиться.
Не участвуйте активно в оценке и привлечении новых сотрудников.
Доверьте другим выполнение ваших основных обязанностей.
Ищите способы избавиться от ответственности своей должности, переложить ответственность с себя на других — игра в обвинения.
Создавайте комфортную и расслабленную организационную среду, ошибочно считая, что рабочее место должно быть весёлым, беззаботным и свободным от надлежащего уровня напряжения и срочности.
Хорошее лидерство просачивается вниз
Если ваши сотрудники не выглядят полностью мобилизованными и заряженными, пока вы не войдёте в комнату, если им требуется ваше присутствие, чтобы поддерживать уровень усилий и совершенства, который вы пытались установить, ваше лидерство не просочилось вниз.
У вас должна быть жёсткая грань
лидеру нужна очень жёсткая грань внутри; она должна где-то там скрываться и время от времени проявляться. Вы должны уметь принимать и выполнять суровые и временами безжалостные решения быстро, твёрдо и справедливо. При правильном применении эта жёсткая грань не только решит непосредственную трудность, но и предотвратит будущие проблемы, отправив важное сообщение: пересеките мою черту — и можете ожидать суровых последствий. Это будет и дальше приносить пользу вашей организации.
Время от времени лидеры должны показывать эту жёсткую грань. Они должны заставлять окружающих чувствовать некоторое беспокойство, даже неловкость из-за незнания, чего ждать от вас, лидера. Знание, что внутри вас есть эта жёсткость, может очень отрезвляюще подействовать на тех, кто иначе мог бы работать спустя рукава, — тех, кому иногда нужно напоминать о ваших правилах и практиках.
Лидерство Монтаны на собственном примере: холодный, спокойный и собранный
Лидерство Джо Монтаны основывалось на этой ключевой характеристике: несмотря на то что он был стартовым квотербеком со всеми атрибутами этой позиции, он никогда не заводил любимчиков и не считал, что репутация, статус или заслуги человека дают ему право на особое обращение. Когда вы работали с Джо, к вам относились как к равному. В системе Монтаны не было звёзд, включая самого Джо Монтану. Это старое банальное клише «Один за всех и все за одного» будто было написано с него.
На мой взгляд, лидерство Монтаны — отличная отправная точка для того, к чему стремится любой хороший лидер, а именно — раскрывать лучшее в людях. Чтобы эффективно управлять людьми, вы должны действовать ответственно и профессионально в качестве лидера. В этом отношении вам следует применять подход, основанный на следующих принципах:
Относитесь к людям как к людям. Каждый игрок нашей команды носил номер; ни один игрок нашей команды не был «просто номером». Относитесь к каждому члену организации как к уникальному человеку. Я никогда не был приятелем игроков, но никогда не воспринимал никого из них как безымянного члена организационного стада.
Ищите позитивных отношений через поощрение, поддержку и критическую оценку. Поддерживайте воодушевляющую атмосферу на работе своим постоянным позитивным, восторженным и заряжающим поведением.
Обеспечьте всем равное достоинство, уважение и обращение.
Сочетайте честность и «дипломатию». Иногда одновременно гуманно и практично смягчить тяжёлый удар понижения или увольнения состраданием и эмпатией. Это также поможет предотвратить или уменьшить токсичную реакцию, которая может разойтись по организации, когда распространится молва, что кто-то считает, будто с ним обошлись грубо «без причины. Тем не менее «грубое обращение» иногда служит цели.
Допускайте широкий диапазон настроений на рабочем месте, от серьёзного до очень расслабленного, в зависимости от обстоятельств. Задавайте приемлемый тон собственным поведением и развивайте тонкое искусство понимать, когда щёлкнуть кнутом, а когда отпустить шутку.
Не умоляйте игроков «расшевелиться» и не пытайтесь установить с ними связь, перенимая их язык. Сильные лидеры не умоляют людей работать.
Дайте каждому своему сотруднику ясно понять, что его благополучие имеет высокий приоритет для организации, а благополучие организации должно быть его высшим профессиональным приоритетом.
Не предоставляйте VIP-обращения. За исключением очень краткосрочной «награды», смысл которой всем понятен, — например, особого парковочного места для сотрудника месяца.
Позитивно говорите о бывших членах вашей организации. Это создаёт очень положительное впечатление и показывает, что уважение и преданность продолжаются после того, как человек перестаёт получать у вас зарплату.1
Демонстрируйте интерес к большим семьям членов организации и поддержку этих семей.
Общайтесь по имени, не позволяя отношениям становиться панибратскими. Когда другие видят, что вы заводите любимчиков, демонстрируя особую связь с избранными членами группы, может возникнуть глубокая обида.
Не позволяйте разногласиям или враждебности сохраняться. Очистите рану, пока она не заразилась.
Рычаг языка
Когда я критиковал кого-то или давал обратную связь, это не было пораженчеством. Она всегда была сосредоточена на здесь и сейчас и никогда не вызывала в памяти картины или эпизоды плохой игры за предыдущие дни или недели
Сотрудники могут процветать в среде, где точно знают, чего от них ожидают, — даже когда эти ожидания очень высоки.
Когда говорите людям, чего от них ожидаете, не будьте уклончивы, не кокетничайте, не выражайтесь туманно.
Качественное сотрудничество возможно только при наличии качественной коммуникации, то есть свободного и активного обмена информацией, идеями и мнениями. А «большие уши» — умение быть прекрасным слушателем — первый закон хорошей коммуникации. (Второй закон: «Когда вы не слушаете, задавайте хорошие вопросы».)
Если бы кто-то сказал мне, что лидерство просто как раз, два, три, я бы ответил: «Только если раз, два и три таковы:1. Слушай2. Учись3. Веди»
Каждый может стать победителем, когда «Будь хорошим слушателем» стоит во главе вашей лидерской миссии. Хорошее сотрудничество начинается с больших ушей.
Создавайте неопределённость
Окружающие должны временами чувствовать рядом с вами некоторое напряжение, потому что знают о другой стороне вашей личности, — испытывать неловкость, потому что не всегда знают, чего ожидать, и поняли, что внутри вас есть жёсткость. В идеале те, кем вы руководите, стремятся к совершенству благодаря вашим знаниям, примеру, вдохновению и мотивации — Стандарту работы, который вы определяете и олицетворяете, — но иногда вам приходится рычать, чтобы напомнить им о последствиях отклонения от ваших стандартов.
Это часть жёсткой (порой суровой) стороны лидерства, необходимая для устранения зоны комфорта, которая может прокрасться в организацию и помешать ей двигаться к всё более высоким уровням. Одним из инструментов, которые я использовал для этого, было подражание Питу Ньюэллу — встряска с помощью слегка наигранной вспышки гнева, возникающей из ниоткуда и столь же быстро исчезающей.
Иногда вы рычите; иногда кусаете; иногда улыбаетесь и поднимаете большой палец. В каждом хорошем лидере есть немного от актёра.
Обучение определяет ваше лидерство
Страсть — не просто желание выполнять работу преподавателя.
Компетентность — запас знаний и опыта, которым вы обладаете в определённой области.
Коммуникация — способность организовать, а затем успешно передать свои обоснованные мысли.
Настойчивость необходима, потому что знания редко удаётся передать с первой попытки.
Хотя страсть, компетентность, коммуникация и настойчивость — четыре основных элемента хорошего преподавания и обучения, я бы добавил следующие практические приёмы, облегчающие вашу работу лидера, который является прекрасным учителем:
Используйте прямой язык. Нет нужды изощряться.
Будьте кратки. Многим лидерам труднее говорить кратко, чем пространно. Мы любим слушать самих себя.
Учитывайте широкий разброс знаний, опыта и понимания среди членов вашей организации».
Учитывайте, что некоторые члены группы более восприимчивы и готовы учиться, чем другие (по не зависящим от вас причинам)
Будьте наблюдательны во время своих комментариев. Понимайте, устанавливаете ли вы связь».
Настоятельно поощряйте ведение записей.
Используйте несколько непредсказуемый стиль подачи. «Монотонное бубнение» — самый распространённый стиль, и вам, возможно, придётся поработать над оживлением, чтобы не попасть в «ловушку бубнения».
Организуйте коммуникацию из логичных последовательных строительных блоков.
Поощряйте уместное участие аудитории.
Используйте наглядные пособия.
Помните Сунь-цзы: «Чем больше изощрённости, тем больше контроля». Чем больше вы работаете над совершенствованием преподавания — повышаете его изощрённость, — тем больше контролируете процесс преподавания (и обучения).
Вы хороши настолько, насколько хороши ваши хорошие люди
Мой список личных качеств — достоинств — потенциальных сотрудников:
Фундаментальные знания в области, для управления которой его или её наняли.
Относительно высокий, но не маниакальный уровень энергии и энтузиазма и позитивная, мотивированная, живая личность.
Способность распознавать талант в потенциальных сотрудниках, которых он или она порекомендует вам.
Способность общаться непринуждённо, но авторитетно — не авторитарно.
Безусловная преданность и вам, и другим сотрудникам».
Мой список для удержания хороших сотрудников на одной волне:
Вы должны установить для сотрудников ясные параметры общего метода, которым, по вашим ожиданиям, должна выполняться работа.
Любые возникающие философские разногласия должны быть выявлены и разобраны вами на личных встречах с человеком или людьми.
«Вы должны признавать, что сотрудники могут работать по-разному, используя подходы, расходящиеся с вашими.
«Чтобы обеспечить единодушие всех сотрудников, без предупреждения посещайте собрания разных отделов.
«Не отдавайте сотруднику чрезмерную власть или контроль просто потому, что рады приходу опытного и проверенного исполнителя.
«Иногда сотрудник может намеренно преподавать философию, противоречащую вашему кодексу поведения, считая, что она соответствует вашей философии.
«Будьте внимательны к сотрудникам, которые стремятся использовать своё положение для преподавания и выражения личных убеждений.
«Помните комментарий Майка Дитки о лидерстве после победы его Bears в Супербоуле: «Личный контакт — часть практического управления. Идите в кабинет другого парня; расскажите ему, что у вас на уме, чтобы не возникло недопонимания.
Андердог: стремитесь быть аутсайдером на одно очко
В идеале я хотел внушить каждому члену нашей группы убеждение, что независимо от соперника мы были аутсайдером на одно очко, что предстоящая команда была лишь немного лучше нас или имела достаточно мотивации, чтобы действительно повысить уровень своей игры.
Громкие овации большому эго
Преданность и жертвенность относятся к личным характеристикам, которые я ценю в людях больше всего
Не позволяйте никому говорить вам, что большое эго — это плохо
«Оценивая людей, я высоко ценю эго. Оно часто превращается в яростное желание показать всё, на что они способны, и внутреннюю уверенность, которая хорошо служит им, когда становится по-настоящему тяжело.
Используйте четыре самых сильных слова
Вам нужно растягивать людей, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал. Самый сильный способ сделать это — набраться смелости и сказать: «Я верю в тебя» теми словами и способом, которые вам удобны. Эти четыре слова — или их эквиваленты — составляют самое вдохновляющее сообщение, которое может передать лидер. Есть много разных способов это сделать, но фундаментальное, лежащее в основе сообщение всегда должно быть одним: «Я верю в тебя. Я знаю, что ты можешь сделать эту работу
И всегда помните: никто никогда не вернётся к вам позже и не скажет «спасибо» за то, что вы ожидали от него слишком мало.
Держитесь, пока не прибудет помощь: держите начальника в курсе
Прочитают они или нет, заваливайте начальство документированной информацией — прогнозами, оценками, отчётами о прогрессе, обновлениями статуса. Затем просите о периодических встречах. Очень профессионально заставьте их понять, что вы делаете всё возможное и что это задокументировано; фактически они держат это в большой папке у себя в руках. Открытая и честная коммуникация с начальством, письменная и устная, — ценный инструмент, не позволяющий ему прийти к неверным выводам.
Не спускайте глаз с мяча
Умиротворяя тех, кто может решить вашу судьбу во время полосы поражений или попытки переломить ситуацию, — начальника, совет директоров или акционеров, — вы также должны быть абсолютно дисциплинированы, сосредотачивая собственное внимание на том, что действительно важно. Вот дюжина ежедневных напоминаний, которые помогут вам не сбиться с пути:
Сосредоточьтесь на том, что даст результаты, а не на результатах, на процессе, а не на призе.
Проявляйте внутреннюю стойкость, исходящую от четырёх самых эффективных инструментов выживания, которыми может обладать лидер: компетентности, самообладания, терпения и здравого смысла.
Поддерживайте уровень профессиональной этики и все детали собственного Стандарта работы.
Не изолируйтесь. Помните, что по мере нарастания проблем ваши отношения с сотрудниками становятся ещё важнее. Это ключ к сохранению команды. (Однако не становитесь слишком дружелюбными. Фамильярность может быть смертельной.)
Не позволяйте масштабу вызова отвлечь вас от постепенных шагов, необходимых для перемен. Продолжайте уделять внимание деталям.
Излучайте позитивный и решительный настрой. Никогда, никогда не выражайте сомнений, но избегайте неуместного солнечного оптимизма в тёмные времена.
Проводите встречи с сотрудниками, рассказывая, чего ожидать; учите их, что ближайшее будущее может быть трудной поездкой, но под вашим руководством и при их поддержке всё изменится.
Не называйте какую-то концепцию или новый план тем, что «вернёт нас на правильный путь». Помните, что простые средства редко решают сложную проблему.
Обеспечьте должный уровень вежливости и уважения ко всем членам организации. В трудные времена цивилизованность — большое достоинство.
Не умоляйте сотрудников «работать лучше».
Избегайте постоянных угроз или упрёков.
Работайте со своим непосредственным начальником или начальниками один на один, постоянно. Ожидайте предательства, если результаты не придут немедленно. (Вы откладываете предательство, держа начальство в курсе.)
Sine Qua Non: ваша трудовая этика
Для меня отправная точка всего — прежде стратегии, тактики, теорий, управления, организации, философии, методологии, таланта или опыта — это трудовая этика. Без неё значительного масштаба вы стоите в воде без движения, вам конец.
Командир должен с самого начала приучить штаб к высокому темпу и постоянно поддерживать его. Если он хоть раз позволит себе удовлетвориться нормами или чем-то меньшим, чем максимальные усилия, он сходит с дистанции уже на старте и рано или поздно получит горький урок.
Вы не сможете этого сделать, если невидимы, заперты в своём кабинете вместо того, чтобы быть там, вместе с командой. Великолепная трудовая этика лидера должна быть видна, чтобы её восприняли, должна быть воспринята, чтобы стать нормой организации.
Высвободите наставников: скажите команде преподавать
Я сделал из своих учеников учителей. Игроки стали тренерами. Такая встроенная команда учителей существует и в вашей организации. Используйте её.
Моя философия, согласно которой члены команды обучают новичков системе организации, не только крестикам и ноликам, но и установкам и действиям, обеспечивающим результативность, необходима для самоподдерживающейся победной организации. Это достигается через наставничество внутри организации. А чтобы наставничество существовало, члены вашей команды должны искренне верить, что их главная преданность — продвижению общего блага группы: «Что хорошо для нас, хорошо и для меня». Этому трудно научить, но это часть принципа связи и продолжения, встроенного в мой Стандарт работы.
Девять шагов к здоровому сердцу
Позвольте предложить девять шагов, связанных с правильным отношением к людям, чтобы у вашей организации было здоровое сердце:
Оказывайте каждому человеку то же уважение, поддержку и справедливое отношение, которых ожидали бы сами, если бы ваши роли поменялись.
«Лидерство включает многих людей, и каждому нужна собственная ролевая идентичность в организации. Найдите, что человек делает лучше всего, используйте и подчёркивайте это и держитесь подальше от его слабостей.
Демонстрируйте выраженную приверженность сотрудникам, обеспечивая рабочую среду, которая позволяет им достичь максимального потенциала и продуктивности.
Признавайте уникальность каждого сотрудника
Самые талантливые сотрудники часто очень независимы. Это требует от вас тщательно продумывать, как вы взаимодействуете и общаетесь с таким человеком. Творческие люди обычно страстно желают как можно скорее воплотить свои идеи. Им нужно помочь понять, что не каждая идея уместна и что создание новой концепции — лишь начало процесса, включающего оценку, сравнения, практичность и многое другое. Но будьте осторожны, чтобы не задушить благоприятную для идей среду своей организации
Хотя временами благо группы и благо отдельного человека могут расходиться, в лучшем случае «благо» группы и человека должно совпадать. Когда это не так, вам будет полезно объяснить причины расхождения человеку, который считает, что с ним плохо обошлись, — например, когда его обходят с повышением. (В моём случае игрок иногда хотел играть на одной позиции, когда на самом деле ему больше подходила другая. Я пытался объяснить это человеку, чью цель отклоняли. У вас тоже может быть человек, которому нужно дать направление, чтобы он играл на сильной стороне внутри организации. И вам, возможно, придётся объяснить, как это помогает цели команды.)
Людям наиболее комфортно с тем, как к ним относятся, когда их обязанности изложены в конкретных деталях, а работу можно измерить конкретными показателями. Ключ — документировать, прояснять эти ожидания.
Крайне важно, чтобы уровень ожиданий сотрудников был разумным, достижимым и высоким. Хотя вам следует проявлять гибкость в рабочей среде, чтобы учитывать потребности сотрудников, в отношении ожиданий от их работы вы должны быть непреклонны.
Установите протокол взаимодействия членов организации друг с другом. Это необходимо для предотвращения изоляции подразделений и «защиты территории». Дайте им знать, что их первый приоритет — выполнять свою работу; второй — помогать другим выполнять их работу.
To Succeed You Must Fail
One of the profound lessons I have learned during my career, namely, that even when you have an organization brimming with talent, victory is not always under your control. Rather, it’s like quicksilver—fleeting and elusive, not something you can summon at will even under the best circumstances. Almost always, your road to victory goes through a place called “failure.”
The ability to help the people around me self-actualize their goals underlines the single aspect of my abilities and the label that I value most—teacher.
When the inevitable setback, loss, failure, or defeat comes crashing down on you—losing a big sale, being passed over for a career-making promotion, even getting fired—allow yourself the “grieving time,” but then recognize that the road to recovery and victory lies in having the strength to get up off the mat and start planning your next move.
This is how you must think if you want to win. Otherwise you have lost.
MY FIVE DOS FOR GETTING BACK INTO THE GAME:
Do expect defeat. It’s a given when the stakes are high and the competition is working ferociously to beat you. If you’re surprised when it happens, you’re dreaming; dreamers don’t last long.
Do force yourself to stop looking backward and dwelling on the professional “train wreck” you have just been in. It’s mental quicksand.
Do allow yourself appropriate recovery—grieving—time. You’ve been knocked senseless; give yourself a little time to recuperate. A keyword here is “little.” Don’t let it drag on.
Do tell yourself, “I am going to stand and fight again,” with the knowledge that often when things are at their worst you’re closer than you can imagine to success. Our Super Bowl victory arrived less than sixteen months after my “train wreck” in Miami.
Do begin planning for your next serious encounter. The smallest steps—plans—move you forward on the road to recovery. Focus on the fix.
MY FIVE DON’TS:
Don’t ask, “Why me?”
Don’t expect sympathy.
Don’t bellyache.
Don’t keep accepting condolences.
Don’t blame others.”
STANDARD OF PERFORMANCE
Great teams in business, in sports, or elsewhere have a conscience. At its best, an organization—your team—bespeaks values and a way of doing things that emanate from a source; that source is you—the leader. Thus, the dictates of your personal beliefs should ultimately become characteristics of your team.
My Standard of Performance—the values and beliefs within it—guided everything I did in my work at San Francisco and are defined as follows:
Exhibit a ferocious and intelligently applied work ethic directed at continual improvement; demonstrate respect for each person in the organization and the work he or she does; be deeply committed to learning and teaching, which means increasing my own expertise; be fair; demonstrate character; honor the direct connection between details and improvement, and relentlessly seek the latter; show self-control, especially where it counts most—under pressure; demonstrate and prize loyalty; use positive language and have a positive attitude; take pride in my effort as an entity separate from the result of that effort; be willing to go the extra distance for the organization; deal appropriately with victory and defeat, adulation and humiliation (don’t get crazy with victory nor dysfunctional with loss); promote internal communication that is both open and substantive (especially under stress); seek poise in myself and those I lead; put the team’s welfare and priorities ahead of my own; maintain an ongoing level of concentration and focus that is abnormally high; and make sacrifice and commitment the organization’s trademark.
From the start, my prime directive, the fundamental goal, was the full and total implementation throughout the organization of the actions and attitudes of the Standard of Performance
I had no grandiose plan or timetable for winning a championship, but rather a comprehensive standard and plan for installing a level of proficiency—competency—at which our production level would become higher in all areas, both on and off the field, than that of our opponents. Beyond that, I had faith that the score would take care of itself.
During this early period I began hiring personnel with four characteristics I value most highly: talent, character, functional intelligence (beyond basic intelligence, the ability to think on your feet, quickly and spontaneously), and an eagerness to adopt my way of doing things, my philosophy.
I was insisting that all employees not only raise their level of “play” but dramatically lift the level of their thinking—how they perceived their relationship to the team and its members; how they approached the vagaries of competition; and how willing they were to sacrifice for the goals I identified.
Much of this relates to the respect and sensitivity we accorded one another and to an appreciation of the roles each member of our organization fulfilled. Each player had a connection to and was an extension of his teammates.
The leader’s job is to facilitate a battlefield-like sense of camaraderie among his or her personnel, an environment for people to find a way to bond together, to care about one another and the work they do, to feel the connection and extension so necessary for great results. Ultimately, it’s the strongest bond of all, even stronger than money.
The culture precedes positive results. Champions behave like champions before they’re champions; they have a winning standard of performance before they are winners.
Establishing Your Standard of Performance
In quantifying and implementing your own version of the Standard of Performance, the following guidelines are a good reference point:
Start with a comprehensive recognition of, reverence for, and identification of the specific actions and attitudes relevant to your team’s performance and production.
Be clarion clear in communicating your expectation of high effort and execution of your Standard of Performance. Like water, many decent individuals will seek lower ground if left to their own inclinations. In most cases you are the one who inspires and demands they go upward rather than settle for the comfort of doing what comes easily. Push them beyond their comfort zone; expect them to give extra effort.
Let all know that you expect them to possess the highest level of expertise in their area of responsibility.
Beyond standards and methodology, teach your beliefs, values, and philosophy. An organization is not an inanimate object. It is a living organism that you must nurture, guide, and strengthen.
Teach “connection and extension.” An organization filled with individuals who are “independent contractors” unattached to one another is a team with little interior cohesion and strength.
Make the expectations and metrics of competence that you demand in action and attitudes from personnel the new reality of your organization.
Creating gold from dross is alchemy; making lemonade when you’re given lemons is leadership; making lemonade when you don’t have any lemons is great leadership.
In a sense, the naysayers were seeking victory, but only if it came the old-fashioned way. They were locked into the past and unwittingly locking themselves out of the future. Leaders do this to themselves and their organizations all the time.
Lessons of the Bill Walsh Offense
My new short precision pass-oriented offense was ostensibly created out of nothing. In fact, it was created out of existing assets that only needed to be “seen” and then capitalized on in new ways. There are several elements in its evolution that are worth evaluating as they pertain to your own leadership.
Success doesn’t care which road you take to get to its doorstep. The traditionalists—rigid and resistant in their thinking—who sneered at the new passing system I was creating were soon trying to figure out why it was beating them and how to copy it.
Be bold. Remove fear of the unknown—that is, change—from your mind. Respect the past without clinging to it: “That’s the way we’ve always done it” is the mantra of a team setting itself up to lose to an organization that’s not doing it that way any more.
Desperation should not drive innovation. Here’s a good question to write on a Post-it Note and put on your desk: “What assets do we have right now that we’re not taking advantage of?”. While waiting to get what you want—a “quarterback with a strong arm”—make the most of what you’ve got.”
Be obsessive in looking for the upside in the downside. My evaluation of Virgil Carter’s “weak” résumé, his so-called limited assets, led directly to utilizing them productively. Why? Instead of looking for reasons we couldn’t make it work, I sought solutions that would make it succeed.
Welcome Skeptics to Your Team
In your own challenges, are you receptive to new, even unorthodox ways of getting things done?
The fact that we had seemingly no options forced us to come up with new options—the West Coast Offense. But should desperation be the primary determinant for seeking new direction, innovative solutions?
Share the Glory
Give ample credit to those working with me. Few things offer greater return on less investment than praise—offering credit to someone in your organization who has stepped up and done the job.
Write Your Own Script for Success
Having a well-thought-out plan ready to go in advance of a change in the weather is the key to success. I came to understand this when I realized that making decisions off the top of my head was a recipe for a bad decision—especially under pressure.
The motto of the Boy Scouts, “Be Prepared,” became my modus ope randi, and to be prepared I had to factor in every contingency: good weather, bad weather, and everything in between. I kept asking and answering this question: “What do I do if . . . ?”
It’s the same for you, of course: “What do you do if . . . ?” Most leaders take this no deeper than the first level of inquiry. You must envision the future deeply and in detail—creatively—so that the unforeseeable becomes foreseeable. Then you write your script for the foreseeable.
Scripting was a preprepared format, a flexible blueprint that I used to navigate through the turmoil, uncertainty, and stress of competition. “If this situation arises, we do this; if this happens, we do that.” On and on. It was almost by the numbers.
Protect Your Blind Side: The Leadership Two-Step: Move/Countermove
You may have to prompt yourself to continually and aggressively analyze not only your personnel but your organization’s vulnerabilities: What’s our blind side? What are the implications of the competition’s recent initiative? What’s our countermove to their move? Or is one even necessary?
The Archaeology of Leadership: Seek Reward in the Ruins
Every leader does year-end reviews and comes to conclusions of one sort or another. My observation is that two leaders—coaches—looking at the same information will not see the same thing. The one who’s a more skilled analyst, who digs deeper and wider, will benefit more. It is an endeavor to which I allocated as much energy as my preparation for every game and opponent.
In planning for a successful future, the past can show you how to get there.
“I Am the Leader!”
Someone will declare, “I am the leader!” and expect everyone to get in line and follow him or her to the gates of heaven or hell. My experience is that it doesn’t happen that way. Unless you’re a guard on a chain gang, others follow you based on the quality of your actions rather than the magnitude of your declarations.
The Common Denominator of Leadership: Strength of Will
The leader who will not be denied, who has expertise coupled with strength of will, is going to prevail.
Some leaders are volatile, some voluble; some stoic, others exuberant; but all successful leaders know where we want to go, figure out a way we believe will get the organization there (after careful consideration of relevant available information), and then move forward with absolute determination.
It is good to remind yourself that this quality—strength of will—is essential to your survival and success.
You may be standing alone. This is when you find out if you’re a leader.
In my years as a head coach, I wanted a democratic-style organization with input and communication and freedom of expression, even opinions that were at great variance with my ideas. But only up to a point. When it was time for a decision, that decision would be made by me according to dictates having to do with one thing only, namely, making the team better.
And once the decision was made, the discussion was over. My ultimate job, and yours, is not to give an opinion. Everybody’s got an opinion. Leaders are paid to make a decision. The difference between offering an opinion and making a decision is the difference between working for the leader and being the leader.
Be Wrong for the Right Reasons
So the question is this: How do you know when it’s time to quit, to try another approach, to move in a different direction.
When is it time to say, “I’m wrong”? Here’s the answer: There is no answer; there is no cut-and-dried formula.
A leader must be keen and alert to what drives a decision, a plan of action. If it was based on good logic, sound principles, and strong belief, I felt comfortable in being unswerving in moving toward my goal. Any other reason (or reasons) for persisting were examined carefully. Among the most common faulty reasons are (1) trying to prove you are right and (2) trying to prove someone else is wrong.
Here’s a short checklist worth keeping in mind when it comes to persevering, to doing it “your way” at all costs:
A leader must never quit.
A leader must know when to quit.
Proving that you are right or proving that someone is wrong are bad reasons for persisting.
Good logic, sound principles, and strong belief are the purest and most productive reasons for pushing forward when things get rough.
Protect Your Turf
Leaders who don’t understand what their territory is and how to protect it will soon find themselves with no turf to protect.
Be a Leader—Twelve Habits Plus One
When you fall prey to the naysayers who eagerly provide you with all the reasons why you won’t succeed, why you can’t win, and why you should quit, you have lost the winner’s edge. When that happens, the game is over, regardless of your profession.
Here are twelve habits I have identified over the years that will make you be a better leader:
Be Yourself! You must be the best version of yourself that you can be; stay within the framework of your own personality and be authentic. If you’re faking it, you’ll be found out.
Be committed to excellence. My commitment to this “product”—excellence—preceded my commitment to winning football games. At all times, in all ways, your focus must be on doing things at the highest possible level.
Be positive. I spent far more time teaching what to do than what not to do; far more time teaching and encouraging individuals than criticizing them; more time building up than tearing down. There is a constructive place for censure and highlighting negative aspects of a situation, but too often it is done simply to vent and creates a barrier between you and others. Maintain an affirmative, constructive, positive environment.
Be prepared. (Good luck is a product of good planning.) Work hard to get ready for expected situations—events you know will happen. Equally important, plan and prepare for the unexpected. “What happens when what’s supposed to happen doesn’t happen?” is the question that you must always be asking and solving. No leader can control the outcome of the contest or competition, but you can control how you prepare for it.
Be detail-oriented. High performance is achieved small step by small step through painstaking dedication to pertinent details.
Be organized. You must think clearly with a disciplined mind, especially in regard to the most efficient and productive use of time and resources.
Be accountable. “Answerability starts with you. If you make excuses—which is first cousin to “alibiing”—so will those around you.
Be near-sighted and far-sighted. Keep everything in perspective while simultaneously concentrating fully on the task at hand. All decisions should be made with an eye toward how they affect the organization’s performance—not how they affect you or your feelings. All efforts and plans should be considered not only in terms of short-run effect, but also in terms of how they impact the organization long term
Be fair. Be clear in your own mind as to what you stand for. And then stand up for it.
Be firm. I would not budge one inch on my core values, standards, and principles.
Be flexible. “Consistency is crucial, but you must be quick to adjust to new challenges that defy the old solutions.
Believe in yourself. To a large degree, a leader must “sell” himself to the team. This is impossible unless you exhibit self-confidence.
Be a leader. You must be able to inspire and motivate through teaching people how to execute their jobs at the highest level. You must care about people and help those people care about one another and the team’s goals. And you must never second-guess yourself on decisions you make with integrity, intelligence, and a team-first attitude.
Sweat the Right Small Stuff: Sharp Pencils Do Not Translate into Sharp Performance
As a leader, when you find yourself with a host of problems that seemingly defy solution and start dwelling on the least relevant or even irrelevant aspects of your job.
Tell yourself this: “There’ll be plenty of time for pencils, parties, and socializing when I lose my job, because that’s what’s going to happen if I continue to avoid the hard and harsh realities of doing my job.
Here are ten additional nails you can pound into your professional coffin:
Exhibit patience, paralyzing patience.
Engage in delegating—massive delegating—or conversely, engage in too little delegating.
Act in a tedious, overly cautious manner.
Become best buddies with certain employees.
Spend excessive amounts of time socializing with superiors or subordinates.
Fail to continue hard-nosed performance evaluations of longtime—“tenured”—staff members, the ones most likely to go on cruise control, to relax.
Fail to actively participate in efforts to appraise and acquire new hires.
Trust others to carry out your fundamental duties.
Find ways to get out from under the responsibilities of your position, to move accountability from yourself to others—the blame game.
Promote an organizational environment that is comfortable and laid-back in the misbelief that the workplace should be fun, lighthearted, and free from appropriate levels of tension and urgency.
Good Leadership Percolates Down
If your staff doesn’t seem fully mobilized and energized until you enter the room, if they require your presence to carry on at the level of effort and excellence you have tried to install, your leadership has not percolated down.
You Must Have a Hard Edge
leader needs a very hard edge inside; it has to lurk in there somewhere and come out on occasion. You must be able to make and carry out harsh and, at times, ruthless decisions in a manner that is fast, firm, and fair. Applied correctly, this hard edge will not only solve the immediate difficulty, but also prevent future problems by sending out this important message: Cross my line and you can expect severe consequences. This will have ongoing benefits for your organization.
From time to time, leaders must show this hard edge. They must make those around them somewhat uneasy, even ill at ease, in not knowing what to expect from you, the leader. The knowledge that there is this hardness inside you can have a very sobering effect on those who might otherwise be sloppy—those who occasionally need to be reminded of your policies and practices.
Montana’s Leadership by Example: Cool, Calm, and Collected
Joe Montana’s leadership was grounded in this key characteristic: Despite the fact that he was the starting quarterback, with all of the trappings that come with that position, he never played favorites or believed that a person’s reputation, status, or credentials entitled him to special treatment. When you worked with Joe, you were treated as an equal. There were no stars in the Montana system, including Joe Montana. That corny old cliché, “One for all and all for one,” could have been written with him in mind.
Montana’s kind of leadership is a great starting point, in my view, for what any good leader strives to do, namely, bring out the best in people. In order to manage people effectively, you must act responsibly and professionally in your capacity as leader. In this regard, you should employ an approach that is based on the following principles:
Treat people like people. Every player on our team wore a number; no player on our team was “just a number.” Treat each member of your organization as a unique person. I was never pals with players, but I never viewed any of them as an anonymous member of an organizational herd.
Seek positive relationships through encouragement, support, and critical evaluation. Maintain an uplifting atmosphere at work with your ongoing positive, enthusiastic, energizing behavior.
Afford everyone equal dignity, respect, and treatment.
Blend honesty and “diplomacy.” At times, it is both humane and practical to soften the heavy blow of a demotion or termination with compassion and empathy. It will also help prevent or reduce a toxic response that can ripple through the organization when word spreads that someone feels he or she has been treated roughly “without cause. Nevertheless, “rough treatment” serves a purpose occasionally.
Allow for a wide range of moods, from serious to very relaxed, in the workplace depending on the circumstances. Set the acceptable tone by your own demeanor, and develop the fine art of knowing when to crack the whip or crack a joke.
Avoid pleading with players to “get going” or trying to relate to them by adopting their vernacular. Strong leaders don’t plead with individuals to perform.
Make each person in your employ very aware that his or her well-being has a high priority with the organization and that the well-being of the organization must be his or her highest professional priority.
Give no VIP treatment. Except on a very short-term “reward” basis that is understood as such—for example, a special parking spot for the employee of the month.
Speak in positive terms about former members of your organization. This creates a very positive impression and signals that respect and loyalty extend beyond an individual’s time on your payroll.1
Demonstrate interest in and support for the extended families of members of the organization.
Communicate on a first-name basis without allowing relationships to become buddy-buddy. Deep resentments can develop when others see you playing favorites by exhibiting a special bond with select members of the group.
Don’t let differences or animosity linger. Cleanse the wound before it gets infected.
The Leverage of Language
When I criticized or gave feedback to someone, it wasn’t defeatist. It was always focused on the here and now and never conjured up images or incidents of poor play over the previous days or weeks
Employees can thrive in an environment where they know exactly what is expected of them—even when those expectations are very high.
When it comes to telling people what you expect from them, don’t be subtle, don’t be coy, don’t be vague.
Quality collaboration is only possible in the presence of quality communication; that is, the free-flowing and robust exchange of information, ideas, and opinions. And “having big ears”—the skill of being a great listener—is the first law of good communication. (The second law is “When you’re not listening, ask good questions.”)
If someone told me that leadership is as easy as one, two, three, I’d reply, “Only if the one, two, and three are as follows:1. Listen2. Learn3. Lead”
Everybody can be a winner when “Be a Good Listener” is at the top of your leadership mission statement. Good collaboration begins with big ears.
Create Uncertainty
The people around you must feel somewhat on edge with you at times because they know there’s another side of your personality—ill at ease because they don’t always know what to expect and have come to understand there’s a toughness within you. Ideally, those you lead are driven to excel by the expertise, example, inspiration, and motivation you offer—the Standard of Performance you define and personify—but sometimes you have to snarl to remind them of the consequences of straying from your standards.
This is part of the tough (at times severe) side of leadership necessary to eliminate a comfort zone, which can creep into an organization and keep it from pushing on to higher and higher levels. One of the tools I used to accomplish this was to emulate Pete Newell—to shake things up with a somewhat contrived show of temper that comes from nowhere and disappears just as quickly.
Sometimes you snarl; sometimes you bite; sometimes you smile and give a thumbs-up. There’s a little bit of the actor in all good leaders.
Teaching Defines Your Leadership
Passion is not just having a desire to do the job of teaching.
Expertise is the inventory of knowledge and experience you possess on a particular subject.
Communication is the ability to organize and then successfully convey your informed thoughts.
Persistence is essential because knowledge is rarely imparted on the first attempt.
While passion, expertise, communication, and persistence are the four essentials of good teaching and learning, I would also add these nuts-and-bolts practices to facilitate what you do as a leader who is a great teacher:
Use straightforward language. No need to get fancy.
Be concise. For many leaders it’s harder to be brief than to be long-winded. We love to hear ourselves talk.
Account for a wide range of difference in knowledge, experience, and comprehension among members of your organization.”
Account for some members of the group being more receptive and ready to learn than others (for reasons out of your control)
Be observant during your comments. Know if you’re connecting.”
Strongly encourage note taking.
Employ a somewhat unpredictable presentation style. “Droning on” is the most common style, and you may have to work on stepping it up so that you don’t fall into the “drone trap.”
Organize with logical, sequential building blocks in your communication.
Encourage appropriate audience participation.
Use visual aids.
Remember Sun-tzu: “With more sophistication comes more control.” The more you work at refining your teaching—increasing its sophistication—the greater your control of the teaching (and learning) process.
You’re as Good as Your Good People
My checklist of personal qualities—assets—in potential staff members:
A fundamental knowledge of the area he or she has been hired to manage.
A relatively high—but not manic—level of energy and enthusiasm and a personality that is upbeat, motivated, and animated.
The ability to discern talent in potential employees whom he or she will recommend to you.
An ability to communicate in a relaxed yet authoritative—but not authoritarian—manner.
Unconditional loyalty to both you and other staff members.”
My checklist for keeping good staff members on the same page:
You must establish clear parameters for your staff regarding the overall method by which you expect things to be done.
Any philosophical differences that crop up must be identified and addressed by you in private meetings with the individual(s).
“You must recognize that staff members may work in different ways, using approaches that are at variance with yours.
“To ensure unanimity throughout the staff, make unannounced visits to various department meetings.
“Don’t cede inordinate power or control to a staff member simply because you are relieved to have an experienced and proven performer come on board.
“Sometimes a staff member may intentionally teach a philosophy that is at odds with your code of conduct, in the belief that it conforms to your philosophy.
“Be alert for those staff members who seek to use their position to teach and express their personal beliefs.
“Remember Mike Ditka’s comment on leadership after his Bears won a Super Bowl championship: “Personal contact is part of hands-on management. Go to the other guy’s office; tell him what you have in mind so there is no misunderstanding.
The Under: Strive to Be a One-Point Underdog
Ideally, I wanted to instill in each member of our group the belief that, regardless of the opponent, we were a one-point underdog, that the upcoming team was just a little better than we were or had motivation enough to really raise their level of play.
A Big Cheer for a Big Ego
Commitment and sacrifice are among the personal characteristics I value most highly in people
Don’t let anybody tell you that a big ego is a bad thing
“In evaluating people, I prize ego. It often translates into a fierce desire to do their best and an inner confidence that stands them in good stead when things really get rough.
Use the Four Most Powerful Words
You need to stretch people to help them achieve their full potential. The most powerful way to do this is by having the courage to say, “I believe in you,” in whatever words and way are comfortable for you. These four words—or their equivalents—constitute the most inspirational message a leader can convey. There are many different ways to do it, but the fundamental and underlying message must always be the same: “I believe in you. I know you can do the job
And always keep this in mind: Nobody will ever come back to you later and say “thank you” for expecting too little of them.
Hold on Until Help Arrives: Keep Your Boss in the Loop
Whether they read it or not, flood your superiors with information that is documented—projections, evaluations, reports on progress, status updates. Then ask for periodic meetings. In a very professional way, force them to understand that you’re doing everything you possibly can and that it’s documented; in fact, they’re holding it in that large folder in their hands. Open and honest communication with your superiors, both written and verbal, is a valuable tool in keeping them from coming to the wrong conclusions.
Keep Your Eye on the Ball
While mollifying those who may decide your fate during a losing streak or turnaround effort—the boss, board of directors, or shareholders—you also need to be absolutely disciplined in focusing your own attention on what really matters. Here are a dozen daily reminders that will help keep you on the right track:
Concentrate on what will produce results rather than on the results, the process rather than the prize.
Exhibit an inner toughness emanating from four of the most effective survival tools a leader can possess: expertise, composure, patience, and common sense.
Maintain your level of professional ethics and all details of your own Standard of Performance.
Don’t isolate yourself. Keep in mind that as troubles mount, your relationships with personnel become even more critical. They are the key to holding the staff together. (Don’t get too friendly, however. Familiarity can be deadly.)
Don’t let the magnitude of the challenge take you away from the incremental steps necessary to effect change. Continue to be detail oriented.
Exude an upbeat and determined attitude. Never, ever express doubt, but avoid an inappropriate sunny optimism in dark times.
Hold meetings with staff educating them on what to expect; teach them that the immediate future may be a rough ride but that things will change under your leadership and with their support.
Don’t label some concept or new plan the thing that will “get us back on track.” Keep in mind that simple remedies seldom solve a complex problem.
Ensure that an appropriate level of courtesy and respect is extended to all members of the organization. When things are tough, civility is a great asset.
Don’t plead with employees to “do better.”
Avoid continual threatening or chastising.
Deal with your immediate superior(s) on a one-to-one, ongoing basis. Expect betrayal if results are not immediate. (You extend the time before betrayal occurs by keeping your superiors in the loop.)
Sine Qua Non: Your Work Ethic
For me, the starting point for everything—before strategy, tactics, theories, managing, organizing, philosophy, methodology, talent, or experience—is the work ethic. Without one of significant magnitude you’re dead in the water, finished.
A commander must accustom his staff to a high tempo from the outset, and continuously keep them up to it. If he once allows himself to be satisfied with norms, or anything less than an all-out effort, he gives up the race from the starting post, and will sooner or later be taught a bitter lesson.
You cannot do that if you’re invisible, cooped up in your office instead of being out there with your team. A leader’s great work ethic must been seen to be perceived, must be perceived if it is to be the organization’s norm.
Unleash Mentors: Tell Your Team to Teach
I made teachers out of my students. The players became coaches. This built-in crew of teachers exists in your own organization. Tap into it.
My philosophy of team members teaching new arrivals the organization’s system, not just X’s and O’s but the attitudes and actions of performance, is essential to a self-sustaining winning organization. It is accomplished through mentoring within your organization. And for mentoring to exist, members of your team must truly believe that their first loyalty is to furthering the good of the group: “What is good for us is good for me.” That’s tough to teach, but it’s part of the connection and extension principle that was built into my Standard of Performance.
Nine Steps for a Healthy Heart
Let me suggest nine steps you can take that involve treating people right, for having a healthy heart in your organization:
Afford each person the same respect, support, and fair treatment you would expect if your roles were reversed.
“Leadership involves many people, each with their own need for role identity within the organization. Find what a person does best, utilize and emphasize it, and steer clear of his or her weaknesses.
Demonstrate a pronounced commitment to employees by providing a work environment that enables them to achieve their maximum potential and productivity.
Acknowledge the uniqueness of each employee
The most talented personnel often are very independent minded. This requires that you carefully consider how you relate to and communicate with this type of individual. Creative people usually bring a passion to seeing their ideas put into play as quickly as possible. They must be helped to understand that not every idea is appropriate and that coming up with a new concept is just the start of a process that includes evaluation, comparisons, practicability, and more. But be careful not to quash an idea-friendly environment in your organization
While at times a divergence may exist between the good of the group and the good of the individual, in a best-case scenario the group’s and the individual’s “good” should be the same. When this is not the case, you are well served to explain the reasons behind the divergence to the person who feels badly treated—for example, when he or she is passed over for promotion. (For me, occasionally a player wanted to play one position when, in fact, he was better suited to another. I attempted to explain this to the individual whose goal was being denied. You may have an individual who similarly needs direction to play to his or her strength within your organization. And you may have to explain how this benefits the goal of the team.)
People are most comfortable with how they are being treated when their duties are laid out in specific detail and their performance can be gauged by specific metrics. The key is to document—clarify—those expectations.
It is critical that employee expectation levels be reasonable, attainable, and high. While you should exhibit flexibility in the work environment to accommodate the needs of employees, you should be inflexible with regard to your expectations of their performance.
Establish a protocol for how members of the organization interact with one another. This is essential to preventing compartmentalization and “turf protection.” Let them know their first priority is to do their job; their second priority is to facilitate others in doing their jobs.
Разговор — это прежде всего очередность реплик.
Диалог, а не монолог.
Вы делите время разговора; вы также слушаете и выражаете понимание.
Следует различать людей-«радиаторов» и людей-«стоков».
Есть несколько типов «истощителей»:
Зануда-энтузиаст. Они источают энергию и энтузиазм, но это может чрезвычайно утомлять окружающих. Это эгоцентрично и односторонне, без какого-либо признания потребностей слушателя. Сам по себе энтузиазм вовсе не гарантирует хорошего разговора!
Робот-зануда. Они похожи на зануд-энтузиастов без энтузиазма. Они вообще не хотят разговаривать с вами, но чувствуют обязанность. Вы можете побудить их быть более настоящими, задавая искренние вопросы и не удовлетворяясь шаблонными ответами.
Эхо-зануда. Они ничем не рискуют, не привносят ни одной идеи, мнения или чувства, а лишь соглашаются с вами, повторяют ваши слова или говорят самое очевидное, так что вы вынуждены тащить весь разговор и ничего не получаете взамен. Возможно, человек просто нервничает, и, если вам удастся помочь ему расслабиться, есть шанс на более хороший разговор.
Эго-зануда. Они похожи на зануд-энтузиастов, но с одной-единственной темой — собой.
Королева сплетен. Они с большой радостью вступают в разговор, пока она/он может говорить о других людях негативно.
Ноющие Микки и Минни. Они рады разговаривать, но относятся к жизни настолько негативно, что тянут вас вниз и изматывают.
Возможно, вы хотите быть приятным собеседником, но, если вы ничем не рискуете, вы ничего не получаете.
Ваш первый и важный шаг при начале разговора с кем-то — установить связь.
Построить связь с другим человеком — значит создать ритм, или сходство. И самый очевидный, хотя, конечно, не единственный способ сделать это — найти общую тему. Под «общей» я имею в виду «совместную», но также «обычную» — повседневную и универсальную.
Предложите простую тему вроде путешествий, дома или отдыха, которую другому человеку будет легко подхватить. Цель — установить связь, а не блеснуть своими специальными знаниями, поэтому сохраняйте простоту и общий характер и будьте готовы переходить от одного к другому, пока не найдете взаимную тему.
Делая первые осторожные шаги в разговоре, обращайте внимание на предпочитаемый людьми фокус внимания. Какова бы ни была обсуждаемая тема, людям нравится сосредотачиваться на определенных элементах, и их предпочтения обычно довольно постоянны.
Если вы никогда не переводите дух и не проверяете глазами, следуют ли слушатели за вами интеллектуально и эмоционально, они быстро потеряют интерес.
Подстройка под человека
Проще и надежнее всего настроиться на волну человека, прислушиваясь к звучанию его голоса и языку тела.
Когда люди хорошо устанавливают связь, они склонны повторять похожие движения или одинаково не двигаться.
Как и в случае с языком тела, чем лучше вы можете настроиться на тонкости голоса говорящего (скорость, громкость, высоту, диапазон), тем легче вам будет установить с ним связь.
Следует также соответствовать энергии говорящего.
Это не то же самое, что копировать настроение. Например, отвечая разгневанному человеку с высокой и сильной энергией, вы соответствуете его энергии и тоже произносите первые несколько слов энергично, чтобы он понял: я настраиваюсь на его настроение. Но сами вы не говорите сердито.
Вы подстраиваетесь, а затем ведете.
Первые слова вашего вмешательства должны быть такими же быстрыми и громкими, как общий гвалт: для вмешательства можно использовать вводную фразу вроде «Я хотел бы кое-что добавить». Как только ваше вмешательство услышали, вы можете изложить свою мысль, постепенно возвращаясь к своей обычной громкости и темпу, и люди будут слушать.
Когда вы готовы завершить разговор:
Измените тон голоса. Более высокий и быстрый тон обычно хорошо работает.
Встаньте — даже если другой человек вас не видит, — поскольку это меняет вашу энергию.
Если хотите, подведите итог разговора, чтобы завершить его.
Скажите другому человеку, что собираетесь сделать в результате разговора, если это поможет поставить точку.
Не нужно участвовать в разговоре, который идет вразрез с вашими ценностями.
Если разговор идет плохо, это не обязательно ваша вина. Важно не потерять себя в процессе. Полностью присутствуйте и не бойтесь быть собой.
Состояние ума
В гораздо большей степени, чем от навыка, голоса, беглости или интеллекта, хороший разговор в огромной степени зависит от вашего состояния ума. Прежде всего поймите, что ваше состояние ума не обязано быть вне вашего контроля. На свое состояние можно влиять.
Движение и дыхание
Напряжение сдерживает дыхание, поэтому продолжайте дышать!
Глубоко вдохните перед любым разговором, публичным выступлением и т. д.
Если приказ быть спокойным заставляет вас напрягаться, говорить себе успокоиться непродуктивно. Движение тела помогает деятельности ума.
Позитивные состояния
Ваши мысли сильно на вас влияют. То, как вы видите своих слушателей, воздействует на ваше отношение. Все, о чем вы думаете и что представляете, меняет ваше состояние.
Подумайте о разговоре, который вы собираетесь или хотели провести с кем-то:
Спросите себя: «К какому состоянию ума я хочу получить доступ для этого разговора?»
Запишите свои ответы (например, уверенность, спокойствие, сосредоточенность и т. д.)
Возьмите одно из состояний и вспомните конкретный момент своей жизни, когда вы находились в нем. Полностью переживите этот опыт заново. Повторите для каждого из остальных состояний.
Мысленно проиграйте будущий разговор и привнесите в него чувства, образы, звуки и физиологию состояний, которые вы отрабатывали.
Фокус вовне
Нельзя одновременно сосредоточиться внутри и снаружи. Вы либо визуализируете картины катастрофы, слушаете свой внутренний диалог и чувствуете себя плохо, либо смотрите глазами, слушаете звуки и ощущаете физические прикосновения внешнего мира.
Наслаждайтесь тишиной
Разговор расцветает в моменты тишины, и, если вы пытаетесь заполнить пространство из-за тревоги, вы нарушаете естественное течение.
Доверие к себе и другим
Обязательно сосредоточьтесь на другом человеке, но не теряйте себя. В разговоре вас поддерживают два важных фундаментальных допущения:
Вы хороши именно такими, какие вы есть. Вас достаточно.
Другим людям можно доверять. Вы можете думать о людях лучшее и предполагать у них лучшие намерения.
Сделайте замечание
Большинство непринужденных разговоров начинается без напора. Просто простая реплика, брошенная в воздух, на которую легко ответить или не отвечать, которая не ставит другого человека в неловкое положение и не обязывает его говорить.
Ненавязчиво задайте простой вопрос
Задавайте простые вопросы. Не спешите, без давления — разговор может завязаться, а может и нет.
Считайте свой простой вопрос подарком другому человеку и приглашением поговорить — если он захочет.
Попробуйте замечание, за которым следует вопрос
Замечание просто высказывается без обязательств, и, если его подхватывают, вы можете продолжить простым вопросом.
Представьтесь позитивно
Улыбнитесь человеку, протяните руку для приветствия и четко представьтесь. Затем сразу продолжите замечанием или вопросом, как раньше. Ваш общий настрой решит все.
Не беспокойтесь о том, чтобы придумать нечто умное. Искусство светской беседы — начать с чего-то простого, повседневного и уместного.
Как поддерживать разговор
Разговор похож на игру в теннис, где вопросы — подача, а ответы — возвращение мяча. Если за своим ответом вы задаете следующий вопрос, вы оставляете мяч в игре.
Добавляя немного больше
В более изящной игре вы не отбиваете мяч точно туда, откуда он прилетел, а меняете темп, каждый раз добавляя к ответу немного больше.
Открытые вопросы
После первоначального обмена вы получите от другого человека больше, если будете задавать вопросы, приглашающие к объяснению, а не к ответу «да» или «нет».
Смена темы
Если вы хотите перейти от текущей темы или хотите сказать либо спросить нечто не связанное с ней, это можно сделать, добавив вводное предложение, например:
«О, пока я не забыл, я хотел вам рассказать… Полностью меняя тему, я хотел бы кое-что вам рассказать…
Добавляя такое предложение, вы даете другому человеку время собраться к моменту, когда произнесете суть того, что намеревались сказать.
Репетиция собственной партии
Самая распространенная черта разговора — слушать вполуха, одновременно придумывая, что вы сами хотите сказать. Можно заметить, когда другие делают это: стремясь заговорить, они обычно учащают невербальные звуки согласия.
Всякий раз, когда вы кого-то слушаете, замечайте, как часто думаете о том, что сказать, когда наступит ваша очередь.
Утешение или отвлечение
Когда говорящий рассказывает о проблемах, слушать иногда больно, и у вас может возникнуть соблазн прервать его, чтобы все исправить. Вопрос в том, чье неудобство вы пытаетесь смягчить: другого человека или собственное?
В таких ситуациях, вероятно, требуется лишь слушать.
Как слушать хорошо
Величайшее слушание — услышать все и ничего не ожидать.
На самом деле слова представляют лишь небольшую часть смысла. Смысл и интуиция человека проявляются в языке его тела и тоне голоса.
Глубокое слушание возможно, когда вы полностью присутствуете умом и телом и находитесь в покое.
Влияние на разговор
Люди, искусные в разговоре, болтают далеко не случайным образом. У них есть намерение или намерения, обычно невысказанные, которые влияют на ход разговора.
Полезно остановиться на мгновение перед некоторыми разговорами и спросить себя: «Чего я на самом деле хочу от этого разговора?»
Разные виды разговора
Разговор склонен естественно переходить от одного вида беседы к другому свободно и плавно:
Разговор о вещах
Встречая людей впервые, вы, вероятно, выбираете безопасное и ненавязчивое безличное замечание, например: «Как добрались?»
Разговор о вещах включает:
Вещи; темы времени и места; информацию; занятия; обучение и факты; общий юмор.
Разговор о действиях
Вопросы о действиях позволяют представить человека за делом, не вынуждая его раскрывать то, что происходит у него в голове или сердце.
Вопрос о действии — это, по сути, «Чем вы занимаетесь?» во всех его многочисленных вариациях и формах.
С человеком, которого вы встретили впервые, можно очень легко взаимодействовать, сочетая разговор о действиях и разговор о вещах.
Разговор головы
Это о мышлении человека. Если вы начинаете с вопроса о том, чем человек занимается, а затем переходите к тому, как он добивается успеха в этом деле, какие навыки и качества использует, как видит определенные ситуации и какой делает выбор, вы переходите к разговору головы.
Он включает: мысли; мнения; навыки
Разговор сердца
Это о том, чтобы узнавать, что важно для людей.
Включает: то, что важно; смысл; ценности; чувства
Разговор души
Он становится возможен, когда вы полностью присутствуете и переживаете то, что происходит здесь и сейчас.
Представьте, что встречаете человека впервые, и замечайте детали, которых обычно не осознаете.
Принципы голоса
Говорите в ровном темпе. Замедлитесь еще больше, если ваш акцент непривычен слушателю
Хорошо вдыхайте, чтобы придать словам силу и плавность
Расслабьтесь — ваш голос будет работать гораздо лучше, если вы не напряжены
Открывайте рот, когда говорите. Четко артикулируйте согласные и формируйте гласные
Подчеркивайте самые важные слова в каждом предложении — те, которые действительно важны для смысла
Меняйте высоту голоса. Не будьте роботом.
Чтобы разговор тек плавно, попробуйте добавить к своему ответу вопрос, возвращенный другому человеку.
Как избавиться от бесполезных слов-паразитов
Если сосредоточиться на других важных элементах речи, слова-паразиты («знаете, э, типа, эм, м-м» и т. д.) исчезнут сами:
Дайте себе пространство подумать перед ответом. Пауза на обдумывание — это хорошо!
Делайте намеренный полный вдох перед каждой мыслью.
Свободно используйте воздух во время речи — не сдерживайте его, пытаясь растянуть подольше.
Еще раз: замедлитесь!
Влияние с помощью эмоций
Эмоции обладают огромным влиянием. Именно так вы вдохновляете других — через чувства. Однако это происходит только в том случае, если вы сами искренне испытываете эти эмоции и позволяете другому человеку увидеть, как вы их испытываете.
Как замечать игры, в которые играют люди
Игроки с высоким статусом занимают много пространства, двигаются обдуманно и поддерживают уверенный зрительный контакт. Игроки с низким статусом сжимаются в маленьком пространстве, постоянно теребят волосы или лицо, издают тихие бессмысленные звуки и ненадолго смотрят на вас, а затем отводят взгляд.
Называние того, что вы воспринимаете, часто может разблокировать застрявший разговор. Если одна сторона скрывает сильную эмоцию, часто полезно без обвинения назвать то, что вы замечаете: «Мне кажется, мы застряли в этом разговоре. Вы тоже это чувствуете?».
Ролевые игры
В разное время люди ведут себя как взрослый, родитель или ребенок.
Все дело в принятии ответственности — за себя, за других или в полном отказе от ответственности.
Как понять, что вы участвуете в ролевой игре? Спросите себя:
Это знакомо — или даже скучно? Я уже бывал здесь раньше?
Как мы каждый раз доходим до этой точки? Что это запускает?
Что я говорю или делаю, что помещает меня в знакомую роль?
Затем придумайте две или три альтернативы, которые можно попробовать вместо этого. Измените свое поведение — и получите другой результат.
Наслаждение разногласием
Вместо того чтобы выражать несогласие одновременно словами, голосом и языком тела, попробуйте следующее:
Дышите, расслабьтесь и повернитесь к человеку, сохраняя открытый язык тела и отражая его энергию
Сделайте тон и скорость своего голоса похожими на его, излагая собственную точку зрения
Так вы следуете за энергией другого человека, не копируя его настроение, если оно негативное.
В любом разногласии не соглашайтесь с содержанием; соглашайтесь тоном голоса и языком тела. Следуйте за энергией.
Умелое обращение с чувствами
У чувств есть скверная привычка просачиваться наружу и становиться заметными другому человеку, даже когда вы изо всех сил пытаетесь их скрыть.
Ваши чувства могут мешать вам сосредоточиться и правильно слушать. Закрываться — не выход.
На мгновение сосредоточьтесь на себе:
Оставайтесь открытыми и настоящими. Продолжайте дышать! Когда эмоции распознаны, они теряют способность заставать врасплох.
Дыша, осознайте, что нет необходимости ни доходить до враждебности, ни слабо задабривать.
Когда в вашу сторону движется сильная или бурная эмоция, представьте, как она протекает мимо вас или проходит сквозь вас прямо в землю, не затрагивая вас.
Конфронтация
При любой конфронтации или переговорах смотрите на другую сторону так, словно видите ее впервые. Заново используйте глаза, уши и чувства, чтобы уловить происходящее в настоящем.
Предположите, что у другого человека позитивное намерение. Проявляйте любопытство к человеку.
Предположите, что у вас есть все необходимое, чтобы справиться с ситуацией.
Предположите успех.
Проявление инициативы
Что именно говорить, когда вы хотите лично вступить с кем-то в конфронтацию:
Обозначьте конкретную проблему без какой-либо интерпретации или оценки мотивов. Используйте личные формулировки для своей части: «Я видел», «Я слышал» и т. д.
Озвучьте собственное восприятие поведения, ясно давая понять, что это ваша личная интерпретация/смысл: «Мне кажется» и т. д.
Предложите другому человеку рассказать свою версию истории, внимательно и уважительно слушая и приглашая его присоединиться к поиску истины. «Что произошло с вашей точки зрения?»
Каким бы ни был ответ, оставайтесь твердыми и позитивными в своем намерении двигаться к разрешению ситуации
Объясните, чего вы хотели бы достичь в результате разговора.
В конце проверьте, что вы оба согласны относительно дальнейших действий
Conversation is all about taking turns.
Dialogue, not a monologue.
You share the talking time; you also listen and acknowledge.
You should differentiate «radiators» and «drains» people.
Thera are several types of «drainers»:
Enthuso-bore. They exudes energy and enthusiasm, but it can be extremely tiring for others. Its self-centered and one-sided, without any acknowledgment of the needs of the listener. Enthusiasm on its own is no guarantee of a good conversation!
Robo-chore. They are like Enthuso-bores without enthusiasm. They dont want to be in conversation with you at all, but feel an obligation. You can challenge them to be more real by asking genuine questions and refusing to be satisfied with stock answers.
Echo-bore. They take no risks, introduces not one single idea, opinion or feeling, but just agrees with you, repeats your words or says what’s most obvious, so you forced to do all the running and dont get anything in return. The person my be just nervous, and if you are able to put them at ease, there is a chance for better conversation.
Ego-bore. They like Enthuso-bores, but with a single exclusive subject - themselves.
Queen of gossip. They are very happy to engage in conversation, as long as she/he can speak negatively about other people.
Moaning Mickey and Minnie. They are happy to converse, but take such a negative attitude to life that they drag you down and exhaust you.
You may wish to be pleasing as a conversationalist, but if you risk nothing, you get nothing.
Your first and important step, in starting up a conversation with someone, is to make a connection.
Building a connection with another person is about creating rhythm - or similarity. And the most obvious, though certainly not the only, way to do that is to find a common subject. By common, I mean «common», but also «common» - everyday and general.
Introduce an easy subject like travel, home or recreation that the other person will find easy to add to. The purpose is to create a connection, not show off your specialist knowledge, so keep it simple and general, and be willing to shift around till you find a mutual subject.
As you take those first tentative steps in conversation, look out for people’s preferred focus of attention. Whatever the subject under discussion, people like to home in on particular elements, and their preferences tend to be fairly consistent.
If you never take breath or use your eyes to check whether your listeners are following you intellectually and emotionally, they’ll quickly lose interest.
Matching the person
You get on someone’s wavelength most easily and surely by tuning in to the sound of their voice and their body language.
When people are connecting well they tend to share similar movements or lack of movement.
Just as with body language, the more you can tune in to the subtleties of the speaker’s voice (speed, volume, pitch, range), the easier you will find it to connect with them.
You should also match the energy of the speaker.
Its not the same as copying the mood. For example, when responding to an angry person whose energy is hight and strong, you match their energy and speak first few words strongly too so that they know I am tuning in to their mood. But you not speaking angrily yourself.
You match, then you lead.
The first words of your interruption need to be as fast and loud as the general melee: you might use an introductory phrase to interrupt, such as «I’d like to add something here». Once you interruption has been heard, you can make your point, gradually adjusting to your normal volume and pace, and people will listen.
When you’re ready to move on from a conversation:
Change your voice tone. A higher quicker tone usually works well.
Stand up - even if the other person cant’t see you - as this changes your energy.
Summarize the conversation, if you like, to wrap it up.
Tell the other person what you are going to do as a result of the conversation, if that helps to round it off.
There is no need to join in conversation that compromises your values.
If it not going well, it isn’t necessarily your fault. Its important not to loose yourself in the process. Be fully present, and unafraid to be yourself.
State of mind
More than skill, voice, fluency or intelligence good conversation depend to an enormous extent on your state of mind. Understand first that your state of mind does not have to be out of your control. It is possible to influence your state.
Movement and breath
Tension inhibits the breath, so keep breathing!
Take a deep breath before entering any conversations, public speaking etc.
Telling yourself to be calm is counter-productive if it makes you tighten up. Movement of the body helps the activity of the mind.
Positive states
Your thoughts have a powerful influence on you. The way you see your listeners affects your attitude. Whatever you think about and imagine changes your state.
Think about a conversation you are going to have, or what to have, with someone:
Ask yourself: «What state of mind do I want to access for this conversation?»
Write down your answers (e.g. confidence, calm, focus etc)
Take one of the states, and remember a specific time from your life when you were in that state. Relive experience fully. Repeat for each of the other states.
Run through in your mind the future conversation and bring to it the feelings, images, sounds and physiology of the states you have practiced.
Focusing outside yourself
You can’t focus inside and outside at the same time. Either you can visualize images of disaster, listen to your internal dialogue and feel bad or you can look with your eyes, listen to sounds and experience physical touch of the outside.
Enjoy the silence
A conversation thrives on moments of silence, and if you try to fill the space out of anxiety, you break the natural flow.
Trusting yourself and others
Focus on the other person for sure, but dont lose yourself. In conversation two important fundamental assumptions support you:
You are okay just the way you are. You are enough.
Other people are to be trusted. You can think the best of other people and assume their best intentions.
Make a comment
Most casual conversations begin low key. Just a simple remark in the air, easy to respond to or not, that doesn’t put the other person on the spot or put them under obligation to speak.
Float in a simple question
Ask simple questions. Take it easy, no pressure - it might get going, or not.
Think of your simple question as a gift to the other person, and invitation to talk - if they want to.
Try a comment followed by a question
The comment is just put out there without obligation, and if it is picked up, you can follow with a simple question.
Introduce yourself positively
Smile at someone, extend your hand in greeting and introduce yourself clearly. Then immediately follow up with a comment or question as before. Your general demeanor will make all the difference.
Don’t worry about thinking of something clever to say. The art of small talk is to start with something simple and everyday - and relevant.
Keeping the conversation going
A conversation is like a game of tennis, where questions are the service, and answers the return of ball. If you follow your answer with your next question, you keep the ball in play.
Adding a little extra
In more elegant play you don’t bat the ball right back to the same place it came from, but vary the pace by adding a bit extra each time after the answer.
Open questions
After the initial exchange you’ll get more from the other person if you ask questions that invite an explanation rather than a yes or no answer.
Changing the subject
If you want to move on from the current subject, or want to say or ask something unconnected, you can do this by adding an introductory sentence, for example:
«Oh, before I forget, I wanted to tell you… Completely changing the subject, I’d like to tell you something…
By adding such a sentence the other person has time to gather themselves by the time you say the core of what you are intending to say.
Rehearsing your own piece
The most common trait in conversation is to half-listen while you work out what you want to say yourself. You can recognize when others are doing this as they tend to increase their non-verbal agreement noises when they want to speak themselves.
Whenever you listen to someone, notice how often you’re thinking about what to talk about when it’s your turn.
Reassuring or diverting
When a speaker is talking about problems, it sometimes makes for painful listening, and you may be tempted to interrupt to make things better. The question is, whose discomfort are you trying to assuage, the other person’s or your own?
Just listening is probably all that’s needed in such situations.
How to listen well
The greatest listening is to hear all and expect nothing.
In fact the actual words represent only a small part of the meaning. The person’s meaning and intuition show up in their body language and voice tone.
Deep listening is possible when you are fully present in mind and body and at ease.
Influencing a conversation
People who are skilled in conversation are far from random when they chat. They hold an intention or intentions, usually unspoken, which influence the course their conversation takes.
Its useful to pause for a moment before certain conversations and ask yourself «What do I really want from this conversation?»
Different kinds of conversation
The conversation tends to shift naturally from one kind of talk to another in a free and fluid way:
Thing Talk
When you meet people for the first time, you probably choose a safe and non-intrusive impersonal comment, such as «How was your journey?»
Thing Talk includes;
Things; Topics of time and place; Information; Activities; Learning and facts; general humor.
Action Talk
Action questions give you a picture of the person doing things, without them having to reveal what is going on inside their heard or heart:
The action question is basically «What do you do?» In all its numerous variations and formats.
You can engage very easily with someone you meet for the first time using a combination of Action Talk and Thing Talk.
Head Talk
It’s about persons thinking. If you start by asking someone what they do, and then move on to how they succeed at what they do, the skills and qualities they use, how they view certain situations and the choices they make, you are moving on to Head Talk.
It includes: Thoughts; opinions; skills
Heart Talk
It’s about discovering what matters to people.
Includes: what matters; meaning; values; feelings
Soul Talk
It becomes possible when you are fully present and experiencing what is happening in the here and now.
Imagine that you are meeting person for the first time and notice details you are not usually aware of.
Voice principle
Speak at steady pace. Slow down even more if your accent is unfamiliar to your listener
Take good breaths to power your words and give them flow
Relax - your voice will work much better if your not tense
Open your mouth when you speak. Articulate the consonants clearly, and shape the vowels
Emphasize the most important words in each sentence - the ones that really matter to the sense
Vary your pitch. Dont be a robot.
To make a conversation flow, try adding a question back to the other person as part of your answer.
Getting rid of useless fillers
By focusing on other relevant elements of your speech the fillers («you know, em, sort of, erm, um» etc) will disappear on their own:
Give yourself space to think before you reply. A thinking pause is good!
Take a deliberate full breath before each thought.
Use your air freely as you speak - dont hold it back to make it last longer.
Once again, slow down!
Influencing with your emotions
Emotions are highly influential. Its exactly how you inspire others - through feelings. This only happens, though, if you genuinely feel those emotions yourself and allow the other person to witness you feeling them.
Spotting the games people play
High status players take up a lot of space, move deliberately and hold strong eye contact. Low status players shrink into a small space, constantly fidget with their hair or face, make small meaningless noises, and glance briefly at you, then glance away.
Naming what you perceive can often block a conversation that has got stuck. If one party is hiding a strong emotion, it’s often useful to name what you notice without accusation: «I’m feeling stuck in this conversation. Are you feeling that too?».
Role games
At different times people act like adult, parent or child.
Its all about taking responsibility - either for yourself, for others or dont take responsibility at all.
How can you tell if you’re in a role game? Ask yourself:
Is this familiar - or even boring? Have I been here before?
How do we get to this point every time? What sets it off?
What do I say or do that slots me into the familiar role?
Then think of two or three alternatives to try instead. Change your behaviour and you’ll get a different result.
Enjoying disagreement
Rather than disagree both verbally and with their voice and body language, try this:
Breath, relax and turn towards person, keeping your body language open and mirroring their energy
Make your voice tone and speed similar to theirs, as you put your own point
So you go with the other person’s energy, without copying their mood if its is negative.
In any disagreement, disagree with the content; agree with voice tone and body language. Follow the energy.
Handling feelings with skill
Feelings have a nasty habit of leaking out and becoming visible to the other person, even as you try your hardest to hide them.
Your feelings can prevent you from focusing and listening properly. Shutting down is no answer.
Focus on yourself for a moment:
Stay open and real. Keep breathing! By recognizing emotions, they lose their power to surprise those.
As you breathe, realize that there is no need either to be roused to hostility or to appease weakly.
As a strong or violent emotion comes your way, imagine it flowing past you, or flowing through you straight down into the earth without affecting you.
Confrontation
In any kind of confrontation or negotiation, see the other party as if for the first time. Use your eyes, ears and feelings afresh to capture what is happening in the present.
Assume the other person has a positive intention. Be curious about a person.
Assume that you have what is needed to deal with the situation.
Assume success.
Taking the initiative
What do you actually say when you want to confront someone personally:
Identity the specific issue without any interpretation or evaluation of motives. Use personal language for your own part in it: «I saw», «I heard» etc.
Voice your own perceptions of the behaviour, making it clear that they are your own personal interpretation/meaning: «It seems to me» etc
Invite the other person to tell their side of the story, listening carefully with respect and inviting them to join you in finding the truth. «What happened from your point of view?»
Whatever the response, stay firm and positive in your intention to move towards a resolution of the situation
Explain what you’d like to happen as a result of your conversation.
Check finally that you are both in agreement about the way forward
1. Определение и важность бизнес‑моделей и стратегий
Бизнес‑модель описывает, как компания намерена создавать и захватывать стоимость, уточняя, что ценно для клиентов, как эта ценность будет производиться и доставляться, и почему она принесёт компании доход. Бизнес‑модели являются фундаментом для бизнес‑решений и описывают ценности, которые дизайнеры должны помочь обеспечить. В то время как бизнес‑модели объясняют, как создаётся и захватывается стоимость, бизнес‑стратегии сосредоточены на том, как организация планирует выполнять эти задачи лучше конкурентов. На рынке может существовать несколько жизнеспособных бизнес‑моделей, но стратегии определяют успех или провал.
2. Стратегические вопросы для компаний
Компании разрабатывают свои стратегии, отвечая на два фундаментальных вопроса:
Где компания играет? Идентификация целевых клиентов, территорий и каналов.
Как компания выигрывает? Определение того, что создаст конкурентное преимущество.
Эти вопросы помогают компаниям решить, ориентированы ли они на рост или на прибыль:
Фокус на рост: Стремление завоевать долю рынка или диверсифицировать предложения, часто в ущерб краткосрочной прибыли.
Фокус на прибыль: Поддержание прибыльности при сохранении внимания к новым возможностям роста.
Стартапы обычно ориентированы на рост, а устоявшиеся компании — на прибыль.
3. Оценка здоровья бизнеса
Для оценки общего состояния компании руководители бизнеса ставят цели, метрики и целевые показатели по нескольким перспективам:
Финансовая: Традиционный взгляд на успех компании, исследующий денежные результаты прошлых решений.
Клиентская: Фокусируется на людях, покупающих продукты компании, и на ценности, предоставляемой им.
Операционная: Сосредоточена на эффективности и гладком функционировании процессов и команд.
Обучение и рост: Ориентирована на развитие сотрудников, ключевые процессы и культурную среду, необходимые для успеха.
Баланс этих перспектив имеет решающее значение для информированных бизнес‑решений.
4. Фактическая и воспринимаемая ценность
Фактическая ценность: Количественные элементы, такие как издержки, цены, зарплаты и часы, необходимые для разработки.
Воспринимаемая ценность: Качественные элементы, такие как превосходство, простота использования и эстетика, которые одинаково важны, но труднее подсчитать.
Обе ценности отражают общую ожидаемую стоимость продуктов или услуг. Исторически дизайнеры уделяли больше внимания воспринимаемой ценности.
5. Фреймворк инноваций бизнес‑модели
Разработанный Оливером Гассманом и его командой, этот фреймворк использует простую схему для захвата бизнес‑модели, помогая подтвердить предположения о бизнесе. Он отвечает на четыре вопроса:
Кто целевые клиенты?
Какую ценность компания предлагает?
Как эта ценность производится?
Почему она генерирует ценность для компании?
Схема предполагает нарисовать треугольник с кругом в каждой вершине и в центре, каждый из которых представляет один из вопросов. На каждый вопрос следует дать два‑три ответа.
6. Карта экосистемы
Карта экосистемы показывает всех участников, вовлечённых в бизнес, и поток ценности между ними. Это блок‑схема транзакций, иллюстрирующая обмены типа «Мы даём вам X, а вы в ответ даёте нам Y». Такая визуализация помогает увидеть общую картину, направлять обсуждения и быстро и дешево разрабатывается.
7. Поведенческие элементы успеха
Поведенческое изменение происходит, когда три элемента сходятся в один момент:
Мотивация: Достаточное вдохновение, чтобы приступить к поведению.
Способность: Возможность выполнить поведение.
Подсказка: Сигнал или триггер, побуждающий действовать в нужный момент.
8. Роль эмпатии в бизнесе
Доверие — основа отношений. Понимание того, с кем вы работаете и чего они пытаются достичь, критически важно для построения доверия и эффективного сотрудничества.
9. Обновлённая диаграмма Венна для конкурентного преимущества
Осуществимость (Engineering): Может быть реализовано командой.
Желанность (Design): Будет принято клиентами.
Переход к желанности означает решение реальных потребностей и желаний клиентов, а не только акцент на эстетике.
10. Соображения по возврату инвестиций (ROI)
Руководители и спонсоры хотят знать:
Что я получу?
Сколько я получу?
Когда я получу?
Сколько это будет стоить?
ROI необходимо рассчитывать с помощью математики, чтобы избежать догадок. Дизайнеры должны подчеркнуть, как желанность влияет на цифры и какие риски возникают при отказе от математических расчётов.
11. Рассказывание историй в бизнесе
Нарративный сторителлинг используется для соединения коллег с точкой зрения клиента, вдохновения действий и создания убедительных видений. Аналитический сторителлинг объясняет обоснование рекомендаций и применяется для убеждения, информирования и выделения рисков и возможностей. Оба типа следует использовать вместе, чтобы показать доставленную ценность.
Принцип пирамиды включает три секции: что (проблема), почему (коренные причины и последствия) и как (решение). Фреймворк «Ситуация‑Осложнение‑Решение» (SCR) следует аналогичной структуре: ситуация (текущее состояние), осложнение (причины к действию) и решение (конкретное действие).
Самый простой подход к представлению бизнес‑обоснования с помощью SCR — выделить одну ситуацию, представить три осложнения, требующие действия, и завершить решением проблемы. Мне нравится мыслить об этом как об уравнении:
S + C + C + C + R = Бизнес‑обоснование
В пирамидальной структуре ситуация — это «что», осложнения — «почему», а решение — «как». С помощью этого базового формата несколько рекомендаций по лучшим практикам помогут вам разработать более полную историю SCR.
12. Анализ SOAR
SOAR расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Opportunities (Возможности), Aspirations (Стремления) и Results (Результаты) и фокусируется на положительных аспектах организации. Он отличается от SWOT тем, что подчёркивает сильные стороны и возможности вместо слабостей и угроз.
Используйте структуру SCR для надёжных партнёров и включайте анализ SWOT или SOAR для партнёров, желающих участвовать в принятии решений. Будьте готовы представить несколько сценариев, чтобы учесть различные точки зрения.
1. Definition and Importance of Business Models and Strategies
A business model outlines how a company intends to create and capture value, detailing what is valuable to customers, how that value will be produced and delivered, and why it will generate revenue for the company. Business models form the foundation for business decisions and describe the values designers are expected to help provide. While business models explain how value is created and captured, business strategies focus on how an organization aims to perform these tasks better than its competitors. Multiple viable business models may exist within a market, but strategies determine success or failure.
2. Strategic Questions for Companies
Companies develop their strategies by answering two fundamental questions:
Where does the company play? Identifying target customers, territories, and channels.
How does the company win? Determining what will create a competitive advantage.
These questions help companies decide whether they are focused on growth or profit:
Growth focus: Aiming to gain market share or diversify offerings, often at the expense of short-term profits.
Profit focus: Maintaining profits while keeping an eye on new growth opportunities.
Startups typically focus on growth, while established companies focus on profit.
3. Evaluation of Business Health
To evaluate a company’s overall health, business leaders set objectives, measures, and targets across multiple perspectives:
Financial: Traditional view of company success, looking at monetary results of past decisions.
Customer: Focuses on the people who buy the company’s products and the value provided to them.
Operational: Concentrates on efficiency and smooth running of processes and teams.
Learning & Growth: Focuses on employees’ development, core processes, and cultural environment necessary for success.
Balancing these perspectives is crucial for informed business decision-making.
4. Actual vs. Perceived Value
Actual value: Quantifiable elements such as costs, prices, salaries, and hours needed for development.
Perceived value: Qualitative elements like excellence, ease of use, and beauty, which are equally important but harder to calculate.
Both values reflect the total value expected from products or services. Designers historically focused more on perceived value.
5. Business Model Innovation Framework
Developed by Oliver Gassmann and his team, this framework uses a simple diagram to capture a business model, helping confirm assumptions about a business. It answers four questions:
Who are the target customers?
What value does the company offer?
How is this value produced?
Why does it generate value for the company?
The diagram involves drawing a triangle with a circle at each point and in the center, each representing one of the questions. Two to three answers per question should be provided.
6. EcoSystem Map
An EcoSystem Map shows all the actors involved in a business and the flow of value between them. It is a flow chart of transactions, illustrating exchanges such as “We give you X and in return you give us Y.” This visualization helps in mapping the big picture, guiding discussions, and is quick and cheap to develop.
7. Behavioral Elements for Success
Behavioral change occurs when three elements converge at the same moment:
Motivation: Sufficient inspiration to engage in a behavior.
Ability: Capability to perform the behavior.
Prompt: Cue or trigger to act at the right time.
8. Role of Empathy in Business
Trust is foundational in relationships. Understanding who you’re working with and what they are trying to achieve is crucial for building trust and effective collaboration.
9. Updated Venn Diagram for Competitive Advantage
Ryan Rumsey’s updated Venn diagram shifts the focus to:
Viability (Business): Good for the business.
Feasibility (Engineering): Can be executed by the team.
Desirability (Design): Will be adopted by customers.
Moving towards desirability means addressing actual customer needs and wants rather than focusing solely on aesthetics.
10. Return on Investment (ROI) Considerations
Executives and sponsors want to know:
What do I get?
How much do I get?
When do I get it?
How much will it cost me?
ROI must be calculated using math to avoid guesswork. Designers should highlight how desirability impacts the numbers and the risks of not using math.
11. Storytelling in Business
Narrative storytelling is used to connect colleagues with customer perspectives, inspire actions, and create compelling visions. Analytical storytelling explains the rationale behind recommendations and is used to persuade, inform, and highlight risks and opportunities. Both types should be used together to show the value delivered.
The Pyramid Principle involves three sections: what (the problem), why (root causes and impacts), and how (solution). The Situation-Complication-Resolution (SCR) Framework follows a similar structure: situation (current state), complication (reasons for action), and resolution (specific action).
The most basic approach for presenting business rationale with SCR is to highlight one situation, introduce three complications that require action, and conclude with a resolution to solve the problem. I like to think about it like an equation:
S + C + C + C + R = Business Rationale
From the pyramid structure, the situation is the “what,” the complications the “why,” and the resolution the “how.” With this basic format, a few best practice guidelines can help you develop a more complete SCR story.
12. SOAR Analysis
SOAR stands for Strengths, Opportunities, Aspirations, and Results, focusing on the positive aspects of an organization. It differs from SWOT by emphasizing strengths and opportunities over weaknesses and threats.
Use the SCR structure for trusted partners, and include SWOT or SOAR analysis for partners who want to be involved in decisions. Be prepared to present multiple scenarios to address different perspectives.
Мы можем осмысливать совершенно разные формы, потому что из опыта понимаем их функцию.
Смотрите на мир, представляя, что всё, что вы видите, — это абстрактная форма без функции или предназначения.
«Каждый раз, когда ребёнок сталкивается со столом, он сохраняет этот опыт.
На основе сходств между столами мозг ребёнка абстрагирует свойства и функции, чтобы сформировать категорию „стол“».
Мы смотрим на продукт так же, как смотрим на абстрактные формы. Только благодаря этому мы можем найти эмоциональную связь с формами.
Если продукта, который можно показать, нет, используйте эмоциональную абстракцию.
Хорошая дизайн-система состоит из правил, диапазонов гибкости и случайности. Это также столпы процедурализма. И это позволяет автоматизировать дизайн-системы.
В романе есть все слова, наш мозг создаёт образ.
В абстрактной анимации есть все образы, а наш бренд пишет историю.
We can make sense of wildly different shapes, because we understand their function from experience.
Look at the world imagining that everything you see is an abstract shape with no function or purpose.
“Every time a child encounters a table, it stores the experience.
Based on similarities between the tables, the child’s brain will abstract the properties and functions to form the category ‘table’.”
We look at the product the same way we look at the abstract shapes. Only through that we can find the emotional connection with shapes.
If there is no product to show, use emotional abstraction.
Good design system consists of rules, ranges of flexibility and randomness. These are also pillars of proceduralism. And this allows for automating design systems.
In a novel all words are there, our brain creates the image.
In abstract animation all images are there, and our brand writes the story.
Тот, кто притворяется чем-то более значительным, чем он есть на самом деле, — мошенник и заслуживает всеобщего презрения, даже если его искусство никому не вредит.
Настоящий художник, настоящий архитектор сначала ощущает впечатление, которое хочет произвести, а затем мысленно рисует комнату, которую хочет создать, он стремится вызвать у зрителя страх или ужас почтение к государственной власти благочестие ощущение уюта и жизнерадостности. этот эффект достигается за счёт материала и формы.
Закон облицовки гласит: запрещено имитировать облицовкой основной материал. В применении к частным случаям правило звучало бы так: дерево можно покрасить в любой цвет, но не в цвет «под дерево».
Культурная эволюция по существу означает устранение орнамента с предметов быта.
Форма предмета должна быть такой же прочной, как сам предмет.
Почему архитектор, хороший или плохой, оскверняет озеро? Потому что архитектору, как почти каждому городскому жителю, не хватает культуры.
Ему не хватает уверенности крестьянина, обладающего культурой. Городской житель — оторванный обрывок, у него нет корней. Культурой я называю равновесие духовного и телесного в человеке.
Дом должен нравиться каждому. В отличие от произведения искусства, которое не обязано никому нравиться. Произведение искусства ни перед кем не несёт ответственности, тогда как дом несёт ответственность перед всеми. Произведение искусства стремится вырвать человека из привычных уюта и комфорта. Дом должен служить этому комфорту. Произведение искусства революционно, дом консервативен. произведение искусства указывает человечеству новые пути и думает о будущем. Дом думает о современности.
Материал и труд имеют право всегда сохранять свою ценность, несмотря на любые новомодные течения.
Adolf Loos
He who pretends to be something more significant than he really is is a fraud and deserves the contempt of all, even if his art is not harmful to anyone.
A true artist, a true architect first feels the impression that he wants to make and then mentally draws a room that he wants to create, he tends to cause the viewer fear or horror reverence for state power piety feeling of comfort and cheerfulness. this effect is achieved through the material and form.
The law of cladding states: it is forbidden to imitate the base material with cladding. Applied to private cases, the rule would sound like this: wood can be painted in any color, but not in “wood-like” color.
Cultural evolution essentially mean the removal of ornamentation from household objects.
The form of an object should be as strong as the object itself.
Why does an architect, whether good or bad, desecrate a lake? Because the architect, like almost every city dweller, lacks culture.
He lacks the confidence of a peasant who has culture. The city dweller is a severed scrap, he has no roots. I call culture the balance of the spiritual and the bodily in man.
Everyone has to like a house. Unlike a work of art, which has no obligation to please anyone. A work of art has no responsibility to anyone, while a house has a responsibility to everyone. A work of art tends to tear a person out of his or her usual coziness and comfort. The house must serve that comfort. The work of art is revolutionary, the house is conservative. the work of art points new ways to mankind and thinks about the future. The house thinks about modernity.
Material and labor have the right to preserve their value always, despite any new-fashioned currents.
Принцип 1: простота (simplicity)
Для того чтобы обнажить суть идеи, надо уметь отсеивать лишнее. Надо научиться жестко определять приоритеты. Это не значит научиться говорить коротко: короткие фрагменты не идеальны. Идеальны пословицы. Наши идеи должны быть одновременно кратки и содержательны. Золотым правилом служит такая модель простоты: утверждение длиной в одно предложение, настолько содержательное, что человек может потратить всю свою жизнь, пытаясь следовать ему.
Принцип 2: неожиданность (unexpectedness)
Как привлечь внимание аудитории к идеям и удерживать ее интерес, если для четкого изложения идей требуется время? Нужно нарушить ожидания людей. Нужно быть нелогичными.
Мы можем надолго завладеть любопытством людей, систематически выявляя пробелы в их знаниях и затем заполняя их.
Принцип 3: конкретность (concreteness)
Как сделать идеи ясными? Их нужно изложить с помощью чувственных образов. Прилипчивые идеи полны конкретных образов: ванны со льдом, яблоки с лезвиями, так как наш мозг запрограммирован запоминать конкретные данные. В пословицах абстрактная правда часто выражена в конкретных понятиях: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Говорить конкретно — единственный способ добиться того, чтобы наша идея значила одно и то же для каждого слушателя.
Принцип 4: достоверность (credibility)
Как заставить людей поверить в наши идеи?
Прилипчивые идеи должны сами по себе вызывать доверие. Нужно дать людям возможность «примерить» наши идеи по принципу «попробуй, прежде чем купить». Стараясь подобрать веские доводы, многие из нас инстинктивно хватаются за точные цифры. Однако чаще всего это неверный подход.
Принцип 5: эмоциональность (emotions)
Как заинтересовать людей идеей? Заставить их почувствовать что-то.
Мы испытываем эмоции по отношению к людям, а не к абстракциям.
Принцип 6: истории (stories)
Как заставить людей действовать в соответствии с нашими идеями? Мы рассказываем друг другу истории
Это шесть принципов успешных идей.
В итоге получился чек-лист по созданию успешной идеи: Простая (Simple) Неожиданная (Unexpected) Конкретная (Concrete), Достоверная (Credentialed) Эмоциональная (Emotional) История (Story).
К сожалению, в нашей истории есть отрицательный персонаж. Это естественная психологическая тенденция, которая последовательно разрушает нашу способность создавать идеи на основе этих принципов. Она называется Проклятием знаний
Существуют лишь два способа гарантированно победить проклятие знаний. Первый — ничего не учить. Второй — трансформировать идеи.
И шесть названных принципов — лучшее оружие. Их можно использовать как разновидность чек-листа
ПРОСТОТА
В шумной, непредсказуемой, хаотичной среде идеи трудно сделать прилипчивыми. Если хотите преуспеть, то вот первый шаг: стремитесь к простоте. Простота не значит примитивность или краткость. Не нужно использовать односложные слова, чтобы быть простым. Под словом «простота» мы имеем в виду основу вашей идеи.
Найти основу — значит обнажить идею до самой сути. А для того чтобы найти суть, нужно избавиться от лишних и посторонних элементов. Но это самое простое. А самое сложное — избавиться от идей действительно важных, но не самых важных. Замысел операции армии заставляет офицеров сосредоточиться на главных целях операции. Ценность замысла заключается в его единственности. Не может быть пяти путеводных звезд, не может быть пяти самых важных целей или пяти замыслов операции.
Определение приоритетов — болезненный процесс. Умные люди осознают ценность всего материала. Они видят нюансы, оценивают ситуацию в во всей полноте с разных сторон и поэтому зачастую вязнут в деталях.
Определение приоритетов спасает людей от зыбучих песков страха, испытываемого при принятии решений, и именно поэтому так важно найти основы.
Простота = основа + компактность
Лучшие простые идеи элегантны и полезны, благодаря чему работают почти как пословицы. Определение пословиц Сервантеса, как эхо, отзывается в нашем определении Простых идей: короткие предложения (компактность), берущие начало в большом опыте (основа).
схемы обеспечивают содержательную простоту.
Психологи определяют схему как набор типичных свойств понятия или категории. Схемы состоят из большого количества предварительно записанной информации, хранящейся в нашей памяти.
Вызвав в вашей памяти схему грейпфрута, мы сможем объяснить вам, что такое помело, гораздо быстрее, чем если бы просто перечислили все его свойства
НЕОЖИДАННОСТЬ
Первая задача коммуникации — привлечь внимание.
Самый простой способ привлечь внимание — сломать шаблон
правильный процесс создания прилипчивой идеи выглядит так: 1) определить ключевое сообщение, которое нужно донести, то есть найти основу; 2) выяснить, что неожиданного в вашем сообщении, то есть каковы его неожиданные выводы и почему они не были очевидны; 3) донести сообщение таким образом, чтобы сломать «механизм угадывания» аудитории в важном и внезапном направлении. Затем, как только их «механизм угадывания» сломается, помогите им починить его.
Здравый смысл — враг прилипчивых сообщений. Когда сообщения звучат разумно, они плавно влетают в одно ухо и вылетают из другого. Ваша задача — обнажить те части вашего сообщения, которые противоречат здравому смыслу
Когда мы хотим что-то знать, но не знаем, это словно заноза. Чтобы избавиться от болезненных ощущений, мы должны заполнить пробел знаний.
прежде чем закрывать пробелы, их нужно открыть. Время от времени мы сообщаем людям какие-то факты. Во-первых, люди должны осознать, что им нужно знать это. По мнению Левенштейна, существует хитрый трюк, чтобы убедить людей, что им нужны наши сообщения: намекнуть, что они упустили какие-то особые знания. Можно задать вопрос или загадку, благодаря которым люди обнаружат пробел в своих знаниях. Можно сказать, что кто-то знает то, чего не знают они. Можно предложить ситуации с неизвестной развязкой, например выборы, спортивные матчи или загадки. Можно попросить их предсказать результат
КОНКРЕТНОСТЬ
Абстрактность усложняет понимание идеи и ее запоминание. Кроме того, она усложняет координацию нашей деятельности с деятельностью других людей, которые могут понять абстракцию абсолютно иначе. Конкретность помогает избежать этого
Что делает вещи конкретными? Если вы можете исследовать что-либо с помощью ваших чувств, значит, предмет конкретен.
Конкретный = запоминающийся
ДОСТОВЕРНОСТЬ
Знание деталей зачастую является показателем опыта человека.
сделав историю осязаемой и конкретной, детали делают ее и более реальной, более правдоподобной.
Использование подробных деталей — единственный способ создать внутреннюю достоверность. Другой способ — обратиться к статистике.
Статистика редко содержательна сама по себе. Практически всегда она используется и должна использоваться с целью иллюстрации отношений. Важно, чтобы люди запомнили отношения, а не цифры.
Другой способ оживить статистику — добавить контекст, чтобы она стала более человеческой, более повседневной.
Как заставить людей поверить в наши идеи? Нужно найти источник достоверности.
самые очевидные источники достоверности — внешняя экспертиза и статистика — не всегда лучшие. Несколько подробных деталей могут быть более убедительными, чем поток статистики. Антиавторитет иногда срабатывает лучше, чем авторитет. Тест Синатры способен преодолеть вершину скептицизма.
ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ
Мать Тереза однажды сказала: «Если я буду смотреть на толпу, я никогда не начну действовать. Если взгляну на одного человека, то начну».
Доверие имеет огромное значение, однако одного этого недостаточно. Для того чтобы люди начали действовать, их должна волновать наша идея.
наиболее простой способ задеть эмоциональную сферу людей — создать ассоциации между тем, что их еще не волнует, и тем, что их уже волнует.
Что имеет для людей значение? Они сами. Что несомненно взволнует людей, так это обращение к личному интересу.
Что заставляет людей взволноваться? Кейплза утверждал: «Самое главное, постарайтесь извлечь личный интерес из каждого своего заголовка. Сделайте так, чтобы ваш заголовок давал читателям понять, что в нем есть что-то, чего они хотят. Это правило настолько основательно, что может показаться очевидным. Однако его ежедневно нарушают десятки писателей».
Старая максима рекламы: вы должны разъяснять выгоду выгоды. Иными словами, люди не покупают сверло на четверть дюйма. Они покупают отверстия размером четверть дюйма, чтобы украсить дом рисунками своих детей.
возможно, осязаемость, а не размер выгод волнует людей. Не нужно обещать богатство, сексуальность и магнетическую личность. Возможно, достаточно пообещать разумные выгоды, чтобы люди могли представить себе, как они наслаждаются ими.
Иными словами, многие считают, что другие люди живут в «подвале» пирамиды Маслоу: мы можем иметь пентхаус, но все остальные обитают под нами. В результате мы можем недоглядеть многие возможности мотивации людей. Это не означает, что «нижние этажи» — то есть, избегая понятия иерархии, более осязаемые, физические потребности — не мотивируют людей. Конечно, мотивируют. Нам нравится получать бонусы, иметь надежную работу и чувствовать себя на своем месте. Однако концентрация исключительно на этих потребностях лишает нас шанса затронуть более глубокие факторы мотивации.
Видение проявляется в сотнях продуманных мелких деталей.
Как заставить людей сочувствовать нашим идеям? Мы заставляем их снять «аналитические шоры». Мы вызываем сочувствие к отдельным личностям. Показываем, как наши идеи ассоциируются с тем, что уже волнует людей. Обращаемся к их личному интересу, а также к их самоопределению — не только кто они сейчас, но и кем они хотят быть.
В то время как всегда нужно задаваться вопросом, «что в этом» для нашей аудитории, мы должны держаться подальше от основания пирамиды Маслоу. Фраза «что в этом» для нашей аудитории может означать скорее эстетическую мотивацию или желание помочь, а не бонус в размере 250 долларов. Флойд Ли говорил: «Я вижу, что отвечаю не только за еду. Я отвечаю за моральный дух».
ИСТОРИИ
сила истории в том, что она, во-первых, дает модель (знание о том, как действовать) и, во-вторых, вдохновение (мотивацию к действию).
поверить людей заставляет надежная идея. Эмоциональная идея заставляет их сочувствовать. правильные истории заставляют людей действовать
вторая награда, которую дает история, — вдохновение. Вдохновение, как и моделирование, побуждает к действиям.
существует три базовых сюжета: сюжет проблемы, сюжет связи и сюжет креативности.
История Давида и Голиафа — классический сюжет проблемы. Главный герой преодолевает сложную проблему и добивается успеха. Давид убивает гиганта из самодельной пращи. У сюжета проблемы существуют разновидности, с которыми мы все знакомы: это история о неудачнике, история быстрого взлета, триумф сильной воли над несчастьями.
Главный элемент сюжета проблемы состоит в том, что препятствия кажутся главному герою непреодолимыми. Сюжеты проблемы вдохновляют на действия.
Все сюжеты связи побуждают нас к социальным действиям: помогать другим, быть толерантным к окружающим, работать с ними и любить ближних. Сюжет связи — самый распространенный в рассказах «Куриного бульона».
Если сюжеты проблемы рассказывают о преодолении трудностей, то сюжеты связи касаются наших отношений с другими людьми. Если вы рассказываете историю в компании на новогодней вечеринке, лучше вспомнить сюжет связи. Если это вечеринка по случаю запуска проекта, больше подходит сюжет проблемы.
Сюжет креативности рассказывает о том, кто совершает мысленный прорыв, решает давнюю загадку или подходит к проблеме инновационным образом
Сюжеты креативности побуждают нас стремиться к чему-то новому, быть творческими, экспериментировать с новыми подходами.
ДЕЛАЕМ ИДЕЮ ПРИЛИПЧИВОЙ. ОСНОВА КОММУНИКАЦИЙ
Для того чтобы идея прилипла, чтобы она была полезной и устойчивой, необходимо заставить аудиторию сделать следующее:
Обратить внимание.
Понимать и запоминать.
Соглашаться/верить.
Заинтересоваться идеей.
Действовать в соответствии с идеей.
Вместо того чтобы гадать, поймут ли люди наши идеи, мы должны спросить себя: конкретны ли они? Вместо того чтобы размышлять, заинтересуют ли людей наши идеи, мы должны спросить себя: эмоциональны ли они? Вышла ли идея за пределы основания пирамиды Маслоу? Заставляет людей надеть аналитические шоры или затрагивает их чувства? Кстати, в списке отсутствует пункт «простота», так как он преимущественно связан со стадией ответа — концентрацией на ключевом сообщении и созданием как можно более компактной идеи. Но простые сообщения помогают людям понимать и действовать.
MODEL “SUCCES”
Principle 1: simplicity (simplicity)
To strip an idea down to its essence, you must be able to cut away the excess. You need to learn to define priorities rigidly. That does not mean learning to speak briefly: short fragments are not ideal. Proverbs are. Our ideas must be both brief and substantial. The golden rule is this model of simplicity: a statement one sentence long, so substantive that a person could spend their entire life trying to follow it.
Principle 2: unexpectedness (unexpectedness)
How to capture the audience’s attention to ideas and keep their interest if clear exposition takes time? You need to break people’s expectations. You need to be illogical.
We can hold people’s curiosity for a long time by systematically exposing gaps in their knowledge and then filling them.
Principle 3: concreteness (concreteness)
How to make ideas clear? They must be expressed with sensory images. Sticky ideas are full of concrete images: ice baths, apples with blades, because our brain is programmed to remember concrete data. In proverbs, abstract truth is often expressed in concrete concepts: “A bird in the hand is worth two in the bush.” Speaking concretely is the only way to ensure our idea means the same thing to every listener.
Principle 4: credibility (credibility)
How to make people believe in our ideas?
Sticky ideas must generate trust on their own. Give people the chance to “try” our ideas before they “buy” them. While trying to assemble solid arguments, many of us instinctively grab exact numbers. More often than not, that is the wrong approach.
Principle 5: emotions (emotions)
How to get people interested in an idea? Make them feel something.
We experience emotions toward people, not toward abstractions.
Principle 6: stories (stories)
How to get people to act in line with our ideas? We tell each other stories.
These are the six principles of successful ideas.
In the end we get a checklist for crafting a successful idea: Simple, Unexpected, Concrete, Credentialed, Emotional, Story.
Unfortunately, there is a negative character in our story. It is a natural psychological tendency that consistently undermines our ability to create ideas based on these principles. It is called the Curse of Knowledge.
There are only two ways to guaranteedly defeat the Curse of Knowledge. The first—teach nothing. The second—transform ideas.
And the six named principles are the best weapon. They can be used as a kind of checklist.
SIMPLICITY
In a noisy, unpredictable, chaotic environment, ideas are hard to make sticky. If you want to succeed, here is the first step: strive for simplicity. Simplicity does not mean primitiveness or brevity. You don’t have to use monosyllabic words to be simple. By “simplicity” we mean the foundation of your idea.
Finding the foundation means stripping the idea down to its core. And to find the core, you must discard the unnecessary and extraneous elements. That part is easy. The hardest part is discarding ideas that are truly important, but not the most important. The purpose of a military operation forces officers to focus on the main objectives of the operation. The value of the purpose lies in its uniqueness. There cannot be five guiding stars, five most important goals, or five operation plans.
Prioritization is a painful process. Smart people recognize the value of all material. They see nuances, assess the situation in its full breadth from multiple angles, and therefore often get stuck in details.
Prioritization saves people from the quagmire of fear experienced when making decisions, and that is why finding the foundations is so important.
Simplicity = foundation + compactness
The best simple ideas are elegant and useful, making them work almost like proverbs. The definition of Cervantes’ proverbs, as an echo, is reflected in our definition of Simple ideas: short sentences (compactness) that arise from a large amount of experience (foundation).
Schemas provide substantive simplicity.
Psychologists define a schema as a set of typical properties of a concept or category. Schemas consist of a large amount of pre‑recorded information stored in our memory.
By evoking the grapefruit schema in your mind, we can explain what a pomelo is much faster than if we simply listed all its attributes.
UNEXPECTEDNESS
The first task of communication is to grab attention.
The simplest way to grab attention is to break the pattern.
The correct process for creating a sticky idea looks like this: 1) identify the key message you need to convey, i.e., find the foundation; 2) discover what is unexpected in your message, i.e., its unexpected conclusions and why they were not obvious; 3) deliver the message in a way that breaks the audience’s “guessing mechanism” in an important and sudden direction. Then, as soon as their “guessing mechanism” is broken, help them fix it.
Common sense is the enemy of sticky messages. When messages sound reasonable, they drift in one ear and out the other. Your task is to expose the parts of your message that contradict common sense.
When we want to know something but don’t know it, it’s like a splinter. To get rid of the painful sensation, we must fill the knowledge gap.
Before closing gaps, you must open them. From time to time we tell people some facts. First, people need to realize that they need to know this. According to Levenshtein, there is a clever trick to convince people that they need our messages: hint that they have missed some special knowledge. You can ask a question or pose a riddle that makes people discover a gap in their knowledge. You can say that someone knows something they don’t. You can present situations with an unknown outcome, such as elections, sports matches, or puzzles. You can ask them to predict the result.
CONCRETENESS
Abstraction makes an idea harder to understand and remember. Moreover, it complicates coordinating our actions with those of other people, who may interpret the abstraction completely differently. Concreteness helps avoid this.
What makes things concrete? If you can explore something with your senses, then the object is concrete.
Concrete = memorable
CREDIBILITY
Knowledge of details is often a sign of a person’s experience.
By making a story tangible and concrete, details make it more real, more plausible.
Using detailed specifics is the only way to create internal credibility. Another way is to turn to statistics.
Statistics are rarely substantive on their own. Almost always they are used—and should be used—to illustrate relationships. It is important that people remember the relationships, not the numbers.
Another way to animate statistics is to add context so that they become more human, more everyday.
How to make people believe in our ideas? Find a source of credibility.
The most obvious sources of credibility—external expertise and statistics—are not always the best. A few detailed specifics can be more persuasive than a stream of statistics. Anti‑authority sometimes works better than authority. The Sinatra test can overcome the peak of skepticism.
EMOTIONALITY
Mother Teresa once said: “If I look at the crowd, I will never start acting. If I look at one person, I will start.”
Trust is hugely important, but it is not enough. For people to act, they must be moved by our idea.
The simplest way to touch people’s emotional sphere is to create associations between what they are not yet moved by and what already moves them.
What matters to people? Themselves. What will undoubtedly move people is an appeal to personal interest.
What makes people get excited? Caples claimed: “Most importantly, try to draw personal interest from every headline you write. Make your headline give readers the sense that it contains something they want. This rule is so fundamental it may seem obvious. Yet dozens of writers break it every day.”
An old advertising maxim: you must explain the benefit of the benefit. In other words, people don’t buy a quarter‑inch drill. They buy quarter‑inch holes to decorate their home with their children’s drawings.
Perhaps tangibility, not the size of the benefits, moves people. Don’t promise wealth, sexuality, and a magnetic personality. Maybe it is enough to promise reasonable benefits so that people can picture themselves enjoying them.
In other words, many think that other people live in the “basement” of Maslow’s pyramid: we can have a penthouse, but everyone else lives beneath us. As a result we can overlook many motivational opportunities. That does not mean that the “lower floors”—that is, avoiding the concept of hierarchy, the more tangible, physical needs—do not motivate people. Of course they do. We like bonuses, a stable job, and feeling we belong. Yet concentrating exclusively on those needs deprives us of the chance to touch deeper motivational factors.
Vision manifests in hundreds of carefully thought‑out small details.
How to make people sympathize with our ideas? We make them remove their “analytical blinkers.” We evoke sympathy for individual personalities. We show how our ideas are associated with what already moves people. We appeal to their personal interest as well as their self‑definition—not only who they are now, but who they want to be.
While we must always ask, “What’s in it for our audience?” we should stay away from the base of Maslow’s pyramid. “What’s in it for our audience?” may mean aesthetic motivation or a desire to help, rather than a $250 bonus. Floyd Lee said: “I see that I am responsible not only for food. I am responsible for morale.”
STORIES
The power of a story is that it, first, provides a model (knowledge of how to act) and, second, inspiration (motivation to act).
A reliable idea makes people believe. An emotional idea makes them sympathize. The right stories make people act.
The second reward a story gives is inspiration. Inspiration, like modeling, spurs action.
There are three basic plots: the problem plot, the connection plot, and the creativity plot.
The story of David and Goliath is a classic problem plot. The hero overcomes a tough problem and achieves success. David kills the giant with a homemade slingshot. The problem plot has variants we all know: the underdog story, the rapid rise story, the triumph of strong will over misfortune.
The main element of the problem plot is that obstacles appear insurmountable to the hero. Problem plots inspire action.
All connection plots prompt us toward social actions: helping others, being tolerant of those around us, working with them, and loving our neighbors. The connection plot is the most common in “Chicken Soup” stories.
If problem plots tell of overcoming difficulties, connection plots concern our relationships with other people. If you are telling a story at a company’s New Year party, it’s better to recall a connection plot. If it’s a launch party for a project, a problem plot fits better.
The creativity plot tells about someone making a mental breakthrough, solving a long‑standing puzzle, or approaching a problem innovatively.
Creativity plots urge us to strive for something new, be creative, and experiment with new approaches.
MAKING THE IDEA STICKY. THE FOUNDATION OF COMMUNICATION
For an idea to stick, to be useful and durable, you must get the audience to do the following:
Pay attention.
Understand and remember.
Agree/believe.
Be interested in the idea.
Act in accordance with the idea.
Instead of guessing whether people will understand our ideas, we should ask ourselves: are they concrete? Instead of wondering whether people will be interested in our ideas, we should ask ourselves: are they emotional? Has the idea risen above the base of Maslow’s pyramid? Does it make people put on analytical blinkers or touch their feelings? By the way, “simplicity” is missing from the list because it is primarily linked to the response stage—concentrating on the key message and creating the most compact idea possible. But simple messages help people understand and act.
Вы начинаете понимать: когда дел слишком много, а так будет всегда, единственный путь к психологической свободе — отказаться от отрицающей ограничения фантазии о том, что можно переделать всё, и вместо этого сосредоточиться на нескольких вещах, которые имеют значение.
Если вы никогда не останавливаетесь, чтобы спросить себя, стоит ли жертва того, ваши дни автоматически начнут заполняться не просто всё большим количеством дел, а всё большим количеством мелких или нудных дел, потому что им никогда не приходилось преодолевать барьер оценки: важнее ли они чего-то другого.
Принцип номер один в том, что, когда речь идет о времени, сначала нужно заплатить себе.
Если определенное занятие действительно важно для вас, единственный способ гарантировать, что оно состоится, — сделать хотя бы немного сегодня, как бы мало это ни было и сколько бы других по-настоящему больших камней ни требовали вашего внимания.
Та же мысль воплощена в двух почтенных советах по управлению временем: работать над самым важным проектом в первый час каждого дня и защищать свое время, назначая «встречи» с самим собой и отмечая их в календаре, чтобы другие обязательства не могли вмешаться.
Второй принцип — ограничивать незавершенную работу.
Установите жесткий верхний предел количества дел, над которыми вы позволяете себе работать в любой момент времени, — не более трех. После того как вы выбрали эти задачи, все остальные новые требования к вашему времени должны ждать, пока одна из трех не будет завершена и не освободит место. (Также допустимо освободить место, полностью отказавшись от проекта, если он не складывается. Смысл не в том, чтобы заставить себя завершать абсолютно всё начатое, а в том, чтобы изгнать дурную привычку держать на заднем плане постоянно множащееся число наполовину законченных проектов.)
Третий принцип — сопротивляться соблазну средних приоритетов.
Составьте список двадцати пяти главных вещей, которых вы хотите от жизни, а затем расположите их по порядку, от самой важной к наименее важной. Первые пять должны стать тем, вокруг чего вы организуете свое время. Остальные двадцать — это то, чего вам следует активно избегать любой ценой, потому что эти амбиции недостаточно важны, чтобы составить ядро вашей жизни, но достаточно соблазнительны, чтобы отвлекать от того, что важнее всего.
Нет никакой возможности, чтобы романтические отношения приносили настоящее удовлетворение, если вы не готовы, по крайней мере на какое-то время, остановиться именно на этих отношениях со всеми их несовершенствами, а значит, отвергнуть соблазнительный зов бесконечного числа превосходящих их воображаемых альтернатив.
С другой стороны, внимание и есть жизнь: ваш опыт пребывания в живых состоит не из чего иного, как из суммы всего, чему вы уделяете внимание».
Поэтому, когда вы уделяете внимание чему-то, что не особенно цените, не будет преувеличением сказать, что вы расплачиваетесь своей жизнью.
Когда вы пытаетесь сосредоточиться на чем-то, что считаете важным, вы вынуждены столкнуться со своими ограничениями, и этот опыт ощущается особенно некомфортно именно потому, что вы так высоко цените стоящую перед вами задачу.
Вот почему скука может ощущаться такой удивительно, агрессивно неприятной: мы склонны думать о ней лишь как об отсутствии особого интереса к тому, чем занимаемся, но на самом деле это острая реакция на глубоко некомфортный опыт столкновения с ограниченностью своего контроля.
Жить полнее в настоящем, возможно, означает просто наконец осознать, что у вас никогда и не было другого варианта, кроме как быть здесь и сейчас.
Отдыхать ради отдыха — наслаждаться ленивым часом ради него самого — значит сначала принять тот факт, что это и есть всё: что ваши дни не движутся к будущему состоянию совершенно неуязвимого счастья и что, подходя к ним с таким предположением, мы систематически лишаем наши четыре тысячи недель их ценности.
Прогулка за городом, как и любимая песня или вечерний разговор с друзьями, — хороший пример того, что философ Киран Сетия называет «ателической деятельностью», то есть деятельностью, ценность которой не выводится из ее телоса, или конечной цели. Вы не должны стремиться «закончить» прогулку; и вряд ли вы достигнете в жизни момента, когда совершите все прогулки, которые собирались совершить. «Вы можете перестать делать эти вещи, и однажды вы перестанете, но завершить их невозможно», — объясняет Сетия. У них «нет результата, достижение которого исчерпывает их и тем самым доводит до конца». Поэтому единственная причина заниматься ими — они сами: «В прогулке нет ничего сверх того, что вы делаете прямо сейчас.
И потому, чтобы стать источником настоящего удовлетворения, хорошее хобби, вероятно, должно немного смущать; это признак того, что вы занимаетесь им ради него самого, а не ради какого-то социально одобряемого результата.
Заниматься деятельностью, в которой у вас нет никакой надежды стать исключительным, — значит на время отложить тревожную потребность «хорошо использовать время».
Если вы готовы вынести дискомфорт незнания, решение часто появится само.
На практике особенно полезны три эмпирических правила, позволяющие использовать силу терпения как творческую силу в повседневной жизни.
Первое — развить вкус к наличию проблем. За нашим стремлением промчаться через каждое препятствие или испытание, стараясь «разобраться с ним», обычно скрывается невысказанная фантазия о том, что однажды вы наконец сможете достичь состояния полного отсутствия проблем. В результате большинство из нас воспринимает встречающиеся проблемы как вдвойне проблемные: во-первых, из-за той конкретной проблемы, с которой мы столкнулись; во-вторых, потому что мы, пусть лишь подсознательно, похоже, считаем, что проблем у нас вообще быть не должно.
Второй принцип — принять радикальную постепенность.
Один из ключевых аспектов радикально-постепенного подхода, противоречащий большинству распространенных советов о продуктивности, заключается в готовности остановиться, когда истекло отведенное на день время, даже если вас переполняет энергия и кажется, что вы могли бы сделать гораздо больше.
Последний принцип состоит в том, что чаще всего оригинальность лежит по ту сторону неоригинальности.
Именно там начинается самобытная работа. Но она вообще начинается лишь у тех, кому хватает терпения погрузиться в предшествующий этап — стадию проб и ошибок, копирования других, освоения новых навыков и накопления опыта.
«Полностью войти в пространство и время» — или хотя бы частично, что, возможно, является пределом для любого из нас, — означает признать поражение. Это означает позволить своим иллюзиям умереть. Вы должны принять, что дел всегда будет слишком много; что вам не избежать трудного выбора и не заставить мир двигаться с предпочтительной для вас скоростью; что никакому опыту, и уж точно близким отношениям с другими людьми, нельзя заранее гарантировать безболезненный и благополучный исход — и что с космической точки зрения, когда всё закончится, всё равно окажется, что это значило не так уж много.
Чтобы сделать всё это немного конкретнее, возможно, будет полезно задать своей жизни следующие вопросы. Неважно, если ответы не придут сразу; смысл, если воспользоваться знаменитой фразой Райнера Марии Рильке, в том, чтобы «жить вопросами». Даже задать их с хоть какой-то искренностью — уже значит начать разбираться с реальностью своего положения и использовать свое конечное время как можно лучше».
1. Где в своей жизни или работе вы сейчас стремитесь к комфорту, хотя требуется небольшой дискомфорт?
Прокрастинация, отвлечение, боязнь обязательств, стремление расчистить все дела и одновременное принятие слишком многих проектов — всё это способы попытаться сохранить иллюзию, будто вы управляете происходящим.
Джеймс Холлис рекомендует при каждом значимом жизненном решении спрашивать: «Этот выбор уменьшает меня или увеличивает?» Вопрос позволяет обойти стремление принимать решения ради облегчения тревоги и вместо этого помогает соприкоснуться с более глубокими намерениями относительно своего времени.
Обычно вы интуитивно знаете, сулит ли сохранение отношений или работы такие испытания, которые помогут вам вырасти как личности (увеличение), или такие, из-за которых ваша душа будет сжиматься с каждой неделей (уменьшение). Когда можете, выбирайте некомфортное увеличение вместо комфортного уменьшения.
2. Требуете ли вы от себя и судите ли себя по стандартам продуктивности или эффективности, которым невозможно соответствовать?
Один из распространенных симптомов фантазии о том, что однажды мы добьемся полного господства над временем, состоит в том, что мы ставим перед собой заведомо невозможные цели его использования — цели, которые всегда приходится переносить в будущее, поскольку в настоящем их достичь нельзя.
Позвольте своим невозможным стандартам рухнуть на землю. Затем выберите из обломков несколько значимых задач и начните заниматься ими сегодня.
3. В чем вы еще не приняли тот факт, что вы тот, кто вы есть, а не тот человек, которым, как вам кажется, вы должны быть?
Тесно связанный с этим способ отложить столкновение с конечностью — с вызывающей тревогу истиной, что это и есть всё, — состоит в том, чтобы относиться к своей нынешней жизни как к части пути к превращению в человека, которым, по мнению общества, религии или родителей, вы должны стать, независимо от того, живы они еще или нет.
Как только вы перестаете испытывать удушающее давление необходимости стать человеком определенного рода, вы можете взглянуть на личность, сильные и слабые стороны, таланты и увлечения, которыми обладаете здесь и сейчас, и пойти туда, куда они ведут.
4. В каких сферах жизни вы всё еще медлите, пока не почувствуете, что знаете, что делаете?
Легко потратить годы, относясь к своей жизни как к генеральной репетиции и оправдывая это тем, что пока вы приобретаете навыки и опыт, которые позже позволят вам обрести авторитетный контроль над происходящим.
Тревожно столкнуться с перспективой того, что, возможно, вы никогда по-настоящему не почувствуете, будто знаете, что делаете, — в работе, браке, воспитании детей или чем угодно еще. Но это и освобождает, потому что устраняет одну из главных причин чувствовать неловкость или скованность по поводу своих действий в этих сферах в настоящий момент: если ощущение полного авторитета никогда не наступит, можно больше не ждать, чтобы отдаться таким занятиям целиком, — воплотить смелые планы, перестать постоянно выбирать осторожность. Еще больше освобождает мысль о том, что все остальные находятся в той же лодке, осознают они это или нет.
5. Как бы вы проводили свои дни иначе, если бы не так сильно заботились о том, чтобы увидеть плоды своих действий?
Идея о том, что настоящую ценность того, как мы тратим время, всегда и исключительно следует оценивать по результатам. Из такого взгляда вполне естественно следует, что нужно сосредоточить время на той деятельности, результаты которой вы рассчитываете застать.
И всё же в определенном смысле вся работа — включая воспитание детей, создание сообществ и всё остальное — обладает этим качеством невозможности завершения в пределах нашей собственной жизни.
Это освобождение. Когда вам больше не нужно убеждать себя, что мир не наполнен неопределенностью и трагедией, вы свободны сосредоточиться на том, чтобы делать всё, чем можете помочь. А когда вам больше не нужно убеждать себя, что вы сделаете всё необходимое, вы свободны сосредоточиться на нескольких вещах, которые имеют значение.
Хотя есть и другой способ выразить мысль о том, что отказ от надежды вас не убивает: в определенном смысле он всё же вас убивает. Он убивает ту ведомую страхом, жаждущую контроля, подчиненную эго версию вас — ту, которая очень переживает о том, что о ней думают другие, о том, чтобы никого не разочаровать и не слишком выбиться из строя, на случай если ответственные люди позже найдут способ ее наказать.
Десять инструментов принятия своей конечности
1. Применяйте подход «фиксированного объема» к продуктивности
Ведите два списка дел: один «открытый», другой «закрытый». Открытый список предназначен для всего, что лежит на вашей тарелке, и, несомненно, будет кошмарно длинным. К счастью, разбираться с ним — не ваша работа: вместо этого передавайте задачи из открытого списка в закрытый, то есть в список с фиксированным количеством пунктов, не больше десяти. Правило состоит в том, что нельзя добавлять новую задачу, пока не завершена одна из старых. (Также вам может потребоваться третий список для задач, которые «на удержании», пока кто-то другой вам не ответит.)
Дополнительная стратегия — установить заранее определенные временны́е границы ежедневной работы. Насколько позволяет ваша рабочая ситуация, заранее решите, сколько времени вы посвятите работе.
Следуя той же логике, сосредоточьтесь на одном большом проекте за раз (или, самое большее, на одном рабочем и одном нерабочем проекте) и доведите его до завершения, прежде чем переходить к следующему. Соблазнительно попытаться облегчить тревогу от слишком большого числа обязанностей или амбиций, начав заниматься всеми сразу, но так вы мало продвинетесь; вместо этого приучайте себя постепенно лучше переносить эту тревогу, сознательно откладывая всё, что только можно, кроме одной вещи.
3. Заранее решите, в чем потерпеть неудачу.
Стратегическая недорезультативность — то есть заблаговременный выбор целых сфер жизни, в которых вы не будете ожидать от себя совершенства, — позволяет эффективнее сосредоточить это время и энергию. И вы не расстроитесь, когда потерпите неудачу в том, в чем с самого начала планировали потерпеть неудачу.
4. Сосредоточьтесь на том, что уже завершили, а не только на том, что осталось завершить.
Ведите «список сделанного», который утром начинается пустым и который затем постепенно заполняется всем, чего вы достигаете за день.
5. Объедините свою заботу.
Осознанно выбирайте свои битвы в благотворительности, активизме и политике: решите, что следующие пару лет будете тратить свободное время на лоббирование тюремной реформы и помощь в местном продовольственном банке — не потому, что пожары в Амазонии или судьба беженцев не имеют значения, а потому, что понимаете: чтобы что-то изменить, нужно сосредоточить свою конечную способность заботиться.
6. Примите скучные и одноцелевые технологии.
Удалите приложения социальных сетей, даже электронную почту, если осмелитесь, а затем переключите экран с цветного на оттенки серого.
Выбирайте устройства лишь с одной целью.
7. Ищите новизну в обыденном.
Уделяйте больше внимания каждому моменту, каким бы обыденным он ни был: находите новизну не в радикально иных занятиях, а глубже погружаясь в жизнь, которая у вас уже есть.
Здесь помогает медитация. Но помогают и незапланированные прогулки, чтобы посмотреть, куда они приведут, другой маршрут на работу, фотография, наблюдение за птицами, рисование природы или ведение дневника, игра с ребенком в «Я вижу»: всё, что полнее привлекает ваше внимание к тому, что вы делаете в настоящем.
8. Будьте «исследователем» в отношениях.
Столкнувшись с трудным или скучным моментом, попробуйте сознательно принять любознательное отношение, при котором ваша цель не в том, чтобы добиться конкретного результата или успешно объяснить свою позицию, а «в том, чтобы выяснить, кто этот человек, с которым мы находимся.
Незнание того, что будет дальше, — а именно в такой ситуации вы всегда находитесь по отношению к будущему — дает идеальную возможность, когда только возможно, выбирать любопытство (интерес к тому, что может произойти дальше) вместо беспокойства (надежды на то, что дальше произойдет конкретная вещь, и страха, что этого не случится).
9. Развивайте мгновенную щедрость.
Всякий раз, когда в вашем сознании возникает щедрый импульс — пожертвовать деньги, узнать, как дела у друга, отправить письмо с похвалой чьей-то работе, — действуйте сразу.
10. Практикуйте ничегонеделание.
Медитация «Ничего не делай», инструкции к которой состоят в том, чтобы просто поставить таймер, поначалу, вероятно, всего на пять или десять минут; сесть на стул; а затем перестать пытаться что-либо делать. Каждый раз, когда вы замечаете, что что-то делаете, — в том числе думаете, сосредотачиваетесь на дыхании или делаете что угодно еще, — перестаньте это делать.
You begin to grasp that when there’s too much to do, and there always will be, the only route to psychological freedom is to let go of the limit-denying fantasy of getting it all done and instead to focus on doing a few things that count.
If you never stop to ask yourself if the sacrifice is worth it, your days will automatically begin to fill not just with more things, but with more trivial or tedious things, because they’ve never had to clear the hurdle of being judged more important than something else.
Principle number one is to pay yourself first when it comes to time.
If a certain activity really matters to you, the only way to be sure it will happen is to do some of it today, no matter how little, and no matter how many other genuinely big rocks may be begging for your attention
This is the same insight embodied in two venerable pieces of time management advice: to work on your most important project for the first hour of each day, and to protect your time by scheduling “meetings” with yourself, marking them in your calendar so that other commitments can’t intrude.
The second principle is to limit your work in progress.
Set a hard upper limit on the number of things that you allow yourself to work on at any given time, no more than three items. Once you’ve selected those tasks, all other incoming demands on your time must wait until one of the three items has been completed, thereby freeing up a slot. (It’s also permissible to free up a slot by abandoning a project altogether if it isn’t working out. The point isn’t to force yourself to finish absolutely everything you start, but rather to banish the bad habit of keeping an ever-proliferating number of half-finished projects on the back burner.)
The third principle is to resist the allure of middling priorities.
Make a list of the top twenty-five things you want out of life and then arrange them in order, from the most important to the least. The top five should be those around which you organize your time. The remaining twenty are the ones you should actively avoid at all costs—because they’re the ambitions insufficiently important to you to form the core of your life yet seductive enough to distract you from the ones that matter most.
there’s no possibility of a romantic relationship being truly fulfilling unless you’re willing, at least for a while, to settle for that specific relationship, with all its imperfections—which means spurning the seductive lure of an infinite number of superior imaginary alternatives.
Attention, on the other hand, just is life: your experience of being alive consists of nothing other than the sum of everything to which you pay attention.”
So when you pay attention to something you don’t especially value, it’s not an exaggeration to say that you’re paying with your life.
When you try to focus on something you deem important, you’re forced to face your limits, an experience that feels especially uncomfortable precisely because the task at hand is one you value so much.
This is why boredom can feel so surprisingly, aggressively unpleasant: we tend to think of it merely as a matter of not being particularly interested in whatever it is we’re doing, but in fact it’s an intense reaction to the deeply uncomfortable experience of confronting your limited control.
Living more fully in the present may be simply a matter of finally realizing that you never had any other option but to be here now.
To rest for the sake of rest—to enjoy a lazy hour for its own sake—entails first accepting the fact that this is it: that your days aren’t progressing toward a future state of perfectly invulnerable happiness, and that to approach them with such an assumption is systematically to drain our four thousand weeks of their value.
Taking a walk in the countryside, like listening to a favorite song or meeting friends for an evening of conversation, is thus a good example of what the philosopher Kieran Setiya calls an “atelic activity,” meaning that its value isn’t derived from its telos, or ultimate aim. You shouldn’t be aiming to get a walk “done”; nor are you likely to reach a point in life when you’ve accomplished all the walking you were aiming to do. “You can stop doing these things, and you eventually will, but you cannot complete them,” Setiya explains. They have “no outcome whose achievement exhausts them and therefore brings them to an end.” And so the only reason to do them is for themselves alone: “There is no more to going for a walk than what you are doing right now.
And so in order to be a source of true fulfillment, a good hobby probably should feel a little embarrassing; that’s a sign you’re doing it for its own sake, rather than for some socially sanctioned outcome.
to pursue an activity in which you have no hope of becoming exceptional is to put aside, for a while, the anxious need to “use time well,”
if you’re willing to endure the discomfort of not knowing, a solution will often present itself
In practical terms, three rules of thumb are especially useful for harnessing the power of patience as a creative force in daily life.
The first is to develop a taste for having problems. Behind our urge to race through every obstacle or challenge, in an effort to get it “dealt with,” there’s usually the unspoken fantasy that you might one day finally reach the state of having no problems whatsoever. As a result, most of us treat the problems we encounter as doubly problematic: first because of whatever specific problem we’re facing; and second because we seem to believe, if only subconsciously, that we shouldn’t have problems at all.
The second principle is to embrace radical incrementalism.
One critical aspect of the radical incrementalist approach, which runs counter to much mainstream advice on productivity, is thus to be willing to stop when your daily time is up, even when you’re bursting with energy and feel as though you could get much more done.
The final principle is that, more often than not, originality lies on the far side of unoriginality.
That’s where the distinctive work begins. But it begins at all only for those who can muster the patience to immerse themselves in the earlier stage—the trial-and-error phase of copying others, learning new skills, and accumulating experience.
Entering space and time completely”—or even partially, which may be as far as any of us ever get—means admitting defeat. It means letting your illusions die. You have to accept that there will always be too much to do; that you can’t avoid tough choices or make the world run at your preferred speed; that no experience, least of all close relationships with other human beings, can ever be guaranteed in advance to turn out painlessly and well—and that from a cosmic viewpoint, when it’s all over, it won’t have counted for very much anyway.
To make this all a little more concrete, it may be useful to ask the following questions of your own life. It doesn’t matter if answers aren’t immediately forthcoming; the point, in Rainer Maria Rilke’s famous phrase, is to “live the questions.” Even to ask them with any sincerity is already to have begun to come to grips with the reality of your situation and to start to make the most of your finite time.”
1. Where in your life or your work are you currently pursuing comfort, when what’s called for is a little discomfort?
Procrastination, distraction, commitment-phobia, clearing the decks, and taking on too many projects at once are all ways of trying to maintain the illusion that you’re in charge of things.
James Hollis recommends asking of every significant decision in life: “Does this choice diminish me, or enlarge me?” The question circumvents the urge to make decisions in the service of alleviating anxiety and instead helps you make contact with your deeper intentions for your time.
you usually know, intuitively, whether remaining in a relationship or job would present the kind of challenges that will help you grow as a person (enlargement) or the kind that will cause your soul to shrivel with every passing week (diminishment). Choose uncomfortable enlargement over comfortable diminishment whenever you can.
2. Are you holding yourself to, and judging yourself by, standards of productivity or performance that are impossible to meet?
One common symptom of the fantasy of someday achieving total mastery over time is that we set ourselves inherently impossible targets for our use of it—targets that must always be postponed into the future, since they can never be met in the present.
Let your impossible standards crash to the ground. Then pick a few meaningful tasks from the rubble and get started on them today.
3. In what ways have you yet to accept the fact that you are who you are, not the person you think you ought to be?
A closely related way to postpone the confrontation with finitude—with the anxiety-inducing truth that this is it—is to treat your present-day life as part of a journey toward becoming the kind of person you believe you ought to become, in the eyes of society, a religion, or your parents, whether or not they’re still alive
Once you no longer feel the stifling pressure to become a particular kind of person, you can confront the personality, the strengths and weaknesses, the talents and enthusiasms you find yourself with, here and now, and follow where they lead.
4. In which areas of life are you still holding back until you feel like you know what you’re doing?
It’s easy to spend years treating your life as a dress rehearsal on the rationale that what you’re doing, for the time being, is acquiring the skills and experience that will permit you to assume authoritative control of things later on.
It’s alarming to face the prospect that you might never truly feel as though you know what you’re doing, in work, marriage, parenting, or anything else. But it’s liberating, too, because it removes a central reason for feeling self-conscious or inhibited about your performance in those domains in the present moment: if the feeling of total authority is never going to arrive, you might as well not wait any longer to give such activities your all—to put bold plans into practice, to stop erring on the side of caution. It is even more liberating to reflect that everyone else is in the same boat, whether they’re aware of it or not.
5. How would you spend your days differently if you didn’t care so much about seeing your actions reach fruition?
the idea that the true value of how we spend our time is always and only to be judged by the results. It follows naturally enough from this outlook that you should focus your time on those activities for which you expect to be around to see the results.
Yet there is a sense in which all work—including the work of parenting, community-building, and everything else—has this quality of not being completable within our own lifetimes.
This is a liberation. Once you no longer need to convince yourself that the world isn’t filled with uncertainty and tragedy, you’re free to focus on doing what you can to help. And once you no longer need to convince yourself that you’ll do everything that needs doing, you’re free to focus on doing a few things that count.
Although another way of making the point that giving up hope doesn’t kill you, is that in a certain sense it does kill you. It kills the fear-driven, control-chasing, ego-dominated version of you—the one who cares intensely about what others think of you, about not disappointing anyone or stepping too far out of line, in case the people in charge find some way to punish you for it later
Ten Tools for Embracing Your Finitude
1. Adopt a “fixed volume” approach to productivity
keep two to-do lists, one “open” and one “closed.” The open list is for everything that’s on your plate and will doubtless be nightmarishly long. Fortunately, it’s not your job to tackle it: instead, feed tasks from the open list to the closed one—that is, a list with a fixed number of entries, ten at most. The rule is that you can’t add a new task until one’s completed. (You may also require a third list, for tasks that are “on hold” until someone else gets back to you.)
A complementary strategy is to establish predetermined time boundaries for your daily work. To whatever extent your job situation permits, decide in advance how much time you’ll dedicate to work
2. Serialize, serialize, serialize.
Following the same logic, focus on one big project at a time (or at most, one work project and one nonwork project) and see it to completion before moving on to what’s next. It’s alluring to try to alleviate the anxiety of having too many responsibilities or ambitions by getting started on them all at once, but you’ll make little progress that way; instead, train yourself to get incrementally better at tolerating that anxiety, by consciously postponing everything you possibly can, except for one thing.
3. Decide in advance what to fail at.
strategic underachievement—that is, nominating in advance whole areas of life in which you won’t expect excellence of yourself—is that you focus that time and energy more effectively. Nor will you be dismayed when you fail at what you’d planned to fail at all along.
4. Focus on what you’ve already completed, not just on what’s left to complete.
keep a “done list,” which starts empty first thing in the morning, and which you then gradually fill with whatever you accomplish through the day.
5. Consolidate your caring.
consciously pick your battles in charity, activism, and politics: to decide that your spare time, for the next couple of years, will be spent lobbying for prison reform and helping at a local food pantry—not because fires in the Amazon or the fate of refugees don’t matter, but because you understand that to make a difference, you must focus your finite capacity for care.
6. Embrace boring and single-purpose technology.
removing social media apps, even email if you dare, and then by switching the screen from color to grayscale.
choose devices with only one purpose
7. Seek out novelty in the mundane.
pay more attention to every moment, however mundane: to find novelty not by doing radically different things but by plunging more deeply into the life you already have
Meditation helps here. But so does going on unplanned walks to see where they lead you, using a different route to get to work, taking up photography or birdwatching or nature drawing or journaling, playing “I Spy” with a child: anything that draws your attention more fully into what you’re doing in the present.
8. Be a “researcher” in relationships.
when presented with a challenging or boring moment, try deliberately adopting an attitude of curiosity, in which your goal isn’t to achieve any particular outcome, or successfully explain your position, but “to figure out who this human being is that we’re with.
Not knowing what’s coming next—which is the situation you’re always in, with regard to the future—presents an ideal opportunity for choosing curiosity (wondering what might happen next) over worry (hoping that a certain specific thing will happen next, and fearing it might not) whenever you can.
9. Cultivate instantaneous generosity.
whenever a generous impulse arises in your mind—to give money, check in on a friend, send an email praising someone’s work—act on the impulse right away
10. Practice doing nothing.
“Do Nothing” meditation, for which the instructions are to simply set a timer, probably only for five or ten minutes at first; sit down in a chair; and then stop trying to do anything. Every time you notice you’re doing something—including thinking, or focusing on your breathing, or anything else—stop doing it.
В первом учении, данным Буддой по достижении просветления, говориться, что если суть обычной жизни состоит в страдании, то самым действенным противоядием от него является смех – в особенности над собой.
На языке неврологии, способность замещать старые нейронные связи новыми называется «нейронной пластичностью». По тибетски, такая способность именуется «ле су ринг ва», что можно примерно перевести как «гибкость» или «податливость». Суть в том, что на клеточном уровне повторяющийся опыт может изменить схему работы мозга.
Ключ к тому, как заниматься буддийской практикой, лежит в обучении простому пребыванию в чистом осознавании мыслей, чувств и восприятий, когда они возникают. В буддийской традиции это спокойное присутствие называется осознанностью, что, в свою очередь, означает простое пребывание в естественной ясности ума.
Просто сядьте прямо, дышите нормально и позвольте себе осознавать движение воздуха при дыхании, внутрь и наружу.
Когда заметите, что погнались за мыслями, просто вернитесь к сосредоточению на дыхании. В начале вас удивит количество и разнообразие мыслей. Такое переживание не означает неудачу. Напротив, это знак успеха. Вместо того чтобы наказывать или обвинять себя, просто вернитесь к сосредоточению на дыхании.
Задайте себе вопрос во время следующего обеда: «Кто или что думает, что еда вкусная или невкусная? Кто или что осознает процесс принятия пищи?»
Когда думаете о прошлом, вы просто вспоминаете переживание, которое уже произошло.
Другими словами, прошлое — это всего лишь идея.
Точно так же люди склонны называть будущим тот аспект времени, который ещё не наступил. Будущее — это тоже просто идея, мысль, проносящаяся в уме.
Суть медитативной практики состоит в том, чтобы отказаться от всех своих ожиданий в отношении медитации.
Все качества естественного ума — покой, открытость, раскрепощённость и ясность — уже присутствуют в вашем уме. Вам нет нужды делать что-либо ещё. Вам не нужно переключать или изменять своё осознавание. При наблюдении ума вам нужно всего лишь осознавать те качества, которые в нём уже присутствуют.
Источником всякого опыта является ум, и, изменяя направленность ума, мы можем изменять качество всего, что мы переживаем.
Для буддистов сострадание не означает просто жалость по отношению к другим людям. Тибетское слово ньинг дже подразумевает прямое и всеобъемлющее раскрытие сердца.
В тибетском контексте сострадание — это спонтанное чувство связи со всем живым. Я чувствую то, что чувствуете вы; вы чувствуете то, что чувствую я. Между нами нет никакого различия.
Проблемы начинаются тогда, когда мы распространяем биологически необходимые вещи на те области, которые не имеют никакого отношения к базовому выживанию. В буддизме такое обобщение называется «привязанностью» или «желанием» — в котором, как и в неведении, можно разглядеть чисто неврологическую основу.
Каждая сильная привязанность порождает такой же сильный страх, что мы либо не получим желаемого, либо потеряем то, что уже обрели. Такой страх в буддизме называется отвращением: это сопротивление неизбежным переменам, которые происходят вследствие непостоянной природы относительной реальности.
Медитация — это не погружение в блаженство, отсутствие или ясность. На самом деле медитация — это довольно простое упражнение по пребыванию в естественном состоянии своего теперешнего ума, или ума настоящего момента, в котором мы позволяем себе просто и ясно присутствовать в любых возникающих мыслях, ощущениях и эмоциях.
Буддийская медитация никоим образом не предполагает попыток опустошить ум. Невозможно достичь «медитации безмыслия».
Настоящая цель медитации — пребывать в чистом осознавании, вне зависимости от того, возникает что-либо или нет.
Когда Будда осознал природу ума, он повернул этот процесс вспять. Он показал нам, как мы можем использовать свои мысли, вместо того чтобы позволять им использовать нас.
Вначале внимание, направленное на мысли, всегда колеблется. Это нормально. Если вы заметили, что ум блуждает, просто позвольте себе осознавать блуждание своего ума.
А когда вы внезапно вспоминаете: «Оп, а ведь я должен был наблюдать за своими мыслями, я должен был сосредоточиваться на форме, я должен был прислушиваться к звукам, я должен был следить за мыслями», — просто возвращайте своё внимание туда, где оно должно находиться. Великий секрет этих моментов «оп» состоит в том, что на самом деле они представляют собой мгновенные вспышки переживания, ясности естественного ума, осознающего себя. Каждое «оп» — это момент совершенного просветления.
Было бы неплохо держаться за каждое «оп», которое вы переживаете. Но это невозможно. Если вы попытаетесь это делать, они застынут и превратятся в понятия — в идеи о том, что должно означать «оп».
Фиксация внимания на объекте отрицательной эмоции, как правило, закрепляет мысленный образ человека, ситуации или вещи как чего-то безусловно плохого. Сколько бы вы ни развивали сострадание, уверенность или другие положительные чувства, ваш ум будет почти автоматически ассоциировать объект, связанный с эмоцией, с идеями типа:
«Да, этот объект плохой. Борись с ним. Заставь его убраться или беги прочь».
Более конструктивный подход к негативными эмоциям, похожий на работу с негативными мыслями, подразумевает перенос внимания на саму эмоцию, а не на её объект. Просто смотрите на эмоцию, не анализируя её интеллектуально. Не пытайтесь её удерживать, но и не пытайтесь подавлять. Просто наблюдайте её, и вы заметите, что эмоция более не кажется такой мощной и всеобъемлющей, как вначале.
Очень важно практиковать короткими сеансами, а потом всегда позволять уму отдохнуть. Короткие сеансы практики, чередующиеся с периодами отдыха, способствуют закреплению этого нового осознания — или, если выражаться языком западной науки, дают мозгу возможность устанавливать новые паттерны, не будучи переполняемым привычной нейронной болтовней. Попросту говоря, прерывая практику, вы позволяете её эффектам захлестнуть вас приливом положительных ощущений.
Если шум пылесоса или лай собаки нарушают практику сосредоточения на дыхании, переключитесь на медитацию на звуке, направив своё внимание на шум. Если вы почувствовали боль в спине или ногах, направьте своё внимание на ум, который чувствует боль. Если у вас что-то чешется, не стесняйтесь и почешите это место. Главное осознанно — направляя свое внимание на ощущение зуда, на ощущение почёсывания и на облегчение.
Следует избегать привязанности к своему переживанию, если оно носило характер покоя и умиротворённости.
Техники
«Не-медитация»
Вначале примите удобную позу, чтобы ваш позвоночник был выпрямлен, тело расслаблено, а глаза — открыты. Как только вашему телу будет удобно, позвольте своему уму просто отдыхать в течение примерно трёх минут. Просто оставьте свой ум в покое, как будто вы только что завершили длительную и сложную работу.
Независимо от того, что происходит — возникают ли мысли или эмоции, замечаете ли вы какой-то физический дискомфорт, осознаёте окружающие звуки или запахи или же ваш ум совершенно пуст, — не волнуйтесь. Всё, что происходит или не происходит, — это просто часть опыта успокоения вашего ума.
…
По прошествии трёх минут спросите себя: каким был этот опыт? Не судите о нём и не пытайтесь его объяснять. Просто просмотрите, что происходило и как вы себя чувствовали. Возможно, вы ненадолго почувствовали вкус покоя или открытости. Это хорошо. А может быть, вы осознавали миллион разных мыслей, чувств и ощущений. Это тоже хорошо. Почему? Потому что, пока вы сохраняли хотя бы элементарное осознание того, о чём думали или что чувствовали, у вас было непосредственное представление о вашем уме, выполняющем свои естественные функции.
«Упражнение в пустынности»
Для начала сядьте прямо в расслабленной позе и дышите спокойно и естественно. После того как вы удобно устроитесь, начинайте очень внимательно наблюдать за своими мыслями, чувствами и ощущениями. Запомните — если ничего не появляется, просто начинайте «бормотать» в уме. Что бы вы ни воспринимали — боль, давление, звуки и т. д., наблюдайте это очень отчётливо. Вы даже можете наблюдать за такими мыслями, как: «Это хорошая мысль», «Это плохая мысль», «Мне нравится это упражнение», «Я ненавижу это упражнение». Можно наблюдать даже такую простую вещь, как зуд. Для достижения полного эффекта желательно продолжать этот процесс в течение как минимум одной минуты.
…
Цель упражнения — просто наблюдать, как всё, что проходит через ваше осознание, возникает из пустотности, на мгновение проявляется и растворяется в пустотности — подобно тому, как поднимаются и опускаются волны в бескрайнем океане.
Не упускайте никаких мыслей, чувств и ощущений, не понаблюдав за ними.
«Естественное осознавание»
Садимся прямо, дышим нормально и постепенно позволяем своему уму расслабиться.
Успокоив свой ум, просто позвольте себе осознавать все проходящие через него мысли, чувства и ощущения. И наблюдая их, просто спрашивайте себя: «Есть ли разница между умом и проходящими через него мыслями? Есть ли разница между тем, кто думает, и мыслями, воспринимаемыми думающим субъектом?» Держа в уме эти вопросы, продолжайте наблюдать свои мысли в течение примерно трёх минут, а затем остановитесь.
…
Цель – осознать, что на самом деле нет никакой разницы между мыслящим умом и мыслями, которые в нём приходят и уходят.
Медитация на физических ощущениях
Для начала выпрямите позвоночник и расслабьте тело.
Позвольте своему уму несколько мгновений пребывать просто таким, каков он есть.
Затем плавно перенесите своё внимание на лоб.
Возможно, вы почувствуете в этом месте лёгкое покалывание или ощущение тепла. У вас даже может появиться ощущение зуда или давления. Что бы вы ни чувствовали, просто позвольте себе осознавать это в течение одной или двух минут.
Потом оставьте свою внимательность и дайте уму побыть таким, как он есть. Если ваши глаза были закрыты, то теперь их можно открыть.
…
Какие ощущения?
После того как вы посвятили немного времени наблюдению за ощущениями в определённой части тела, вы можете расширить эту технику, мягко проводя внимание по всему телу.
Медитация на болезненных ощущениях
Независимо от того, является ли боль, которую вы испытываете, симптомом серьёзной болезни или нет, используя её в качестве опоры для медитации, старайтесь не сосредоточиваться на результатах такой практики. Если ваша основная мотивация — избавиться от боли, то в действительности вы будете лишь усиливать нейронные шаблоны, ассоциирующиеся со страхом боли. Лучший способ ослабить эти нейронные шаблоны — просто стараться наблюдать боль объективно, предоставив результаты самим себе.
Медитация на форме
Меня учили начинать с очень маленького объекта, расположенного достаточно близко, чтобы видеть его без напряжения. Это может быть цветное пятно на полу, пламя свечи, фотография и даже затылок человека, сидящего впереди вас в аудитории. Так же хорошо смотреть на объект, имеющий духовную значимость.
Когда вы привыкаете к этой практике, становится возможным сосредоточиваться даже на мысленных формах — объектах, которые вы просто извлекаете из зрительной памяти.
…
Сам объект не имеет значения. Смысл в том, чтобы просто направлять своё внимание на его цвет или очертания, используя способности ума только для того, чтобы просто осознавать объект. И не более того. В тот момент, когда вы переводите внимание на объект, у вас появляется осознанность.
Медитация на звуке
Сначала дайте своему уму побыть несколько секунд в расслабленном состоянии, а затем постепенно перенесите внимание на то, что вы слышите поблизости, например, на звуки своего сердцебиения, дыхания или естественные звуки, раздающиеся в вашем непосредственном окружении. Не нужно пытаться идентифицировать эти звуки, равно как не нужно сосредоточиваться на каком-то конкретном звуке. На самом деле легче позволять себе осознавать всё, что вы слышите. Важно развивать простую, чистую осознанность в отношении звуков, достигающих ваших ушей.
…
Вы учитесь слушать то, что вы слышите, необязательно эмоционально реагируя на содержание услышанного.
Медитация на запахе
В формальной практике вы сосредоточиваете своё внимание на запахах вокруг вас — может быть, на запахе благовоний, если они вам нравятся, или на естественных запахах, присущих тем местам, где вы занимаетесь.
Медитация на вкусе
Сосредоточение на вкусе — чрезвычайно удобный метод занятий медитацией по несколько секунд в разное время дня.
Вначале следует позволить уму в течение нескольких секунд пребывать в естественном состоянии, а потом слегка сосредоточивать внимание на воспринимаемых вкусах. Не анализировать конкретные вкусовые качества, вроде горечи, сладости или кислоты. Просто слегка направлять своё внимание на все вкусы, а затем оставлять ум в естественном состоянии, чередуя сосредоточение внимания на ощущении вкуса и естественное пребывание ума.
Развитие милосердия и сострадания
Развитие милосердия и сострадания начинается с того, что мы учимся ценить самих себя.
…
После нескольких секунд пребывания ума в безобъектной медитации проделайте быстрое «упражнение сканирования», последовательно наблюдая своё тело. Просматривая своё тело, позвольте себе непринуждённо осознавать, как чудесно просто иметь тело, а также ум, способный его сканировать. Позвольте себе осознавать, как замечательны эти элементарные факты вашего существования и как вам повезло просто обладать этими великими дарами тела и ума! В течение секунды оставайтесь в этом осознании, а затем мягко подумайте: «Как здорово было бы всегда иметь возможность наслаждаться этим чувством фундаментальной благости. Как прекрасно было бы всегда обладать этим ощущением благополучия и причинами, ведущими к счастью, спокойствию и добру».
Затем просто позвольте уму пребывать открытым и расслабленным. Не пытайтесь выполнять это упражнение дольше трёх минут, если вы занимаетесь формальной практикой, и больше нескольких секунд, если идёте по улице или ведёте машину.
…
Медитация на сострадании — это нечто большее, чем попытка вызвать в себе чувство теплоты и доброты к кому-то, кто нас раздражает или расстраивает. На самом деле эта медитация требует аналитического исследования мотивов другого человека, а также стремления достичь определённого понимания чувств другого человека — понимания того, что другой человек, точно так же, как и мы, хочет быть счастливым и избежать страдания.
Развитие милосердия 2
Практика милосердия, по существу, состоит в развитии осознания того, что все живые существа хотят чувствовать себя счастливыми, невредимыми и защищенными.
В действительности объект медитации не так важен — важно мягко направлять внимание на тех, к кому вы испытываете безусловное чувство нежности или теплоты.
…
После нескольких секунд пребывания ума в безобъектной медитации мягко перенесите своё осознавание на того, к кому вам легче всего чувствовать нежность, любовь и заботу. Не удивляйтесь, если выбранный вами объект проявляется не так сильно, как другой образ, который вы специально не выбирали. Это случается зачастую совершенно спонтанно.
Двигаясь дальше, позвольте чувству теплоты или нежности поселиться в вашем уме, подобно зёрнышку в почве, чередуя несколько минут этого переживания с раскрепощением ума в безобъектной медитации. Поочередно переходя от одного из этих состояний к другому, позволяйте себе желать, чтобы объект вашей медитации мог испытывать такое же чувство открытости и теплоты, которое вы испытываете к нему или к ней. Это первая стадия развития милосердия.
…
Некоторое время позанимавшись такой практикой, вы будете готовы переходить к следующей стадии развития милосердия/сострадания. Вначале, как и раньше, примите подходящую позу и позвольте своему уму в течение нескольких мгновений пребывать в безобъектной медитации, а затем воскресите в памяти объект своего милосердия. После того как вы закрепитесь на объекте, можно двигаться дальше двумя путями. Первый из них состоит в том, чтобы представить себе выбранного вами человека в весьма плачевном или немощном состоянии. Разумеется, если этот человек уже болен или глубоко опечален, вы можете просто вспомнить его или её теперешнее состояние. В любом случае вызываемый в уме образ естественно создаёт глубокое чувство любви и родства и глубокое желание помочь. Ваше сердце разрывается, когда вы думаете, как мучается тот, о ком вы заботитесь. Но разбитое сердце — это открытое сердце. Каждый раз, когда разбивается ваше сердце, вам выпадает возможность пропустить через себя поток любви и сострадания.
«Обмен себя на других»
Первый шаг формальной практики, как обычно, начинается с принятия правильной позы и предоставления уму нескольких секунд отдыха. После этого вспомните какой-либо объект, вызывающий у вас антипатию. Не судите о том, что вы чувствуете. Дайте себе полное разрешение прочувствовать эту эмоцию. Простой отказ от осуждения и оправданий позволит вам переживать определённую степень открытости и ясности.
Следующий шаг: признаться себе в том, что всё испытываемое вами — будь то злоба, негодование, ревность или желание, — само по себе служит источником боли и дискомфорта. Источником боли является не объект ваших чувств, а порождаемая умом реакция на объект вашего сосредоточения.
Затем представить себя на месте другого человека, который сказал или сделал то, что было вам неприятно. Спросите себя: «Было ли то, что сказал или сделал этот человек, действительно продиктовано простым желанием меня обидеть или же он пытался облегчить собственную боль посредством слов или поступков, которые, по его мнению, могли придать ему ощущение силы или могущества?
…
Поведение человека может быть продиктовано только одним — желанием чувствовать себя счастливым и защищенным. И если люди делают или говорят нечто обидное, это значит, что они не чувствуют себя защищенными и счастливыми. Другими словами, они напуганы.
Осознание этого в отношении другого человека составляет суть обмена себя на других.
In the first teaching given by the Buddha upon attaining enlightenment, it is said that if the essence of ordinary life consists of suffering, then the most effective antidote to it is laughter – especially at oneself.
In the language of neurology, the ability to replace old neural connections with new ones is called “neural plasticity.” In Tibetan, this ability is called “le su ring wa,” which can be roughly translated as “flexibility” or “pliability.” The point is that, at the cellular level, repeated experience can change the way the brain works.
The key to engaging in Buddhist practice lies in learning simply to abide in pure awareness of thoughts, feelings, and perceptions as they arise. In the Buddhist tradition, this calm presence is called mindfulness, which, in turn, means simply abiding in the natural clarity of the mind.
Simply sit upright, breathe normally, and allow yourself to be aware of the movement of air as you breathe, in and out.
When you notice that you have chased after thoughts, simply return to focusing on your breathing. At first, the number and variety of thoughts will surprise you. This experience does not mean failure. On the contrary, it is a sign of success. Instead of punishing or blaming yourself, simply return to focusing on your breathing.
Ask yourself during your next lunch: “Who or what thinks the food is tasty or not tasty? Who or what is aware of the process of eating?”
When you think about the past, you are simply recalling an experience that has already happened.
In other words, the past is merely an idea.
In the same way, people tend to call the aspect of time that has not yet arrived the future. The future, too, is simply an idea, a thought rushing through the mind.
The essence of meditation practice is to give up all your expectations regarding meditation.
All the qualities of the natural mind — peace, openness, ease, and clarity — are already present in your mind. You do not need to do anything else. You do not need to switch or change your awareness. When observing the mind, you need only be aware of the qualities already present in it.
The source of every experience is the mind, and by changing the direction of the mind, we can change the quality of everything we experience.
For Buddhists, compassion does not simply mean pity toward other people. The Tibetan word nying je implies a direct and all-encompassing opening of the heart.
In the Tibetan context, compassion is a spontaneous feeling of connection with all living things. I feel what you feel; you feel what I feel. There is no distinction between us.
Problems begin when we extend biologically necessary things into areas that have nothing to do with basic survival. In Buddhism, this generalization is called “attachment” or “desire” — in which, as in ignorance, a purely neurological basis can be discerned.
Every strong attachment gives rise to an equally strong fear that we will either not get what we want or lose what we have already obtained. In Buddhism, such fear is called aversion: it is resistance to the inevitable changes that occur as a consequence of the impermanent nature of relative reality.
Meditation is not an immersion in bliss, absence, or clarity. In fact, meditation is a fairly simple exercise in abiding in the natural state of your present mind, or the mind of the present moment, in which we allow ourselves simply and clearly to be present with any thoughts, sensations, and emotions that arise.
Buddhist meditation in no way involves trying to empty the mind. It is impossible to achieve “thoughtless meditation.”
The true purpose of meditation is to abide in pure awareness, regardless of whether anything arises or not.
When the Buddha realized the nature of mind, he reversed this process. He showed us how we can use our thoughts instead of allowing them to use us.
At first, attention directed toward thoughts always wavers. This is normal. If you notice that the mind is wandering, simply allow yourself to be aware of your mind wandering.
And when you suddenly remember, “Oops, I was supposed to be observing my thoughts, I was supposed to focus on form, I was supposed to listen to sounds, I was supposed to watch my thoughts,” simply return your attention to where it should be. The great secret of these “oops” moments is that they are actually instantaneous flashes of the experience of the clarity of the natural mind being aware of itself. Every “oops” is a moment of perfect enlightenment.
It would be nice to hold on to every “oops” you experience. But that is impossible. If you try to do so, they will freeze and turn into concepts — into ideas about what “oops” is supposed to mean.
Fixing attention on the object of a negative emotion generally reinforces the mental image of a person, situation, or thing as something unconditionally bad. No matter how much you develop compassion, confidence, or other positive feelings, your mind will almost automatically associate the object connected with the emotion with ideas such as:
“Yes, this object is bad. Fight it. Make it go away or run away.”
A more constructive approach to negative emotions, similar to working with negative thoughts, involves shifting attention to the emotion itself rather than its object. Simply look at the emotion without analyzing it intellectually. Do not try to hold on to it, but do not try to suppress it either. Simply observe it, and you will notice that the emotion no longer seems as powerful and all-encompassing as it did at first.
It is very important to practice in short sessions and then always allow the mind to rest. Short practice sessions alternating with periods of rest help consolidate this new awareness — or, to use the language of Western science, give the brain an opportunity to establish new patterns without being overwhelmed by habitual neural chatter. Simply put, by interrupting the practice, you allow its effects to wash over you in a tide of positive sensations.
If the noise of a vacuum cleaner or a dog barking disrupts your practice of focusing on the breath, switch to meditation on sound by directing your attention to the noise. If you feel pain in your back or legs, direct your attention to the mind that feels the pain. If something itches, do not be shy and scratch the spot. The main thing is to do it consciously — directing your attention to the sensation of itching, the sensation of scratching, and the relief.
You should avoid attachment to your experience if it was peaceful and tranquil in nature.
Techniques
“Non-meditation”
First, assume a comfortable position so that your spine is straight, your body is relaxed, and your eyes are open. As soon as your body is comfortable, allow your mind simply to rest for about three minutes. Just leave your mind alone, as though you had just completed a long and difficult task.
Regardless of what happens — whether thoughts or emotions arise, whether you notice some physical discomfort, are aware of surrounding sounds or smells, or your mind is completely empty — do not worry. Everything that happens or does not happen is simply part of the experience of calming your mind.
…
After three minutes, ask yourself: what was this experience like? Do not judge it or try to explain it. Simply review what happened and how you felt. Perhaps you briefly tasted peace or openness. That is good. Or perhaps you were aware of a million different thoughts, feelings, and sensations. That is good too. Why? Because as long as you maintained even an elementary awareness of what you were thinking or feeling, you had a direct view of your mind performing its natural functions.
“Exercise in emptiness”
To begin, sit upright in a relaxed position and breathe calmly and naturally. Once you are settled comfortably, begin to observe your thoughts, feelings, and sensations very attentively. Remember — if nothing appears, simply begin to “mutter” in your mind. Whatever you perceive — pain, pressure, sounds, and so on — observe it very clearly. You can even observe thoughts such as: “This is a good thought,” “This is a bad thought,” “I like this exercise,” “I hate this exercise.” You can even observe something as simple as an itch. To achieve the full effect, it is advisable to continue this process for at least one minute.
…
The purpose of the exercise is simply to observe how everything that passes through your awareness arises from emptiness, manifests for a moment, and dissolves into emptiness — like waves rising and falling in a boundless ocean.
Do not let any thoughts, feelings, or sensations pass without observing them.
“Natural awareness”
Sit upright, breathe normally, and gradually allow your mind to relax.
Having calmed your mind, simply allow yourself to be aware of all the thoughts, feelings, and sensations passing through it. And as you observe them, simply ask yourself: “Is there a difference between the mind and the thoughts passing through it? Is there a difference between the one who thinks and the thoughts perceived by the thinking subject?” Keeping these questions in mind, continue observing your thoughts for about three minutes, and then stop.
…
The goal is to realize that in fact there is no difference between the thinking mind and the thoughts that come and go within it.
Meditation on physical sensations
First, straighten your spine and relax your body.
Allow your mind to remain simply as it is for a few moments.
Then gently shift your attention to your forehead.
Perhaps you will feel a slight tingling or sensation of warmth there. You may even experience itching or pressure. Whatever you feel, simply allow yourself to be aware of it for one or two minutes.
Then let go of your attentiveness and allow the mind to be as it is. If your eyes were closed, you can open them now.
…
What sensations did you have?
After you have devoted a little time to observing sensations in a particular part of the body, you can expand this technique by gently moving your attention throughout the body.
Meditation on painful sensations
Regardless of whether the pain you experience is a symptom of a serious illness or not, when using it as a support for meditation, try not to focus on the results of this practice. If your primary motivation is to get rid of pain, then in reality you will only strengthen the neural patterns associated with fear of pain. The best way to weaken these neural patterns is simply to try to observe the pain objectively, leaving the results to take care of themselves.
Meditation on form
I was taught to begin with a very small object positioned close enough to see without strain. It might be a colored spot on the floor, a candle flame, a photograph, or even the back of the head of the person sitting in front of you in an auditorium. It is equally good to look at an object that has spiritual significance.
As you grow accustomed to this practice, it becomes possible to focus even on mental forms — objects that you simply draw from visual memory.
…
The object itself does not matter. The point is simply to direct your attention to its color or outline, using the capacities of the mind only to be aware of the object. And nothing more. The moment you turn your attention to the object, you have awareness.
Meditation on sound
First, allow your mind to remain relaxed for a few seconds, and then gradually shift your attention to what you hear nearby, for example, the sounds of your heartbeat, breathing, or natural sounds occurring in your immediate surroundings. There is no need to try to identify these sounds, just as there is no need to focus on any particular sound. In fact, it is easier to allow yourself to be aware of everything you hear. It is important to develop simple, pure awareness of the sounds reaching your ears.
…
You are learning to listen to what you hear without necessarily reacting emotionally to the content of what you hear.
Meditation on smell
In formal practice, you focus your attention on the smells around you — perhaps the smell of incense, if you like it, or the natural smells characteristic of the places where you practice.
Meditation on taste
Focusing on taste is an extremely convenient method for practicing meditation for a few seconds at different times of day.
First, you should allow the mind to remain in its natural state for a few seconds, and then focus your attention slightly on the tastes you perceive. Do not analyze specific taste qualities such as bitterness, sweetness, or sourness. Simply direct your attention lightly toward all tastes and then leave the mind in its natural state, alternating between focusing attention on the sensation of taste and the mind’s natural abiding.
Developing loving-kindness and compassion
The development of loving-kindness and compassion begins with learning to value ourselves.
…
After allowing the mind to remain in objectless meditation for a few seconds, do a quick “scanning exercise,” observing your body in sequence. As you scan your body, allow yourself to be effortlessly aware of how wonderful it is simply to have a body, as well as a mind capable of scanning it. Allow yourself to be aware of how remarkable these elementary facts of your existence are and how fortunate you are simply to possess these great gifts of body and mind! Remain in this awareness for one second, and then gently think: “How great it would be always to have the opportunity to enjoy this feeling of fundamental goodness. How wonderful it would be always to possess this sense of well-being and the causes leading to happiness, tranquility, and goodness.”
Then simply allow the mind to remain open and relaxed. Do not try to perform this exercise for longer than three minutes if you are engaged in formal practice, or for more than a few seconds if you are walking down the street or driving.
…
Meditation on compassion is something more than an attempt to evoke a feeling of warmth and kindness toward someone who irritates or upsets us. In fact, this meditation requires an analytical investigation of the other person’s motives, as well as an effort to achieve a certain understanding of the other person’s feelings — an understanding that the other person, just like us, wants to be happy and avoid suffering.
Developing loving-kindness 2
The practice of loving-kindness essentially consists of developing the awareness that all living beings want to feel happy, unharmed, and protected.
In reality, the object of meditation is not so important — what matters is gently directing attention toward those for whom you feel an unconditional sense of tenderness or warmth.
…
After allowing the mind to remain in objectless meditation for a few seconds, gently shift your awareness to the person for whom it is easiest for you to feel tenderness, love, and care. Do not be surprised if the object you have chosen does not appear as strongly as another image that you did not specifically choose. This often happens completely spontaneously.
Moving on, allow the feeling of warmth or tenderness to settle in your mind like a seed in the soil, alternating a few minutes of this experience with releasing the mind in objectless meditation. As you alternate from one of these states to the other, allow yourself to wish that the object of your meditation could experience the same feeling of openness and warmth that you feel toward him or her. This is the first stage in developing loving-kindness.
…
After practicing in this way for some time, you will be ready to move on to the next stage in developing loving-kindness/compassion. First, as before, assume an appropriate posture and allow your mind to remain in objectless meditation for a few moments, and then bring the object of your loving-kindness back to mind. Once you have settled on the object, you can proceed in two ways. The first is to imagine the person you have chosen in a very distressed or weakened state. Of course, if this person is already ill or deeply saddened, you can simply recall his or her present condition. In either case, the image evoked in the mind naturally creates a deep feeling of love and kinship and a deep desire to help. Your heart breaks when you think of how the person you care about is suffering. But a broken heart is an open heart. Every time your heart breaks, you have an opportunity to let a stream of love and compassion flow through you.
“Exchanging self for others”
The first step of formal practice, as usual, begins with assuming the correct posture and allowing the mind a few seconds of rest. After that, recall some object that arouses antipathy in you. Do not judge what you feel. Give yourself full permission to feel this emotion. Simply refraining from judgment and justification will allow you to experience a certain degree of openness and clarity.
The next step is to admit to yourself that everything you experience — whether anger, indignation, jealousy, or desire — is itself a source of pain and discomfort. The source of pain is not the object of your feelings, but the reaction generated by the mind toward the object of your focus.
Then imagine yourself in the place of the other person who said or did what was unpleasant to you. Ask yourself: “Was what this person said or did truly dictated by a simple desire to hurt me, or were they trying to relieve their own pain through words or actions that, in their view, could give them a sense of strength or power?
…
A person’s behavior can be dictated by only one thing — the desire to feel happy and protected. And if people do or say something hurtful, it means that they do not feel protected and happy. In other words, they are frightened.
Recognizing this about another person is the essence of exchanging self for others.
Не ленись. Реши, что хочешь сказать выбранным шрифтом.
Делай вещи своими.
Никогда не привязывайся к направляющим. Ты должен сам принимать эти решения.
Позволь фотографии решить, какой дизайн будет лучше ей соответствовать.
Плотное кадрирование может добавить энергии.
Логотип — это изображение. Ты должен узнавать его издалека.
Чем менее буквальный логотип — тем лучше.
Логотипы могут помочь очеловечить предмет.
Вначале логотипы должны работать в маленьком масштабе и в чёрно-белом варианте.
Цвета идут потом.
Прочитай этот бриф. Прочитай его внимательно. И что ты из него выносишь? Что ты видишь? Что ты чувствуешь? Что-то там
запустит в тебе что-то. Это направление, которое ты начинаешь исследовать в своей дизайнерской работе.
Вначале давай клиентам больше вариантов. Показывай много идей. (и убедись, что тебе на самом деле нравятся все они)
Живи в месте, которое позволяет сосредоточиться на том типе работы, которым ты больше всего хочешь заниматься.
Ограничь отвлекающие факторы. Попробуй выключать интернет. Делай всё необходимое, чтобы сосредоточиться.
Не делай работу на «автопилоте» — старайся помочь истории, над которой работаешь, своим графическим решением.
Не ставь вещи в очевидные места.
Одна лишь удобочитаемость не гарантирует коммуникацию. О книге можно судить по обложке.
Use your intuition. Trust it.
Register things. With your phone.
Send a message with typography.
Dont be lazy. Decide, what you want to tell with your chosen font.
Make things your own.
Never snap to guides. You should be making these decisions.
let the photography decide which design should acompany its better.
Tight cropping can add energy.
a logo - is an image. you must recognize it from the distance.
the less literal the logo is - the better.
logos can help humanize the subject.
at the start, logos should work on the small scale and B&W.
Colors follows after.
Read that brief. Read it well. And what do you get from that? What are you seeing? What are you feeling? Something in there is
gonna trigger something in you. That’s the direction you start exploring with your design work.
Give clients more options at the start. Show a lot of ideas. (and make sure that you actually like all of them)
Live in a place, which allows you to focus on the type of work you want to do most.
Limit distractions. Try to turning-of internet. Do whatever you need to focus.
Dont do your work on “autopilot” - try to help the story you are working on by your graphic decision.
Dont put things in obvious places.
Legibility alone don’t guarantee communication. You can judge a book by its cover.
Простота не зарождается сама собой при правильном сочетании молекул, воды и солнечного света. Ей нужен защитник — кто-то, готовый отстаивать её принципы и достаточно сильный, чтобы сопротивляться заигрываниям злого близнеца Простоты: Сложности.
Думай жёстко
Прямота — это Простота. Хождение вокруг да около — это Сложность.
Когда говоришь как есть, правда всегда побеждает. Просто будь предельно честен и никогда не сдерживайся. Требуй того же от тех, с кем работаешь.
Ясность движет организацию вперёд. Не случайная ясность, а повсеместная, круглосуточная, бьющая в лицо ясность, не берущая пленных.
В мире Apple каждый менеджер должен быть безжалостным блюстителем высоких стандартов.
Хотя это может вызывать у людей дискомфорт или заставлять их говорить нелестные вещи за твоей спиной, нельзя позволять уговорить себя согласиться на что-то, когда знаешь, что это можно сделать лучше. Никогда.
Твоя задача — стать непреклонным, когда дело касается соблюдения твоих стандартов. Безжалостно непреклонным. Если ты представляешь и одобряешь только ту работу, в которую веришь на 100 процентов, у тебя есть то, что никто не сможет у тебя отнять: честность перед собой.
Думай малым
Одно из важнейших правил Простоты: начинай с небольших групп умных людей — и сохраняй их небольшими.
Идея довольно проста: каждый в комнате должен находиться там по какой-то причине. Либо ты критически важен для встречи, либо нет. Каждый в комнате должен быть необходимым участником. Зрителям вход воспрещён.
Качество работы, полученной в результате проекта, растёт прямо пропорционально степени вовлечённости человека, принимающего окончательное решение.
Одна из важнейших вещей, которые делает Apple, — доверяет самой себе.
Это проблема, с которой сталкивается большинство крупных компаний. Их процессы стали настолько институционализированными, что они неспособны изменить собственное поведение — даже если преимущества перемен смотрят им прямо в лицо.
Всё сводится к следующему: когда процесс — король, идеи никогда им не станут.
Думай минимально
«Инновация — это умение сказать нет тысяче вещей»
Быть сложным легко. Серьёзной работы требует именно простота. Сокращение продуктовых линеек и объединение целевых аудиторий требуют от организации готовности внимательно и беспристрастно взглянуть на саму себя. И само по себе это никогда не происходит. Простоте нужен защитник.
Реальность такова, что слишком большой выбор — быстрый способ привести людей в замешательство. Минимизация — это одновременно про ум и ясность. Иногда для необходимых изменений требуется сила, но в итоге они создают более эффективные компании — и более эффективных лидеров.
Подход Apple опирался на мысль, что ошибаться нормально, что лучше тянуться к звёздам и иногда не дотягивать, чем обременять себя процессами, высасывающими креативность из рекламы.
Стив Джобс смотрел почти на всё с мыслью о том, как свести это к самой сути, будь то новый продукт или новая реклама. У него мгновенно возникала аллергическая реакция на любое предложение, которое могло добавить ещё один слой сложности, — например, на фокус-группу.
Те, кто верит в простоту, верят, что хорошие идеи нужно защищать от тех, кто может им навредить. Лучший способ сделать это — свести к минимуму процессы, через которые эти идеи должны пройти.
Если сомневаешься, минимизируй.
Думай о движении
«Чтобы достичь великого, нужны две вещи: план и чуть меньше времени, чем необходимо».
Целься реалистично высоко. То есть не замахивайся слишком далеко — достичь величия важно, но твой проект должен завершиться вовремя и дать то, что ты обещал.
Никогда не прекращай двигаться. Проект начинается в первый день и с самого старта должен поглотить людей. Никаких тайм-аутов. Только когда люди находятся в постоянном движении, они сохраняют сосредоточенность с нужной интенсивностью. Работа не должна быть лёгкой; она должна приносить удовлетворение.
Думай иконически
Стив с огромным удовольствием одобрил всю кампанию «Think Different» — и, конечно, не тестируя заранее ни одну из реклам. В глубине души он знал, что эта работа найдёт отклик у целевой аудитории. Когда Apple пыталась восстановиться и времени было в обрез, он не собирался семь раз отмерять, прежде чем прыгнуть. И уж точно не позволил бы фокус-группе диктовать сообщение, которое Apple будет транслировать миру.
Думай фразами
Лучший способ выставить себя или свою компанию умными — выразить идею просто и с безупречной ясностью. Простыми предложениями и простыми словами.
Простые и естественные названия остаются у людей в памяти, а жаргон и номера моделей — нет.
Я опираюсь на философию, которую давно усвоил от одного мудрого человека из рекламы. Она звучала так: «Пока у тебя есть новые идеи, которыми можно поделиться, ты волен заново представить старую».
Один из недостатков Простоты в том, что она путешествует вместе с проклятием. Порой она просто кажется слишком лёгкой. Она может выглядеть очевидной.
Думай непринуждённо
Простота обретает силу благодаря краткости. Это прямое утверждение, а не пространное его обоснование.
Простота торопится. Она хочет перейти к сути и сосредоточиться на важном. Многое из того, что ты собираешься сказать, скорее всего, лишнее. Те, кто умеет общаться кратко, кажутся умнее.
Во многих отношениях формальная презентация создаёт барьер. В конечном счёте большинство бизнесов сводится к отношениям. Менее формальная презентация с честной дискуссией — способ укрепить ваши отношения и получить лучшие результаты.
Стив Джобс считал большинство встреч мозговыми штурмами. Лучший подход к нему состоял в том, чтобы просто выложить факты на стол и начать обсуждение. Именно тогда следовало высказывать своё мнение и добиваться вывода, в который ты верил.
Думай по-человечески
Человеческий язык — отличительная черта Простоты. Он находится в центре всех коммуникаций Apple. На технологическом здесь не говорят.
В большинстве случаев, когда клиенты просят человечности, на самом деле они просят показать изображения людей. Но человечность сообщений компании определяет тон — совокупный эффект выбранных слов и изображений. И присутствие человека в изображениях — безусловно, один из способов добавить человечности, но слова могут быть ничуть не менее человечными.
В представлении Стива Джобса задачей Apple было придумывать то, чего люди не могут вообразить. Он знал, что, пожив с отличным продуктом, они уже не смогут представить жизнь без него.
Поэтому фокус-группы в большинстве случаев действительно не нужны, особенно при разработке нового продукта или маркетинговых сообщений.
Думай скептически
Никогда не принимай «нет» за ответ.
Ради Простоты стоит тщательно разбираться, когда сталкиваешься с отрицательным ответом. Возможно, ты просто просишь кого-то выйти далеко за рамки нормы — но именно так получают результаты выше нормы. Если существуют правила, скорее всего, их можно нарушить.
Редкая идея в бизнесе не сталкивается с той или иной формой противодействия, внутреннего или внешнего по отношению к организации. Стив Джобс рано усвоил: если у тебя отличная идея, нужно игнорировать негатив и сосредоточиться на движении вперёд.
Ты также должен идти на крайности, чтобы эти великие идеи выжили.
Думай о войне
Хорошо иметь врагов.
Чрезвычайные времена требуют чрезвычайных мер. Когда на кону жизнь твоей идеи, меньше всего тебе нужен честный бой. Бей первым. Используй всё честное и нечестное оружие, которое у тебя есть.
Один из важнейших принципов Простоты — не сдерживайся.
Simplicity doesn’t spontaneously spring to life with the right combination of molecules, water, and sunlight. It needs a champion – someone, who’s willing to stand up for its principles and strong enough to resist the overtures of Simplicity’s evil twin: Complexity.
Think Brutal
Blunt is Simplicity. Meandering is Complexity.
Telling how-it-is, truth is always prevails. Just be brutally honest and never hold back. Demand same from those you work with.
Clarity propels an organization. Not occasional clarity but pervasive, 24hour, in-your-face, take-no-prisoners clarity.
In Apple’s world, every manager has to be a ruthless enforcer of high standards.
Though it can make people uncomfortable, or make them say unflattering things behind your back, you cant let yourself be talked into going along with something when you know it can be better. Ever.
Your challenge is to become unbending when it comes to enforcing your standards. Mercilessly so. If you submit and approve only the work you believe in 100 percent, you own something that no one can take away from you: integrity.
Think Small
One of Simplicity most important rules: Start with small groups of smart people – and keep them small.
The idea is pretty basic: Everyone in the room should be there for a reason. Either you critical for the meeting or you’re not. Everyone in the room must be an essential participant. Spectators are not welcome.
The quality of work resulting from a project increases in direct proportion to the degree of involvement by the ultimate decision maker.
One of the most important things Apple does is trust itself.
This is the problem that most big companies face. Their processes have become so institutionalized, they’re incapable of altering their own behavior – even if the benefits of change are staring them right in the face.
It boils down to this: When process is king, ideas will never be.
Think Minimal
“Innovation is saying no to a thousand things”
Being complicated is easy. Its simplicity that requires serious work. Minimizing product lines and consolidation target audiences requires an organization that’s willing to take a long, hard look at itself. And it never happens by itself. Simplicity needs a champion.
The reality is that providing too many choices is a quick way to drive people to confusion. Minimizing is about being both smart and clear. It sometimes takes strength to make the necessary changes, but in the end it creates more effective companies – and more effective leaders.
Apple’s approach embraced the idea that i’s okay to make a mistake, that it’s better to shoot for the stars and fall short on occasion than to burden itself with processes that drain the creativity from its ads.
Steve Jobs looked at pretty much everything with the idea of cutting it down to its essence, whether its was a new product or a new ad. He had an instant allergic reaction to any suggestion that might add a layer of complication – like a focus group.
Those who believe in simplicity believe that good ideas need to be protected from whose who would do them damage. The best way to do this is to minimize the processes through which these ideas must travel.
When in doubt, minimize.
Think Motion
“To achieve great things, two things are needed: a plan, and not quite enough time”.
Aim realistically high. i.e don’t overreach - it’s important to achieve greatness, but your project has to end on time and deliver that you’ve promised.
Never stop moving. The project begins on day one and should consume people from the get-go. No time-outs allowed. Only when people are kept in constant motion do they stay focused with the right kind of intensity. Work isn’t supposed to be easy; its supposed to be gratifying.
Think Iconic
Steve approved all if “Think Different” campaign with great relish – and, of course, without testing any of the ads beforehand. In his heart he knew this work would resonate with the intended audience. With no time to spare as Apple tried to rebuild, he had no interest in looking before he leaped. He would certainly not let a focus group dictate the message Apple would broadcast to the world.
Think phrasal
Best way to make yourself or your company look smart is to express an idea simply and with perfect clarity. Using simple sentences and simple words.
Simple and natural names stick with people, while jargons and model numbers don’t.
I rely on a philosophy i learned long ago from a wise man in advertising. It was “As long as you’ve got new ideas to share, you are free to re-present the old one.”
One of the downsides of Simplicity is that it travels with a curse. That is sometimes it just seems too easy. It might just look obvious.
Think Casual
Simplicity gains power through brevity. Its the direct statement, not the meandering rationalization thereof.
Simplicity is in a hurry. It wants to cut to the chase and concentrate on the important stuff. Much of what you’re about to say is likely superfluous. Those who know how to communicate with brevity are the ones who come across as smarter.
In many ways, a formal presentation creates a barrier. At the end of the day, most businesses come down to relationships. A less formal presentation with honest debate is the way to strengthen your relationships – and get better results.
Steve Jobs considered most meeting to be brainstorming sessions. The best approach with him was to just lay the facts on the table and start the discussion. That was the time to express your opinion and push for the conclusion you believed in.
Think Human
Human-speak is a hallmark of Simplicity. Its a center in all Apple communications. Technology not spoken here.
Most of the time, when clients ask for humanity, they’re really asking to see images of people. But what determines the humanity in a company’s messages is tone – which is the combines effect of the words and images it chooses to use. And a human presence in imagery is absolutely one way to add humanity, but words can be every bit as human.
In Steve Jobs mind, it was Apple’s job to dream up the things that people can’t imagine. He knew that once they lived with a great product, they wouldn’t be able to imagine living without it.
So focus groups are really aren’t necessary most of the time, especially in developing new product or marketing messages.
Think Skeptic
Never take no for an answer.
For the sake of Simplicity, it’s a good idea to probe thorougly when you run into a negative response. It might just be that you’re asking someone to go above and beyond what’s normal – but that’s how you get above-normal results. If the are rules, chances are they can be broken.
It’s a rare idea in business that doesn’t run into some form of opposition, be it internal or external to the organization. Steve Jobs learned early that if you have a great idea, you need to ignore the negativity and concentrate on moving forward.
You must also go to extremes to ensure that those great ideas survive.
Think War
its good to have enemies.
Extreme times call for extreme measures. When your idea’s life is on the line, the last thing you want is a fair fight. Hit first. Use every fair and not fair weapon you have.
One of the most critical principles of Simplicity - dont held back.
Курс «Ad Hoc Design: Memorable Graphic Identities» Марио Эскенази
Что такое дизайн ad hoc
У проблемы может быть бесконечное количество разных решений, в зависимости от дизайнера.
Будьте последовательны. Концептуальный и формальный дизайн должны быть едины, одно не должно перевешивать другое.
Основа дизайна — коммуникация и идентификация. Продаёт не дизайн, а реклама.
Дизайн должен быть уникальным для этого человека, учреждения или компании. Его нельзя применить к какому-либо другому бизнесу или проблеме.
Основа — концептуальная, структурная, формальная. Это суть работы.
Он должен быть нейтральным и простым. Естественным для понимания, производства и использования.
Знайте об истории как можно больше. Учитесь постоянно.
Только покинув школу, вы начинаете по-настоящему учиться. До этого вы лишь занимаетесь учёбой.
Первый контакт с клиентом
Я беру деньги за мышление. Затем за конструирование.
У всего есть цена концепции.
Устанавливайте долгосрочные отношения с клиентами.
Клиенты могут критиковать концепцию, но не форму.
Хороший брифинг — это когда они (пользователи продукта) являются личностями, а не какими-то случайными профилями вроде «25/35 лет. Трудолюбивый, мужчина и т. д.».
Исследование проблемы
Для каждой темы должно проводиться специальное исследование.
В целом я предпочитаю избегать референсов, потому что они склонны загрязнять.
Когда исследование не продвигается или доступно не так много данных, ищите референсы.
Найдите идею
Идея — это поиск концепции или уникального решения одной-единственной проблемы.
Когда нам кажется, что мы нашли идею или концепцию, мы должны сначала вернуться к проблеме и посмотреть, действительно ли она работает для этой проблемы. Затем посмотреть, не возникала ли уже эта идея у кого-то другого.
Вы должны помнить, что не всё, что мы делаем, понравится всем, но мы делаем это не для того, чтобы нравиться, а чтобы идентифицировать.
Форма
Часто форма появляется раньше концепции.
Не добавляйте что-то ради украшения — дизайн не украшение, а коммуникация.
Каждый элемент графической идентичности должен функционировать как элемент коммуникации.
Презентация
Основы:
Объяснить, в чём состоит проблема заказа.
Концепция, на которой я основываюсь, чтобы её решить.
Показать решение.
Показать применения.
Если проблема, концепция и решение хорошо объяснены, путаницы не возникает.
Я очень ясно даю понять, что формальная проблема — моя, что я принимаю любую возможную критику в рамках концепции, там я могу ошибаться.
Но форму критиковать не нужно.
Никогда не презентуйте с сомнением или страхом. Будьте уверены в том, что сделали.
Рекомендуемые книги
Grid Systems in Graphic Design
Josef Müller-Brockman
Paula Scher: Works (concise edition)
Tony Brook & Adrian Shaughnessy
Letter and Image
Massin
Jost Hochuli: Printed Matter, Mainly Books
Jost Hochuli
Creative Code: Aesthetics + Computation
John Maeda
A Designers Art
Paul Rand
Forget all the rules you have been taught about graphic design. Even the ones in this book
Bob Gill
Tibor Kalman: Perverse Optimist
Peter Hall
The Art of Looking Sideways
Alan Fletcher
Printed matter
Karel Martens
Citizen first, Designer second
Rejane Dal Bello
Designer, Activist, Visual Historian
David King
The Visual History of Type
Paul McNeil
A * New * Program for Graphic Design
David Reinfurt
The Form of the Book Book
Edited by Sara De Bondt and Fraser Muggeridge
100 Whites
Kenya Hara
Notes on Book Design
Derek Birdsall
The Art of Graphic Design
Bradbury Thompson
Robert Brownjohn: Sex and Typography
Дизайнеры-референсы:
Emily Atwood
Practice
Anthony Burril
Experimental Jetset
Sara De Bondt studio
Europe
Carvalho Bernau
Spin
Fraser Muggeridge studio
Julia
Porto Rocha
Studio FERNANDO GUTIÉRREZ
Mark Porter Associates
Trevor Jackson
Zak Group
Collins
Neil Donnelly Studio
OK-RM
Atelier Dyakova
Other Means
John Morgan studio
Nick Adam
Sarah Boris
Arauna
Work-order
Works
Course “Ad Hoc Design: Memorable Graphic Identities” by Mario Eskenazi
What is ad hoc design
The problem can have infinite different solutions, depending on the designer.
Be coherent. Conceptual and form design must be in unity, one should not outweight the other.
Basis of design is communication and identification. Design not selling, advertising does.
Design has to be unique for that person, institution or company. It can’t be applied to any other business or problem.
Base - conceptual, sturctural, formal. It’s the substance of work.
It has to be neutral and easy. Natural to understand, produce and use.
Know as much about history as possible. Study continuously.
Only when you leave the school, you start to truly learn. Before that, it is just studying.
First contact with the client
I charge for thinking. Then for construction.
Everything has a concept price.
Establish long-term relationships with clients.
Clients can critique concept, but not form.
Good briefings is when they (users of the product) are identities, and not some random “25/35 yo. Hard worker, male etc” profiles.
Investigation of the problem
Each topic should have a special investigation.
In general, I prefer to avoid the references because they tend to contaminate.
When investigation does not progress, or there is not much data available, look for references.
Find the idea
Idea, is the search for a concept or a unique solution for a single problem.
Two fundamental things in communication:
“To describe is to destroy. To suggest is to create.”
“While fresher the idea, better the job.”
When we think we find an idea or a concept, we must first get back to the problem, and see if it really works for that problem. When see if that idea has not been had by another.
You must remember, that not everything we do will be liked by everyone, but what we do is not to be liked, but to identify.
The shape
Many times the form comes before the concept.
Dont put something for decoration - design is not decoration, its communication.
Every element of graphic identity must function as element of communication.
Presentation
The basics:
explain what is the problem of the commission
the concept on which i base myself to solve it
show the solution
show applications
if the problem, concept and solution stage well explained, there is no confusion.
i make it very clear that the formal problem is mine, that i accept all possible criticisms within the concept, there i can be wrong.
Now, the form does not have to criticize me.
Never present with doubts or fear. Be sure of what you have done.
Recommended books
Grid Systems in Graphic Design
Josef Müller-Brockman
Paula Scher: Works (concise edition)
Tony Brook & Adrian Shaughnessy
Letter and Image
Massin
Jost Hochuli: Printed Matter, Mainly Books
Jost Hochuli
Creative Code: Aesthetics + Computation
John Maeda
A Designers Art
Paul Rand
Forget all the rules you have been taught about graphic design. Even the ones in this book
Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности — технологической инновации и рыночного первопроходчества. Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала.
ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Принципы разработки:
Реконструируйте границы рынка (↓ Поисковый риск)
Фокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах (↓ Планировочный риск)
Выходите за пределы существующего спроса (↓ Риск масштаба)
Преодолейте основные организационные препятствия (↓ Организационный риск)
Встраивайте реализацию в стратегию (↓ Управленческий риск)
Единство ценности, прибыли и человеческого фактора (↓ Риск, связанный с устойчивостью)
Обновление голубых океанов (↓ Риск обновления)
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАНВА
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи.
Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.
Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в отрасли.
Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли.
Cместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать находящиеся за пределами отрасли элементы ценности для покупателя.
МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ
Чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:
Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:
заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность — издержки»;
моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги;
позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации;
заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
Пример решетки для Cirque du Soleil:
Упразднить
Приглашение звезд
Номера с участием животных
Сдачу в аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Снизить
Веселье и юмор
Возбуждение и опасность
Повысить
Уникальность места проведения представления
Создать
Тему
Утонченную обстановку
Разнообразие постановок
Музыку и танцы иного типа
ТРИ ХАРАКТЕРИСТИКИ ХОРОШЕЙ СТРАТЕГИИ
Фокус, дивергенция и привлекательный слоган.
Все четыре действия по созданию новой кривой ценности следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия обладала перечисленными качествами.
У хорошей стратегии всегда четкий и привлекательный слоган.
Хороший слоган должен не только донести четкое сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается.
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №1 - РЕКОНСТРУКЦИЯ ГРАНИЦ РЫНКА
Первый принцип стратегии голубого океана — реконструкция границ рынка, которая позволяет вырваться из тисков конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана.
Модель шести путей - шесть основных подходов к реконструированию границ рынков.
Модель шести путей - путь первый. Рассмотреть альтернативные отрасли
Компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги.
Альтернатив всегда больше, чем заменителей.
Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.
Бухгалтер, карандаш или специальное приложение — заменители друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять их финансами.
Продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, но служить при этом одной цели. Несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр — не заменители, а альтернативы для выбора.
Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними?
Модель шести путей - путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли
Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.
Стратегические группы можно выстроить в иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены влечет за собой качественный скачок в уровне исполнения. Большинство компаний основное внимание уделяют улучшению своей позиции относительно конкурентов в стратегической группе.
Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям.
Какие стратегические группы есть в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?
Модель шести путей - путь третий. Рассмотреть группы потребителей
Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние».
Компании, работающие в одной отрасли, нередко нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка — например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей.
Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще она становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.
На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей, как вы создали бы новую ценность?
Модель шести путей - путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги
В дополнительных продуктах и услугах часто скрывается неиспользованная ценность. Главное — определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.
В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить «болевые точки»? Какие дополнительные продукты или услуги способны их устранить?
Модель шести путей - путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей
В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара — это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей — здесь задействована эмоциональная привлекательность.
Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества товаров. Если отбросить все эти опции, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, нередко способны вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым стимулировать новый спрос.
В вашей отрасли есть конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?
Модель шести путей - путь шестой. Всмотреться в завтрашний день
Истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании.
Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь четкую траекторию.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №2 - ФОКУС НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ, А НЕ НА ЦИФРАХ
Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы.
Cоздание стратегической канвы преследует три цели:
Отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.
Показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.
Дать графическое изображение стратегического профиля — или кривой ценности — самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.
Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган.
Визуальное пробуждение. Сравните ваш бизнес с бизнесом конкурентов. Для этого изобразите стратегическую канву такой, «какая она есть» на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии
Визуальное исследование. Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить
Визуальная ярмарка стратегий. Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей компании, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от своих клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов об альтернативных вариантах стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее
Визуальная коммуникация. Распространите распечатанное изображение своих стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее, с тем чтобы актуализировать новую стратегию.
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №3 - ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ СУЩЕСТВУЮЩЕГО СПРОСА
Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем — на имеющихся потребителей. Прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия. Думайте сначала о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации.
Существуют три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка:
Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.
Второй ярус: «Отказники» — неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.
Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.
Сконцентрировавшись на основных сходствах между типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, как все-таки втянуть их на новый рынок.
Не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к максимально широкому охвату.
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №4 - СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛЬНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
Компаниям необходимо выстраивать стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя > цена > издержки и внедрение.
Шесть этапов покупательского цикла
Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно: приобретение > доставка > использование > дополнительные продукты и услуги > обслуживание > утилизация
Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности — с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность: потребительская продуктивность > простота > удобство > риск > развлечение и имидж > экологичность.
Продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации.
Какие основные препятствия на пути создания полезности есть в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия?
Ценовой коридор для целевых покупателей
Шаг первый. Определить ценовой коридор для целевых масс.
Главная задача при определении стратегической цены — понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.
Хороший способ выглянуть за рамки отрасли — перечислить продукты и услуги, попадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же задач.
Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей.
Следующий шаг: отобразить на графике цены и объем этих альтернатив.
Такой подход позволяет непосредственно определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену они готовы платить за используемые в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для целевых масс.
Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора.
Второй шаг помогает выяснить, насколько высокую цену возможно назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренцию со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании.
Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:
предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;
на привлекательность голубого океана сильно влияют сетевые экстерналии;
на структуре издержек компании, работающей в голубом океане, положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.
От стратегического ценообразования к таргет-костингу
Следующий этап в стратегической последовательности — таргет-костинг (target costing), или целевая себестоимость, — непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены и затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее, суммируя себестоимость и прибыль (если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложной для воплощения потенциальными подражателями).
Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага:
Рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией.
Второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, это партнерство.
Третий рычаг, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, — изменению ценовой модели отрасли.
Индекс идей голубого океана:
Полезность – Есть ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения?
Цена – Ваша цена легкодоступна для целевой массы покупателей?
Издержки – Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости?
Внедрение – Удалось ли вам проактивно разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?»
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №5 - ПРЕОДОЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ
Чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов необходимо вложить для получения результатов. Следует перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством.
Главное в целенаправленном лидерстве — концентрация, а не распыление. В каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы.
Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют собой угрозу даже для лучших стратегий?
Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться только на воздействие цифр, покажите своим менеджерам худшую сторону реальности, и их представление о ситуации может быстро поменяться.
Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность ощутить все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты.
Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается мало ресурсов, но которая имеет высокий потенциал отдачи.
Холодные точки, напротив, — это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо.
В любой компании холодные и горячие точки обычно есть в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся у вашего подразделения, а за это получаете избыточный потенциал другого подразделения, восполняя таким образом дефицит ресурсов.
Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Задавая эти вопросы, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в наиболее эффективные области. Тем самым она добивается более низких издержек и более высокой ценности.
А как вы распределяете ресурсы: руководствуетесь устаревшими представлениями или стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсы именно в них? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки? Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить для обмена?
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №6 – ВСТРАИВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ В СТРАТЕГИЮ
Принцип трех «Е» справедливого процесса:
Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние.
Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры.
Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей.
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №7 – СОВМЕЩЕНИЕ ЦЕННОСТИ, ПРИБЫЛИ И ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА
Три положения, от которых зависит успех всей стратегии:
предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором. Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей; выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать; мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии.
Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек? Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии? Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?
ПРИНЦИП СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА №8 – ОБНОВЛЕНИЕ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
Чтобы избежать ловушки конкуренции на уровне одного бизнеса, необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда стоит заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Как только кривая ценности вашей компании начнет сливаться с кривой конкурентов, придет пора уходить в другой голубой океан.
Red oceans symbolize all industries currently in existence. Blue oceans denote all industries that do not yet exist today.
VALUE INNOVATION: THE CORNERSTONE OF BLUE OCEAN STRATEGY
Here it is important to distinguish value innovation from its opposite—technological innovation and market pioneering. Value innovation is created in the area where a company’s actions favorably affect both its cost structure and its value proposition to buyers. Costs are reduced by eliminating and reducing the factors an industry competes on. Buyer value increases through the creation and development of elements the industry has never offered before.
EIGHT PRINCIPLES OF BLUE OCEAN STRATEGY
Formulation principles:
Reconstruct market boundaries (↓ Search risk)
Focus on the big picture, not the numbers (↓ Planning risk)
Reach beyond existing demand (↓ Scale risk)
Get the strategic sequence right (↓ Business model risk)
Align value, profit, and people (↓ Sustainability risk)
Renew blue oceans (↓ Renewal risk)
STRATEGY CANVAS
The strategy canvas is both a diagnostic tool and a framework for building a blue ocean strategy. It serves two purposes.
First, it captures the current state of play in the known market space, allowing you to understand where competitors invest, which product characteristics are the subject of competition within the industry, what service and delivery are like, and what competing offerings customers receive in the market.
The value curve, the basic component of the strategy canvas, is a graphic representation of a company’s relative performance across the factors of competition in its industry.
To fundamentally change an industry’s strategy canvas, it is necessary to reorient strategy from competitors to alternatives and from customers to the industry’s noncustomers.
By shifting the strategic focus from existing competitors to alternatives and noncustomers, you can understand how to redefine the main problem on which the players in this industry focus and thereby reconstruct buyer-value elements that lie beyond the industry’s boundaries.
FOUR ACTIONS FRAMEWORK
To break the trade-off between differentiation and low cost and create a new value curve, four key questions about the industry’s strategic logic and business model must be answered:
Which factors that the industry takes for granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
Which factors should be raised well above the industry’s standard?
Which factors that the industry has never offered should be created?
ELIMINATE—REDUCE—RAISE—CREATE GRID
By encouraging companies to fill the grid with actions to eliminate and reduce factors, as well as to raise and create them, the system immediately gives companies four benefits:
it pushes them to pursue differentiation and low cost simultaneously, breaking the value-cost trade-off;
it immediately flags companies focused only on raising and creating, which increases costs and often overengineers products and services;
it allows managers at any level to understand the system easily and become actively involved in implementing it;
filling out the grid means thoroughly examining every factor the industry competes on and revealing assumptions made unconsciously in the course of competition.
Example of the Grid for Cirque du Soleil:
Eliminate
Star performers
Animal shows
Aisle concession sales
Multiple show arenas
Reduce
Fun and humor
Thrill and danger
Raise
Unique venue
Create
Theme
Refined environment
Multiple productions
Artistic music and dance
THREE CHARACTERISTICS OF A GOOD STRATEGY
Focus, divergence, and a compelling tagline.
All four actions for creating a new value curve should be continually directed toward ensuring that the resulting strategy has these qualities.
A good strategy always has a clear and compelling tagline.
A good tagline should not only communicate a clear message but also truthfully advertise what is being offered.
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 1 — RECONSTRUCT MARKET BOUNDARIES
The first principle of blue ocean strategy is to reconstruct market boundaries, which makes it possible to break away from competition and create a blue ocean. This principle aims to minimize the search risk many companies face. The challenge is to successfully identify commercially compelling blue ocean opportunities from the mass of available options.
The six paths framework is six basic approaches to reconstructing market boundaries.
Six Paths Framework—Path One. Look Across Alternative Industries
Companies compete not only with other companies within their own industry but also with companies operating in other industries that produce alternative products and services.
There are always more alternatives than substitutes.
Products or services that look different but perform the same functions (or produce the same results) are usually substitutes for one another.
An accountant, a pencil, or a dedicated app are substitutes for one another. They differ greatly, but they perform the same function: helping people manage their finances.
Products or services may look different and perform different functions yet serve the same purpose. Despite the different forms and functions of restaurants and movie theaters, people visit both for the same purpose: to enjoy an evening out. A restaurant and a movie theater are not substitutes, but alternatives to choose between.
Which industries are alternatives to yours? Why do customers choose between them?
Six Paths Framework—Path Two. Look Across Strategic Groups Within Industries
Strategic groups are companies within the same industry that pursue similar strategies.
Strategic groups can be ranked hierarchically by two indicators: price and performance. Each jump in price tends to bring a corresponding jump in performance. Most companies focus their attention on improving their competitive position within a strategic group.
The key to creating a blue ocean across existing strategic groups is to understand which factors determine customers’ decisions when they trade up or down from one group to another.
What strategic groups exist in your industry? Why do customers trade up for a higher group, and why do they trade down for a lower one?
Six Paths Framework—Path Three. Look Across the Chain of Buyers
The purchasers who pay for a product are not necessarily its users, and in some cases there is also an important category of “influencers.”
Companies in the same industry often target different customer segments—for example, large or small buyers. Yet an industry typically converges on a single buyer group.
Sometimes this focus has a sound economic rationale, but more often it is the result of industry practices that no one has thought to challenge.
What buyer group does your industry typically focus on? If you shifted the buyer group, how could you create new value?
Six Paths Framework—Path Four. Look Across Complementary Products and Services
Untapped value is often hidden in complementary products and services. The key is to define the total solution buyers seek when they choose a product or service. A simple way to do this is to think about what happens before, during, and after your product is used.
What is the context in which your product or service is used? What happens before, during, and after its use? Can you identify the pain points? What complementary products or services could eliminate them?
Six Paths Framework—Path Five. Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers
In some industries, competition turns largely on price and function based on calculations of utility—this is functional appeal. In other industries, competition is based largely on buyers’ feelings—this is emotional appeal.
Emotionally oriented industries offer many extras that raise prices without improving a product’s functionality. Stripping away those extras may create a much simpler, cheaper, lower-cost business model that customers would welcome. Conversely, functionally oriented industries can often breathe new life into consumer goods by adding a dose of emotion and, in doing so, stimulate new demand.
Does your industry compete on functional or emotional appeal? If you compete on emotional appeal, what elements can you eliminate to make it functional? If you compete on functional appeal, what elements can you add to make it emotional?
Six Paths Framework—Path Six. Look Across Time
True insights into blue ocean strategy rarely come from simply projecting the trend itself. Instead, they arise from understanding how the trend will change value to customers and affect the company’s business model.
To form the basis of a blue ocean strategy, these trends must be decisive to your business, irreversible, and have a clear trajectory.
What trends are highly likely to influence your industry? Which trends are irreversible, and which have a clear trajectory? How will they affect your industry? Can you use them to create unprecedented customer value?
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 2 — FOCUS ON THE BIG PICTURE, NOT THE NUMBERS
Here we develop an alternative to the existing strategic-planning process, one based not on preparing documents but on drawing a strategy canvas.
Creating a strategy canvas serves three purposes:
To show the strategic profile of an industry by clearly depicting the present (and possible future) factors that affect competition among industry players.
To show the strategic profile of current and potential competitors, identifying which factors they invest in strategically.
To show the company’s strategic profile—or value curve—depicting how it invests in the factors of competition and how it might invest in them in the future.
A strategic profile with high blue ocean potential must have three complementary qualities: focus, divergence, and a compelling tagline.
Visual awakening. Compare your business with your competitors’ by drawing your “as is” strategy canvas. See where your strategy needs to change.
Visual exploration. Go into the field to explore the six paths to creating blue oceans. Observe the distinctive advantages of alternative products and services. See which factors you should eliminate, create, or change.
Visual strategy fair. Draw your company’s “to be” strategy canvas based on insights from field observations. Get feedback on alternative strategy canvases from your customers, competitors’ customers, and noncustomers. Use the feedback to build the best “to be” future strategy.
Visual communication. Distribute your before-and-after strategic profiles on one page for easy comparison. Support only those projects and operational moves that allow your company to close the gaps and actualize the new strategy.
To reach beyond existing demand, first focus on noncustomers and then on existing customers. First seek key commonalities and only then look at differences. Think de-segmentation before finer segmentation.
There are three tiers of noncustomers that can be transformed into customers. They differ in their relative distance from your market:
First tier: “Soon-to-be” noncustomers who are on the edge of the market, ready to jump ship.
Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market.
Third tier: “Unexplored” noncustomers who are in markets distant from yours.
By focusing on the key commonalities across noncustomer types and existing customers, a company can understand how to draw them into the new market.
You should not limit yourself to one specific tier; it is better to consider all tiers at once. There is one rule here: go for the largest catchment.
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 4 — GET THE STRATEGIC SEQUENCE RIGHT
Companies need to build their blue ocean strategy in the following sequence: buyer utility > price > cost and adoption.
Six stages of the buyer experience cycle
The buyer experience cycle usually consists of six stages, arranged more or less sequentially: purchase > delivery > use > supplements > maintenance > disposal
The stages of the buyer experience cycle intersect with what we call utility levers—the ways in which companies can create exceptional utility for buyers: customer productivity > simplicity > convenience > risk > fun and image > environmental friendliness.
A product or service provides convenience simply by being easy to obtain, use, or dispose of.
What are the greatest blocks to utility across the buyer experience cycle for your customers and noncustomers? Does your offering effectively eliminate these blocks?
Price Corridor of the Target Mass
Step One. Identify the price corridor of the target mass.
The main challenge in setting a strategic price is to understand which price will capture the mass of target buyers who will compare the new product or service with a host of very different-looking products and services offered outside the group of traditional competitors.
A good way to look beyond the industry is to list products and services that fall into two categories: those that look different but perform the same function, and those that look different and perform different functions but serve the same overarching objective.
Listing all groups of alternative products and services makes it possible to see the customers they could pull from other industries as well as from nonindustries.
The next step is to plot the prices and volume of these alternatives.
This approach makes it possible to directly locate the largest groups of target buyers and understand what price they are prepared to pay for the products and services they currently use. The price band that captures the largest groups of target buyers is the price corridor of the target mass.
Step Two. Specify a level within the price corridor.
The second step helps determine how high a price can be set while staying within the corridor and not inviting competition from imitators offering copies of the company’s products or services.
A company would be wise to set its strategic price from the middle to the lower end of the corridor when at least one of the following factors is present:
the company’s blue ocean offering has high fixed costs and low variable costs;
its attractiveness depends heavily on network externalities;
the cost structure of the company operating in the blue ocean benefits from economies of scale and scope.
From Strategic Pricing to Target Costing
The next step in the strategic sequence—target costing—is directly connected with the profit side of the business model. To maximize the profit potential of a blue ocean idea, the company should start with the strategic price and then deduct its desired profit margin from that price to arrive at the target cost. It is important here to start with a price attractive to customers rather than setting it by adding a margin to costs (if, of course, you want a cost structure that is both profitable and difficult for potential imitators to match).
To meet the target cost, a company has three principal levers:
Streamlining operations and introducing cost innovations from manufacturing to distribution.
The second lever a company can pull to meet its target cost is partnering.
The third lever companies can use to reach their desired profit margin without compromising their strategic price is changing the industry’s pricing model.
Blue Ocean Idea Index:
Utility — Is there exceptional utility? Are there compelling reasons to buy your offering?
Price — Is your price easily accessible to the mass of target buyers?
Cost — Does your cost structure meet the target cost?
Adoption — Have you proactively addressed adoption hurdles in the roll-out of your idea?”
The greater the change, the more time and resources are thought to be needed to produce results. This view should be turned on its head by using what we call tipping point leadership.
The key to tipping point leadership is concentration, not diffusion. In every organization, there are people, acts, and activities that exercise a disproportionate influence on performance.
The key questions answered by tipping point leaders: What factors or acts exercise a disproportionately positive influence on breaking the status quo? On getting the maximum bang out of each buck of resources? On motivating key players to aggressively move forward with change? On knocking down political roadblocks that frequently trip up even the best strategies?
Instead of relying only on numbers to break through cognitive hurdles, make your managers experience the worst operational problems, and their understanding of the situation may change quickly.
To overcome the cognitive hurdle, you must not only get managers out of the office and let them experience operational problems firsthand, but also make them listen to the most disgruntled customers.
Hot spots are activities that have low resource input but high potential performance gains.
Cold spots, in contrast, are activities that have high resource input but low performance impact.
Every company usually has an abundance of both hot and cold spots. In horse trading, you give away your unit’s excess resources in one area in exchange for another unit’s excess resources, filling remaining resource gaps in this way.
What activities consume the greatest resources but have scant performance impact? Conversely, what activities have the greatest performance impact but are starved of resources? By asking these questions, companies quickly learn to free up low-return resources and redirect them to high-impact areas. In this way, they simultaneously pursue lower costs and higher value.
How do you allocate resources: based on old assumptions, or do you seek out and concentrate resources on hot spots? Where are your hot spots? Which activities have the greatest performance impact but lack resources? Where are your cold spots? Which activities have excess resources but little performance impact? Do you have someone skilled at horse trading, and do you have something to offer in exchange?
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 6 — BUILD EXECUTION INTO STRATEGY
The three “E” principles of fair process:
Engagement means involving employees in the strategic decisions that affect them.
Explanation means ensuring that everyone involved and affected understands why final strategic decisions are made as they are.
Expectation clarity requires managers to state the new rules of the game clearly after a strategy has been set.
Emotionally, every individual seeks recognition of their value not as “labor,” “personnel,” or “human resources,” but as a human being who is treated with respect and full dignity and appreciated for their individual worth, regardless of hierarchical level. Intellectually, every individual seeks recognition of their ideas.
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 7 — ALIGN VALUE, PROFIT, AND PEOPLE
The three propositions on which the success of the entire strategy depends:
the value proposition, the profit proposition, and the people proposition. For a strategy to be successful and sustainable, a company must shape an offering that attracts buyers; create a business model that enables the company to make money from that offering; and motivate the people working for or with the company to execute the strategy.
Can you say that your three strategic propositions are aligned around differentiation and low cost? Have you identified all key stakeholders, including external ones—that is, everyone on whom the effective execution of your strategy will depend? Have you developed a compelling proposition for each of them that will motivate them to help execute your new idea?
BLUE OCEAN STRATEGY PRINCIPLE NO. 8 — RENEW BLUE OCEANS
To avoid the trap of competing at the individual-business level, it is necessary to monitor value curves on the strategy canvas. Monitoring your value curve tells you when to value-innovate and when not to. When your company’s value curve begins to converge with those of competitors, it is time to reach out for another blue ocean.
Книга по внедрению системы OKR в компании.
Написана в духе «Цели» Голдратта: бизнес-роман, описывающий, как главный герой книги, CEO стартапа, почти потеряв бизнес, начинает внедрять систему OKR по совету своего инвестора. Главный посыл книги — чтобы преуспеть в любом начинании, необходим фокус. Бизнесы рушатся, потому что фокус компании постоянно «прыгает», направлен не на нужную область либо его нет совсем. OKR позволяет помочь выявить фокус компании и придерживаться плана достижения результата.
«Решайте проблемы, которые у вас есть, а не те, которые вы воображаете».
ПОЧЕМУ МЫ НЕ МОЖЕМ ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА
Мы не расставили приоритеты среди наших целей.
Мы не сообщали о цели одержимо и всесторонне.
У нас нет плана, как доводить дела до конца.
Мы не выделили время на то, что важно.
Мы сдаёмся вместо того, чтобы итерировать.
ПЕРЕД ТЕМ КАК НАЧИНАТЬ С OKR, ПРОВЕРЬТЕ СВОЮ МИССИЮ
Ваша миссия короткая и запоминающаяся.
Она должна быть простой, запоминающейся и служить ориентиром, когда вы принимаете решение о том, как потратить своё время.
Когда в повседневной рабочей жизни у вас возникает вопрос, миссия должна сразу приходить на ум и помогать вам ответить.
Чтобы создать её, начните с этой простой формулы:
Мы [уменьшаем боль/улучшаем жизнь] на [рынке] с помощью [ценностного предложения].
Попробуйте создать миссию, которой вам хватит как минимум на пять лет. Цель проводит вас через год или квартал. Миссия должна длиться намного дольше.
ОСНОВЫ OKR
Ваша Цель — это одно предложение, которое:
Качественное и вдохновляющее.
Ограничено по времени.
Может быть реализовано командой самостоятельно.
Вот несколько хороших Целей:
Захватить рынок розничных продаж кофе напрямую бизнесу в Саут-Бей.
Запустить потрясающий MVP.
Изменить привычки использования купонов в Пало-Альто.
Закрыть раунд, который позволит нам порвать всех в следующем квартале.
А вот несколько плохих Целей (потому что на самом деле это ключевые результаты):
Увеличить показатели продаж на 30%.
Удвоить количество пользователей.
Привлечь раунд B на 5M.
Ключевые результаты берут весь этот вдохновляющий язык и выражают его количественно. Вы создаёте их, задавая простой вопрос: «Как мы узнаем, что достигли нашей Цели?»
Они могут основываться на всём, что можно измерить, включая:
Рост.
Вовлечённость.
Выручку.
Производительность.
Качество.
OKR должны быть трудными, но не невозможными.
OKR — это всегда амбициозные цели. Трудные. Отличный способ сделать это — установить уровень уверенности в OKR на пяти из десяти. Уровень уверенности один означает: «Никогда не случится, мой друг». Уровень уверенности десять означает: «Да, с этим точно справимся». Это также означает, что вы ставите цели слишком низко, что часто называют занижением планки.
В компаниях, где за неудачу наказывают, сотрудники быстро учатся не пытаться. Если вы хотите достичь великих вещей, вы должны найти способ сделать так, чтобы стремиться дальше, чем кто-либо прежде, было безопасно.
Не меняйте OKR в середине квартала.
Если вы видите, что плохо их установили, смиритесь и либо провалите, либо выполните их, а затем используйте этот урок, чтобы в следующий раз установить их лучше.
OKR ДЛЯ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ
Если вы внедряете OKR в своей продуктовой организации, главное — сосредоточить OKR на уровне продуктовой команды. Сфокусируйте внимание людей на Целях их продуктовой команды. Если у разных функциональных организаций (таких как дизайн, разработка или обеспечение качества) есть более крупные Цели (такие как адаптивный дизайн, технический долг и автоматизация тестирования), их следует обсуждать и приоритизировать на уровне руководящей команды вместе с другими бизнес-Целями и включать в Цели соответствующей продуктовой команды.
Главное, что каскадирование OKR в продуктовой организации должно идти вверх: от кросс-функциональных продуктовых команд к уровню компании или бизнес-единицы.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОНЕДЕЛЬНИКАМ
Каждый понедельник команда должна встречаться, чтобы сверить прогресс по OKR и взять на себя обязательства по задачам, которые помогут компании достичь своей Цели. Я рекомендую формат с четырьмя ключевыми квадрантами:
Намерение на неделю: какие 3-4 самые важные вещи вы должны сделать на этой неделе для продвижения к Цели? Обсудите, приблизят ли эти приоритеты вас к OKR.
Прогноз на месяц: о чём предстоящем должна знать ваша команда, чтобы она могла помочь или подготовиться?
Статус продвижения к OKR: если вы установили уверенность на пяти из десяти, выросла она или снизилась? Обсудите почему.
Метрики здоровья: выберите две вещи, которые вы хотите защитить, пока стремитесь к величию. Что вы не можете позволить себе проебать? Ключевые отношения с клиентами? Стабильность кода? Благополучие команды? Теперь отмечайте, когда дела начинают идти наперекосяк, и обсуждайте это.
ПЯТНИЦЫ — ДЛЯ ПОБЕДИТЕЛЕЙ
На пятничной сессии побед все команды демонстрируют всё, что могут.
Пятничное празднование достигнутого — второй ограничитель недели высокоэффективной команды. Этот ритм обязательство/празднование создаёт привычку исполнять.
КАК ПРОВЕСТИ ВСТРЕЧУ ПО УСТАНОВКЕ OKR НА КВАРТАЛ
Пусть встреча будет небольшой — десять или меньше человек, если возможно. Проводить её должен CEO, и в ней обязательно должна участвовать команда высшего руководства.
За несколько дней до встречи попросите всех сотрудников представить Цель, на которой, по их мнению, должна сосредоточиться компания. Обязательно дайте им очень короткое окно для этого; 24 часов вполне достаточно.
У каждого руководителя должна быть одна или две Цели, которые он принесёт на встречу.
Теперь попросите команду разместить стикеры на стене. Объедините дубликаты и ищите закономерности, указывающие на то, что людей беспокоит конкретная цель. Объедините похожие Цели. Ранжируйте их. Наконец, сократите их до трёх.
Затем пусть все члены руководящей команды свободным списком запишут столько метрик для измерения Цели, сколько смогут придумать.
Затем вы составите их карту сходства.
Сначала запишите KR как X, например «X выручки», «X привлечений» или «X DAU». Проще сначала обсудить, что измерять, затем каким должно быть значение и действительно ли это цель из серии «дотянуться до Луны». По одной битве за раз. Я рекомендую иметь среди KR метрику использования, метрику выручки и метрику удовлетворённости.
Затем установите значения KR. Убедитесь, что это действительно цели из серии «дотянуться до Луны». Вы должны быть уверены в их достижении лишь на 50%.
Наконец, потратьте пять минут на обсуждение окончательного набора OKR. Является ли Цель амбициозной и вдохновляющей? Имеют ли KR смысл? Они трудные? Сможете ли вы прожить с этим целый квартал?
Подкручивайте, пока они не покажутся правильными. Затем идите и живите ими.
ПЕРВЫЙ РАЗ
Когда вы пробуете OKR в первый раз, вы, скорее всего, потерпите неудачу.
Есть три подхода, которыми можно воспользоваться, чтобы снизить этот риск:
Начните лишь с одного OKR для компании. Установив простую цель для компании, ваша команда увидит, что команда руководителей придерживается высоких стандартов.
Пусть одна команда внедрит OKR раньше всей компании. Выберите независимую команду, у которой есть все навыки для достижения своих целей.
Начните с применения OKR к проектам, чтобы обучить людей подходу Цель-Результат.
УЛУЧШИТЕ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ПИСЬМА СО СТАТУСОМ С ПОМОЩЬЮ OKR
Начните с OKR вашей команды и с того, насколько вы уверены, что достигнете их в этом квартале. Вы перечисляете OKR, чтобы напомнить всем (а иногда и себе), почему вы делаете то, что делаете.
Перечислите приоритетные задачи прошлой недели и укажите, были ли они выполнены. Если нет, несколькими словами объясните почему. Цель здесь — узнать, что мешает организации выполнить то, что ей нужно выполнить. Формат смотрите ниже.
Затем перечислите приоритеты следующей недели. Укажите только три P1 и сделайте их весомыми достижениями, включающими несколько шагов.
Перечислите любые риски или блокеры. Как и на Agile-стендапе, отметьте всё, в чём вам пригодилась бы помощь и что вы не можете решить сами. Не играйте в перекладывание вины. Также перечислите всё, что, как вам известно, может помешать вам выполнить намеченное. Начальники не любят сюрпризов. Не удивляйте их.
Заметки. Наконец, если у вас есть что-то, что не вписывается в эти категории, но что вы совершенно точно хотите включить, добавьте заметку.
Как вы оцениваете производительность и решаете, кто получит повышение зарплаты и должности?
Вместо разового мероприятия по оценке производительности используйте постоянные разговоры, чтобы наставлять и калибровать. Проводите встречи 1-на-1 не реже двух раз в месяц и калибруйтесь по трём вещам: вовлечённость, производительность и согласованность.
Краткие советы по использованию OKR
Устанавливайте лишь один OKR для компании, если у вас нет нескольких направлений бизнеса. Суть в фокусе.
Дайте себе три месяца на OKR. Насколько он смелый, если вы можете выполнить его за неделю?
Не включайте метрики в Цель. Цель вдохновляет.
На еженедельной сверке начните с OKR компании, затем переходите к группам. Не разбирайте каждого человека; это лучше делать на личных встречах 1:1. Которые вы ведь проводите каждую неделю, верно?
OKR каскадируются; установите OKR компании, затем группы/роли, а затем каждого человека.
OKR — не единственное, что вы делаете; это та единственная вещь, которую вы обязаны сделать. Доверяйте людям поддерживать корабль на ходу и не запихивайте каждую задачу в свои OKR.
Понедельничная сверка OKR — это разговор. Обязательно обсуждайте изменение уверенности, метрики здоровья и приоритеты.
Поощряйте сотрудников предлагать OKR компании. OKR отлично работают снизу вверх, а не только сверху вниз.
Сделайте OKR общедоступными. У Google они находятся в интранете.
Notes on the book “Christina Wodtke - Radical Focus”
A book about implementing the OKR system in a company.
Written in the spirit of Goldratt’s “The Goal”: a business novel describing how the book’s main character, the CEO of a startup, having almost lost the business, begins to implement the OKR system on the advice of his investor. The book’s main message is that succeeding in any endeavor requires focus. Businesses collapse because the company’s focus constantly “jumps,” is directed at the wrong area, or is completely absent. OKR makes it possible to help identify the company’s focus and stick to the plan for achieving the result.
«Solve the problems you have, not the ones you imagine.»
WHY WE CAN’T GET THINGS DONE
We haven’t prioritized our goals.
We haven’t communicated the goal obsessively and comprehensively.
We don’t have a plan to get things done.
We haven’t made time for what matters.
We give up instead of iterate.
BEFORE STARTING OKRS, CHECK YOUR MISSION
Your mission is short and memorable.
They do have to be simple, memorable and act as guide when you make a decision about how to spend your time.
When you have a question in your daily work life, the mission should be top of mind to help you answer.
To make one, start with this simple formula:
We [reduce pain/improve life] in [market] by [value proposition].
Try to make a mission that can hold you for at least five years. An Objective takes you through a year or a quarter. A mission should last a lot longer.
OKR FUNDAMENTALS
Your Objective is a single sentence that is:
Qualitative and Inspirational
Time Bound
Actionable by the Team Independently
Here are some good Objectives:
Pwn the direct-to-business coffee retail market in the South Bay.
Launch an awesome MVP.
Transform Palo Alto’s coupon using habits.
Close a round that lets us kill it next quarter.
and some poor Objectives (cause they are really key results):
Sales numbers up 30%.
Double users.
Raise a Series B of 5M.
Key Results take all that inspirational language and quantify it. You create them by asking a simple question, “How would we know if we met our Objective?»
They can be based on anything you can measure, including:
Growth
Engagement
Revenue
Performance
Quality
OKRs Should Be Difficult, Not Impossible.
OKRs are always stretch goals. A hard ones. A great way to do this is to set a confidence level of five of ten on the OKR. A confidence level of one means “never gonna happen, my friend.” A confidence level of ten means “yeah, gonna nail this one.” It also means you are setting your goals way too low, which is often called sandbagging.
In companies where failure is punished, employees quickly learn not to try. If you want to achieve great things, you have to find a way to make it safe to reach further than anyone has before.
Do not change OKRs halfway through the quarter.
If you see you’ve set them badly, suck it up and either fail or nail them, and use that learning to set them better next time.
OKRS FOR PRODUCT TEAM
If you are deploying OKRs for your product organization, the key is to focus your OKRs at the product team level. Focus the attention of the individuals on their product team Objectives. If different functional organizations (like design, engineering or quality assurance) have larger Objectives (like responsive design, technical debt, and test automation) they should be discussed and prioritized at the leadership team level along with the other business Objectives, and incorporated into the relevant product team’s Objectives.
The key is that the cascading of OKRs in a product organization needs to be up from the cross-functional product teams to the company or business unit level.
MONDAY COMMITMENTS
Each Monday, the team should meet to check in on progress against OKRs, and commit to the tasks that will help the company meet its Objective. I recommend a format with four key quadrants:
Intention for the week: What are the 3-4 most important things you must get done this week toward the Objective? Discuss if these priorities will get you closer to the OKRs.
Forecast for month: What should your team know is coming up that they can help with or prepare for?
Status toward OKRs: If you set a confidence of five out of ten, has that moved up or down? Have a discussion about why.
Health metrics: Pick two things you want to protect as you strive toward greatness. What can you not afford to eff-up? Key relationships with customers? Code stability? Team well-being? Now mark when things start to go sideways, and discuss it.
FRIDAYS ARE FOR WINNERS
In the Friday wins session, teams all demo whatever they can.
A Friday celebration of what’s been accomplished is the second bookend of a high-performing team’s week. This commit/celebrate cadence creates a habit of execution.
HOW TO HOLD A MEETING TO SET OKRS FOR THE QUARTER
Keep the meeting small – ten or fewer people if possible. It should be run by the CEO, and must include the senior executive team.
A few days before the meeting, solicit all the employees to submit the Objective they think the company should focus on. Be sure to give them a very small window to do it in; 24 hours is plenty.
Each exec head should have an Objective or two in mind to bring to the meeting.
Now have the team place the Post-its up on the wall. Combine duplicates, and look for patterns that suggest people are worried about a particular goal. Combine similar Objectives. Stack rank them. Finally, narrow them down to three.
Next, have all the members of the exec team freelist as many metrics as they can think of to measure the Objective.
Next, you will Affinity map them.
Write the KRs as an X first, i.e. “X revenue” or “X acquisitions” or “X DAU.” It’s easier to first discuss what to measure, then what the value should be and if it’s really a “shoot for the moon” goal. One fight at a time. I recommend having a usage metric, a revenue metric and a satisfaction metric for the KRs.
Next, set the values for the KRs. Make sure they really are “shoot for the moon” goals. You should have only 50% confidence you can make them.
Finally, take five minutes to discuss the final OKR set. Is the Objective aspirational and inspirational? Do the KRs make sense? Are they hard? Can you live with this for a full quarter?
Tweak until they feel right. Then go live them.
THE FIRST TIME
The first time you try OKRs, you are likely to fail.
There are three approaches you can use to reduce this risk:
Start with only one OKR for the company. By setting a simple goal for the company, your team sees the executive team holding themselves to a high standard.
Have one team adopt OKRs before the entire company does. Choose an independent team that has all the skills to achieve their goals.
Start out by applying OKRs to projects, in order to train people on the Objective-Result approach.
IMPROVE WEEKLY STATUS EMAILS WITH OKRS
Lead with your team’s OKRs, and how much confidence you have that you are going to hit them this quarter. You list OKRs to remind everyone (and sometimes yourself) why you are doing the things you do.
List last week’s prioritized tasks and if they were achieved. If they were not, a few words to explain why. The goal «here is to learn what keeps the organization from accomplishing what it needs to accomplish. See below for format.
Next list next week’s priorities. Only list three P1s, and make them meaty accomplishments that encompass multiple steps.
List any risks or blockers. Just as in an Agile stand-up, note anything you could use help on that you can’t solve yourself. Do not play the blame game. As well, list anything you know of that could keep you from accomplishing what you set out to do. Bosses do not like to be surprised. Don’t surprise them.
Notes. Finally, if you have anything that doesn’t fit in these categories, but that you absolutely want to include, add a note.
How Do You Assess Performance and Decide Who Gets Pay and Promotions?
Instead of a one-time performance review event, use continuous conversations to coach and calibrate. Have 1-on-1’s at least twice a month and calibrate on three things: engagement, performance and alignment.
Quick Tips on OKRs Use
Set only one OKR for the company, unless you have multiple business lines. It’s about focus.
Give yourself three months for an OKR. How bold is it if you can do it in a week?
Keep the metrics out of the Objective. The Objective is inspirational.
In the weekly check in, open with company OKR, then do groups. Don’t do every individual; that’s better in private 1:1s. Which you do have every week, right?
OKRs cascade; set company OKRs, then group’s/role’s, and then individual’s.
OKRs are not the only thing you do; they are the one thing you must do. Trust people to keep the ship running, and don’t jam every task into your OKRs.
The Monday OKR check in is a conversation. Be sure to discuss change in confidence, health metrics and priorities.
Encourage employees to suggest company OKRs. OKRs are great bottom up, not just top down.
Make OKRs available publicly. Google has them on their intranet.
Friday celebrations is an antidote to Monday’s grim business. Keep it upbeat!
Задача сенсорного брендинга сводится к активизации взаимоотношений между потребителями и брендом. В процессе стимулирования могут быть задействованы два типа стимулов: имеющие отношения к бренду, и не имеющие. Запах мороженного можем принадлежать какому угодно бренду, однако одновременное восприятие этого запаха и вывески над входом в магазин позволило создать в воображении ассоциацию между брендом и этим продуктом.
В будущем создание и продвижение брендов будет основываться на воздействии на все пять органов чувств человека. Брендинг будет использовать понятие Комплексного торгового предложения (HSP). Это бренд, созданный и продвигаемый на основе сенсорного брендинга.
Историю развития брендов можно разделить на пять этапов:
USP (Уникальное торговое предложение) - каждый продукт бренда, должен обладать уникальными потребительскими свойствами.
Эмоциональное ТП (ESP) - выделяет продукт из ряда других исходят из эмоциональной привязки покупателей.
Организационное ТП (OSP) - компания выпускающая марочный продукт получает статус бренда.
Торговое предложение бренда (BSP) - сам бренд для потребителя более веский аргумент в пользу покупки, нежели физические параметры продукта.
Собственное торговое предложение (MSP) - потребители воспринимают бренд как свою собственность.
Процесс создания бренда состоит из шести этапов:
Подготовка сцены - необходимо правильно подобрать каналы и методы продвижения бренда, а также выбрать те органы чувств, на активацию которых будет ориентирована эта стратегия. Прежде чем перейти к следующему этапу брендинга нужно ответить на два вопроса: какие цели преследует «театр» бренда и какую идею он должен донести до «зрителей». Очень важно однозначно определить, в чем заключается основная идея бренда.
Обеспечение узнаваемости бренда по отдельным элементам - сохраняет ли бренд узнаваемость по отдельным элементам - например, по одному из фрагментов упаковки?
Понимание сути составляющих бренда – обеспечение узнаваемости бренда по отдельным элементам невозможно без глубокого понимания сути этих элементов.
Объединение элементов бренда в единую структуру - После того как подготовлена «сцена» для развертывания бренда и проанализированы все его элементы, необходимо соединить их в единое целое.
Продвижение бренда на рынок
Искусство продавать ощущения - Построение беда влечет за собой необходимость формирования у потребителей совокупности положительных впечатлений от взаимодействия с брендом.
Классическую бытлку Coca-Cola можно узнать и с завязанными глазами и даже в разбитом виде по осколкам.
Методика «Разбейте ваш бренд» предполагает разбиение бренда на отдельные фрагменты. При этом каждый фрагмент должен обеспечивать узнаваемость бренда независимо от других фрагментов и в то же время должен оставаться важной составляющей единого образ бренда.
Двенадцать фрагментов бренда, получаемых при использовании методики «Разбейте бренд»:
Обслуживание
Стиль
Звук
Графический символ
Язык
Название
Форма
Цвет
Индивидуальность бренда
Навигация
Ритуалы
Традиции
Чем ярче индивидуальность бренда, тем больше он ассоциируется в восприятии потребителей с характеристиками человека.
Последовательное развитие сенсорных элементов бренда
Использование существующий сенсорных элементов бренда
Обеспечение синкретического эффекта от использования сенсорных элементов бренда
Инновационное мышление в сфере сенсорного брендинга
Стабильность сенсорных элементов бренда
Наличие у бренда положительных сенсорных характеристик
Чтобы вывести бренд за рамки обычной лояльности потребителей и сформировать такую связь с ними, которая напоминала бы религиозное поклонение, необходимо придерживайся десяти правил сенсорного брендинга:
Уникальное чувство приобщённости
Стремление к достижению целей: Необходимо, чтобы перед брендом была поставлена четкая цель. Во главе бренда должен стоять незаурядный, смелый и решительный человек.
Противостояние конкурентам
Аутентичность: в контексте сенсорного брендинга обеспечение аутентичности зависит от четырех разнородных и очень субьективных факторов: реалистичность + релевантность + ритуалы + рассказы
Стабильность
«Совершенный мир»: бренду необходимо предложить потребителям продукт, с помощью которого они смогут создать собственную модель совершенного мира, пригибая активное участие в жизни этого мира и придавая ему как можно более совершенную форму
Сенсорная привлекательность бренда: Каждая религия имеет свои цвета, одежду, графические символы и декорации. Такие же элементы должны составлять и сенсорный образ вашего бренда
Ритуалы
Символы
Таинственность: Чем большей таинственностью окружает свой бренд компания, тем больше у нее шансов, что ее продукция будет пользоваться большим спросом и станет вызывать восхищение потребителей.
Существует явное сходство между брендингом и плацебо. Подобно ему, бренд увеличивает ценность товара или услуги.
LAZINESS IS THE DRIVING FORCE BEHIND BUILDING BRANDS
The task of sensory branding comes down to activating the relationship between consumers and the brand. Two types of stimuli can be involved in the stimulation process: those related to the brand and those unrelated to it. The smell of ice cream can belong to any brand at all, but perceiving that smell together with the sign over a store entrance made it possible to create an association between the brand and this product in the imagination.
In the future, the creation and promotion of brands will be based on influencing all five human senses. Branding will use the concept of the Holistic Selling Proposition (HSP). This is a brand created and promoted on the basis of sensory branding.
The history of brand development can be divided into five stages:
USP (Unique Selling Proposition) - every brand product must have unique consumer properties.
Emotional Selling Proposition (ESP) - distinguishes a product from others based on consumers’ emotional attachment.
Organizational Selling Proposition (OSP) - a company producing a branded product acquires brand status.
Brand Selling Proposition (BSP) - for the consumer, the brand itself is a stronger argument in favor of a purchase than the product’s physical parameters.
Me Selling Proposition (MSP) - consumers perceive the brand as their own property.
The brand creation process consists of six stages:
Setting the stage - it is necessary to choose the right channels and methods for promoting the brand, as well as the senses that this strategy will aim to activate. Before moving on to the next stage of branding, two questions need to be answered: what goals does the brand’s “theater” pursue, and what idea should it communicate to the “audience”? It is very important to define unambiguously what the brand’s central idea is.
Ensuring brand recognition through individual elements - does the brand remain recognizable through individual elements—for example, through a single fragment of the packaging?
Understanding the essence of the brand’s components – ensuring brand recognition through individual elements is impossible without a deep understanding of the essence of those elements.
Combining the brand elements into a unified structure - After the “stage” has been prepared for unfolding the brand and all its elements have been analyzed, they need to be joined into a single whole.
Bringing the brand to market
The art of selling sensations - Building a brand entails the need to form among consumers a collection of positive impressions from interacting with the brand.
The classic Coca-Cola bottle can be recognized blindfolded and even when broken, by its shards.
The “Smash Your Brand” method involves breaking the brand into separate fragments. Each fragment must ensure brand recognition independently of the other fragments while at the same time remaining an important component of the brand’s unified image.
The twelve brand fragments produced by using the “Smash Your Brand” method:
Service
Style
Sound
Graphic symbol
Language
Name
Shape
Color
Brand personality
Navigation
Rituals
Traditions
The brighter the brand’s personality, the more it is associated in consumers’ perception with human characteristics.
Consistent development of the brand’s sensory elements
Use of the brand’s existing sensory elements
Ensuring a syncretic effect from the use of the brand’s sensory elements
Innovative thinking in sensory branding
Stability of the brand’s sensory elements
The brand having positive sensory characteristics
To take a brand beyond ordinary consumer loyalty and form a bond with them resembling religious worship, it is necessary to follow ten rules of sensory branding:
A unique sense of belonging
Striving to achieve goals: The brand must have a clear goal. An extraordinary, bold, and decisive person must stand at the head of the brand.
Opposition to competitors
Authenticity: in the context of sensory branding, ensuring authenticity depends on four heterogeneous and highly subjective factors: realism + relevance + rituals + stories
Stability
“Perfect world”: the brand needs to offer consumers a product that will help them create their own model of a perfect world, taking an active part in the life of this world and giving it as perfect a form as possible
The brand’s sensory appeal: Every religion has its own colors, clothing, graphic symbols, and scenery. The same elements should also make up the sensory image of your brand
Rituals
Symbols
Mystery: The more mystery a company surrounds its brand with, the greater its chances that its products will enjoy strong demand and inspire consumer admiration.
There is an obvious similarity between branding and a placebo. Like a placebo, a brand increases the value of a product or service.
Вы не нуждаетесь в этой сделке. Никогда.
Единственное, в чем вы по настоящему нуждаетесь - это то без чего вы не сможете выжить.
Страх отказа - признак нужды и желания всем понравиться.
Ваш противник не может вас отвергнуть, если вам от него ничего не нужно.
Никакой болтовни. Болтовня и проявления нужды идут рука об руку.
Понижайте тембр голоса, снижайте скорость.
Восприятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды. Мастера переговоров умеют создавать нужду у своих оппонентов.
Хотеть – прекрасно, нуждаться – нет.
Никогда не стремитесь завершать сделку. Поспешное закрытие выдает вашу нужду.
Что бы выявить собственную нужду, нужно остановиться, присмотреться к своим действиям и понять - какая мотивация лежит за ними.
Если просто начать заменять слова «я нуждаюсь» словами «я хочу», изменятся движущие нами силы.
Не позволяйте себе демонстрировать нужду. Показывайте желания.
СЕКРЕТ ПОЗИЦИИ «НЕ В ПОРЯДКЕ»
Быть «в порядке» - чувствовать себя комфортно, уверенно, часто в сравнении с другими.
Люди хотят чувствовать себя «в порядке» и этого никогда не поучится, если вы будете ставить себя выше их и будете тоже «в порядке». С другой стороны, как только вы научитесь быть немного «не в порядке» люди будут чувствовать себя рядом с вами свободнее и увереннее.
Мудрый участник переговоров знает - только один человек на переговорах может чувствовать себя в порядке - ваш противник.
Держите свое желание «показать себя» под контролем, позвольте проявить себя противнику.
Не бойтесь искренности и честности.
СНАЧАЛА СКАЖИТЕ «НЕТ»
При любой возможности используйте слово «нет». Не воспринимайте его лично.
Поощряйте оппонента говорить «нет»: «Если вам не подходит это предложение, просто скажите нет.»
Если противник чувствует что говорить «нет» безопасно, он сам будет чувствовать себя безопасно.
Слово «да» не имеет ничего общего с согласием. Иначе вам бы не нужны были переговоры. Опытные переговорщики заманивают им оппонентов в эмоциональные ловушки надежд и нужды.
Решение - двигатель переговоров. Рациональный ум вступает в игру после того, как решение уже принято.
Переговоры начинаются с эмоций. Ваша работа на переговорах - ясно видеть и преодолевать эмоции с помощью точного принятия решений.
ПРО ДРУЖБУ
Добивайтесь уважения, а не дружбы. Не нужно спасать оппонента от ответственности за свои решения, путем дружбы или для потешания собственного эго. Дружба в бизнесе формируется за счет длительных, эффективных и плодотворных отношений.
Не начинайте переговоры с целью установления дружеских отношений. Ведь затем, дружбу можно будет использовать против вас как рычаг давления.
Примите ответственность за неудачное решение, найдите ошибку, исправьте ее и выучите урок.
МИССИЯ
Фундамент успешных переговоров - удачные решения, фундамент которых - миссия и план ее реализации.
Миссия должна обращаться к миру противной стороны, а не самого себя. В адекватной миссии наш мир второстепенен.
Записывайте миссию. Одна может быть разной, для одного человека, процесса, и компании.
ЦЕЛИ, ДЕЙСТВИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Нельзя управлять результатами. Не ставьте цели-результаты. Ставьте цели, которыми можно управлять. Чем мы можем управлять? СВОИМ поведением и действием.
Мы не можем управлять эмоциями, но можем управлять СВОИМ поведением.
Ежедневный самоотчет помогает отслеживать результаты действий.
Остерегайтесь отвлеченных целей, действий которые не оплачиваются: они не приносят немедленной выгоды но и содержат мало риска, поэтому они так соблазнительны.
Действия которые оплачиваются всегда непосредственно связанны с переговорами, начиная от согласования времени или встречи на финальной презентации. Они потенциально продуктивны и рискованны.
Одна из характеристик хороших переговорщиков, то как быстро они переходят от пустых действий к тем, которые оплачиваются.
Важная и перспективная встреча с заказчиком – встреча которая оплачивается. Встреча со случайным человеком ради выполнения некоего плана – действие которое не оплачивается.
Убедитесь что не делаете холодных звонков, или чего либо подобного, если вас ждут действия, которые вполне ощутимо будут оплачиваемы.
ЧТО ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ.
Движущая сила переговоров: вопросы. Стремитесь проникнуть в мир оппонента.
Нет видения, нет решения. Вопросы позволяют создать образ для принятия решений.
Открытые вопросы помогают увидеть картину и понять оппонента. Задавайте их в избытке. Они также помогут вам донести ценность своего предложения.
Не усложняйте вопросы. 9-10 слов более чем достаточно. Задавайте простые вопросы последовательно.
Хорошие вопросы начинаются с вопросительных слов, а не глаголов.
Не отвечайте за оппонента. Не предлагайте варианты. Слушайте.
КАК ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ. ТЕХНИКИ
Забота должна быть частью вашего поведения с противником. Ему должно быть комфортно.
Никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали.
Не интерпретируйте утверждение как вопрос.
Не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.
Контрвопрос (вопрос на вопрос) - очень эффективный прием. Ищите возможность задавать их. Ему должно предшествовать короткое заботливое утверждение.
Связка — стимулирования противника продолжить предыдущую мысль, как предлог для получения информации, отвечая на них контрвопросом, либо словом «и?»:
Не бойтесь использовать молчание/паузу, в ситуациях, когда вам навязывают ответ на утверждение.
«Травление лески» - вы ослабляете эмоции, которые испытывает клиент и уменьшаете на него давление. Суть приёма в том, что когда клиент раздражён, не стоит начинать возражать ему, даже вежливо. Так вы только усилите желание клиента отстаивать свою точку зрения. Вместо этого, наоборот, согласитесь с правом клиента на сильные эмоции. И даже усильте их сами — «травите леску».
Прием «3+» - задавать один и тот же вопрос/утверждение трижды или более.
Позволяет уточнить или закрепить результат. Если вы подошли к важному этапу переговоров, спросите противника по крайней мере три раза об одном и том же. Можно это сделать разными формулировками, но суть должна быть одинаковой. Можно использовать, когда вы хотите убедиться, что «да», которое вы слышите от противника — это действительно «да».
УСПОКОЙТЕ МЫСЛИ, ОСВОБОДИТЕ СОЗНАНИЕ И НИКАКИХ ОЖИДАНИЙ.
Ничего не предполагайте.
Нужда и страх мешают освобождать сознание. Устраняйте ожидания и предположения.
Изучайте противника. Собирайте аналитику. Готовьтесь к встрече.
Внимательно слушайте, делайте заметки.
БОЛЬ
Боль приводит противника за стол переговоров. Боль - это все, что воспринимается как текущая, или будущая проблема. Мы не создаем боль противнику, а описываем её.
Невозможно никому ничего доказать. Можно только помочь кому то убедить себя, осознать свою боль.
Одна из задач на переговорах – увидеть и показать противнику его боли.
Никогда не начинайте переговоров не зная боли.
Продавец никогда не начинает с цены.
БЮДЖЕТ
На любых переговорах эмоции обходятся очень дорого.
Общий «бюджет» переговоров - стоимость переговоров в затраченных время(х), энергия(2х), деньги(3х) и эмоции(4х).
Вы должны знать свой бюджет и бюджет противника.
В любых переговорах мы должны вести учет времени.
Увеличивать затраты времени противника - один из старейших приёмов.
Если встреча не имеет перспектив, относительно нужных вам результатов, которые можно измерить, встречу следует отклонить.
Знайте финансовую ситуацию оппонента. Увеличивайте затраты финансов оппонента, и сокращайте свои. Отслеживайте финансовый бюджет переговоров.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛПР
Всегда демонстрируйте блокаторам ЛПРов уважение.
Задавайте открытые вопросы для определения ЛПРов:
Кого мы должны пригласить
Кто может обидится если его не пригласить
Как будет принято решение и когда
Какие условия будут соблюдены
Не бойтесь начинать сверху, для определения блокаторов.
ПОВЕСТКА ДНЯ
Готовьте повестку дня.
Записывайте желания - то, чего мы хотим добиться на каждом этапе переговоров.
Знайте чего хотите. Вносите желания (а не нужды) в повестку дня. Описывайте их с точки зрения решений противника.
Багаж - это догадка, основанная на фактах. Приобретённый жизненный опыт и впечатления. Выкладывайте свой багаж на стол переговоров. (Пр. если вы новичок в вопросе, обсудите это сразу). Также добавляйте багаж в повестку переговоров.
Не просите противника что либо сделать, не согласовав с ним заранее повестку дня.
Повестка дня должна содержать:
Проблемы. Как реальные, так и «воображаемые»
Наш эмоциональный багаж
Эмоциональный багаж противника
Чего мы хотим от ситуации
Что произойдёт потом
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Самая лучшая презентация та, которую противник не увидит.
Мы никому ничего не доказываем.
Презентация склоняет к задаванию вопросов к автору, в то время как автор должен задавать вопросы противнику, вникая в его мир и описывая его боли.
Если вы проводите презентацию:
проводите только для ЛПРов
Внесите и согласуйте её с противником в повестке дня
Вносите туда только ту инфу, которая имеет отношение у его миру и болям
Начинайте с самого важного
ПЛАТИТЕ ВПЕРЕД
Высокая самооценка очень важна для переговорщиков.
Самооценка поднимается, когда вы помогаете другим.
«Платите вперёд» чтобы повысить самооценку.
33 ПРАВИЛА КЭМПА
33 правила Кэмпа:
Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето – право сказать «нет».
Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.
Результаты и адекватные цели — не одно и то же.
Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.
Никогда, ни при каких обстоятельствах не говорите лишнего за столом переговоров или где либо еще. Всему своё время.
Никогда не начинайте переговоры — никогда не делайте даже телефонного звонка — не имея соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента». Всегда составляем «повестку дня» перед совещанием или переговорами.
Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.
Наша миссия должна обращаться к миру соперника; наш мир должен оставаться на втором плане.
Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».
Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто хотите.
Никогда не спасайте соперника по переговорам. Спасти соперника невозможно.
Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш соперник по переговорам.
Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения — они невозможны.
Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».
Все соглашения надо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды.
Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.
Ценность переговоров растёт по мере увеличения потраченного на них времени(х), энергии(2х), денег(3х) и эмоций(4х).
Избегайте пустых разговоров.
Всегда давайте сопернику возможность сохранить лицо.
Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш соперник никогда не увидит.
Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.
«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» Эмерсон.
Научитесь описывать боль.
Миссия управляет всем. Миссия необходима как для предприятия, так и для отдельно взятых переговоров.
Решения всегда эмоциональны на сто процентов.
Открытые вопросы способствуют формированию видения. Учимся задавать вопросы.
Проявляйте заботу.
Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите своё сознание.
Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?
Платите вперед. Делайте добрые дела.
NEEDINESS
You do not need this deal. Ever.
The only thing you truly need is something without which you cannot survive.
Fear of rejection is a sign of neediness and a desire to please everyone.
Your adversary cannot reject you if you need nothing from them.
No chatter. Chatter and displays of neediness go hand in hand.
Lower the pitch of your voice, slow down.
Seeing yourself in the role of a salesperson traps a person in neediness. Master negotiators know how to create neediness in their opponents.
Wanting is wonderful; needing is not.
Never strive to close the deal. A rushed close gives away your neediness.
To identify your own neediness, you need to stop, look closely at your actions, and understand what motivation lies behind them.
If you simply begin replacing the words “I need” with “I want,” the forces that drive us will change.
Do not allow yourself to demonstrate neediness. Show wants.
THE SECRET OF THE “NOT OKAY” POSITION
To be “okay” is to feel comfortable, confident, often in comparison with others.
People want to feel “okay,” and that will never happen if you place yourself above them and are also “okay.” On the other hand, as soon as you learn to be a little “not okay,” people will feel freer and more confident around you.
A wise negotiator knows that only one person in a negotiation can feel okay — your adversary.
Keep your desire to “show yourself off” under control; let your adversary show themselves.
Do not fear sincerity and honesty.
START WITH “NO”
Use the word “no” at every opportunity. Do not take it personally.
Encourage your opponent to say “no”: “If this offer does not suit you, just say no.”
If the adversary feels it is safe to say “no,” they themselves will feel safe.
The word “yes” has nothing to do with agreement. Otherwise, you would not need negotiations. Experienced negotiators use it to lure opponents into emotional traps of hope and neediness.
Decision is the engine of negotiation. The rational mind enters the game after the decision has already been made.
Negotiations begin with emotions. Your job in negotiations is to see clearly and overcome emotions through precise decision-making.
ABOUT FRIENDSHIP
Seek respect, not friendship. There is no need to save an opponent from responsibility for their decisions through friendship or to amuse your own ego. Friendship in business is formed through long, effective, and fruitful relationships.
Do not begin negotiations with the aim of establishing friendly relations. Friendship can then be used against you as leverage.
Accept responsibility for a bad decision, find the mistake, correct it, and learn the lesson.
MISSION
The foundation of successful negotiations is good decisions, whose foundation is a mission and a plan for implementing it.
The mission should address the other side’s world, not your own. In an adequate mission, our world is secondary.
Write the mission down. It can be different for an individual person, a process, and a company.
GOALS, ACTIONS, AND RESULTS
Results cannot be controlled. Do not set result-goals. Set goals that can be controlled. What can we control? OUR OWN behavior and action.
We cannot control emotions, but we can control OUR OWN behavior.
A daily self-report helps track the results of actions.
Beware of abstract goals, actions that do not pay: they bring no immediate benefit but also involve little risk, which is why they are so tempting.
Actions that pay are always directly connected with negotiations, from arranging a time to a meeting at the final presentation. They are potentially productive and risky.
One characteristic of good negotiators is how quickly they move from empty actions to those that pay.
An important and promising meeting with a client is a meeting that pays. A meeting with a random person for the sake of carrying out some plan is an action that does not pay.
Make sure you are not making cold calls, or anything similar, if actions await you that will quite tangibly pay.
WHAT TO SAY AT THE NEGOTIATING TABLE.
The driving force of negotiations: questions. Strive to enter the opponent’s world.
No vision, no decision. Questions make it possible to create an image for decision-making.
Open-ended questions help you see the picture and understand the opponent. Ask them in abundance. They will also help you convey the value of your offer.
Do not complicate questions. 9–10 words are more than enough. Ask simple questions in sequence.
Good questions begin with interrogative words, not verbs.
Do not answer for the opponent. Do not offer options. Listen.
HOW TO SPEAK AT THE NEGOTIATING TABLE. TECHNIQUES
Care must be part of your behavior toward the adversary. They should be comfortable.
Never answer a question you were not asked.
Do not interpret a statement as a question.
Do not react to statements that are irrelevant.
Counter-question (answering a question with a question) — a very effective technique. Look for opportunities to ask them. It should be preceded by a short, caring statement.
Link — prompting the adversary to continue their previous thought as a pretext for obtaining information, answering them with a counter-question or the word “and?”:
Do not be afraid to use silence/a pause in situations where an answer to a statement is being forced on you.
“Letting out the line” — you weaken the emotions the client is experiencing and reduce the pressure on them. The essence of the technique is that when the client is irritated, you should not begin objecting to them, even politely. This will only strengthen the client’s desire to defend their point of view. Instead, agree with the client’s right to strong emotions. And even amplify them yourself — “let out the line.”
The “3+” technique — ask the same question/make the same statement three or more times.
It allows you to clarify or reinforce the result. If you have reached an important stage of the negotiations, ask the adversary about the same thing at least three times. You can formulate it differently, but the essence should be the same. It can be used when you want to make sure that the “yes” you hear from the adversary really is “yes.”
CALM YOUR THOUGHTS, CLEAR YOUR MIND, AND HAVE NO EXPECTATIONS.
Assume nothing.
Neediness and fear prevent you from clearing your mind. Eliminate expectations and assumptions.
Study the adversary. Gather analytics. Prepare for the meeting.
Listen attentively, take notes.
PAIN
Pain brings the adversary to the negotiating table. Pain is anything perceived as a current or future problem. We do not create pain for the adversary; we describe it.
It is impossible to prove anything to anyone. You can only help someone convince themselves, become aware of their pain.
One of the tasks in negotiations is to see and show the adversary their pains.
Never begin negotiations without knowing the pain.
A salesperson never starts with price.
BUDGET
Emotions are very expensive in any negotiation.
The overall negotiation “budget” is the cost of negotiations in time spent (x), energy (2x), money (3x), and emotions (4x).
You must know your budget and the adversary’s budget.
In any negotiations, we must keep track of time.
Increasing the adversary’s time costs is one of the oldest techniques.
If a meeting has no prospects regarding the results you need that can be measured, the meeting should be declined.
Know the opponent’s financial situation. Increase the opponent’s financial costs and reduce your own. Track the financial budget of the negotiations.
IDENTIFYING THE DECISION-MAKER
Always demonstrate respect to the gatekeepers of decision-makers.
Ask open-ended questions to identify decision-makers:
Whom should we invite
Who might be offended if they are not invited
How and when the decision will be made
What conditions will be met
Do not be afraid to start at the top to identify gatekeepers.
AGENDA
Prepare an agenda.
Write down wants — what we want to achieve at each stage of the negotiations.
Know what you want. Put wants (not needs) on the agenda. Describe them from the point of view of the adversary’s decisions.
Baggage is a guess based on facts. Acquired life experience and impressions. Put your baggage on the negotiating table. (E.g. if you are new to the subject, discuss it immediately). Also add baggage to the negotiation agenda.
Do not ask the adversary to do anything without agreeing on the agenda with them in advance.
The agenda should contain:
Problems. Both real and “imagined”
Our emotional baggage
The adversary’s emotional baggage
What we want from the situation
What will happen next
PRESENTATION
The best presentation is the one the adversary will not see.
We are not proving anything to anyone.
A presentation encourages questions to the author, while the author should ask the adversary questions, entering their world and describing their pains.
If you give a presentation:
give it only to decision-makers
Put it on the agenda and agree on it with the adversary
Include only information that relates to their world and pains
Start with the most important thing
PAY IT FORWARD
High self-esteem is very important for negotiators.
Self-esteem rises when you help others.
“Pay it forward” to raise your self-esteem.
CAMP’S 33 RULES
Camp’s 33 rules:
Any negotiation is an agreement between two or more parties in which each party has the right of veto — the right to say “no.”
Your job is not to be liked. The work should be effective and inspire respect.
Results and adequate goals are not the same thing.
Money has nothing to do with an adequate mission.
Never, under any circumstances, say too much at the negotiating table or anywhere else. Everything in its own time.
Never begin negotiations — never even make a phone call — without an appropriate plan or a pre-prepared “procedure.” We always make an “agenda” before a meeting or negotiations.
The only adequate goals are those you can control: your own behavior and actions.
Our mission must address the rival’s world; our world must remain in the background.
Spend as much time as possible on actions that “pay” and as little as possible on those that “do not pay.”
You need nothing. You merely want.
Never save your negotiating rival. It is impossible to save a rival.
Only one person in a negotiation can feel “okay.” And that person is your negotiating rival.
All actions — all decisions — begin with vision. Without vision, they are impossible.
Always demonstrate respect to the “gatekeeper.”
All agreements must be clarified point by point and spoken through three times.
The more clearly the pain is visible, the simpler the decision-making process.
The value of negotiations grows as the time (x), energy (2x), money (3x), and emotion (4x) spent on them increase.
Avoid empty talk.
Always give the rival an opportunity to save face.
The most wonderful presentation you can give is one your rival will never see.
Negotiations end only when we want them to end.
“No” is good, “yes” is bad, “maybe” is worst of all.
Never close deals.
Dance with the tiger.
“Our greatest strength is our greatest weakness” Emerson.
Learn to describe pain.
Mission governs everything. A mission is necessary both for an enterprise and for an individual negotiation.
Decisions are always one hundred percent emotional.
Open-ended questions help form vision. We learn to ask questions.
Show care.
Assume nothing. Expect nothing. Clear your mind.
Who actually makes the decisions? Do you know all these people?
Рекламировать - значит вербовать. Цель рекламы – довести до сведения и пропагандировать. Отсюда её близость ко всякой агитационной пропаганде.
Где объявлять?
В какой газете? В каком журнале? Обычный ответ: где тираж больше. Это неверно. Большой тираж указывает, что данное периодическое издание обслуживает широкие круги недифференцированного читателя, интересующегося всем понемногу, но ничем специально. В такого рода изданиях широкого потребления, но бесполезно, объявлять о тех, которые требуют не широкого, а специального интереса.
Далее. Небезразлично, чем достигается большой тираж: подпиской или розничной продажей. Установлено, что объявление, прочитанное подписчиком, лучше «доходит», чем прочитанное случайным читателем «на ходу». Поэтому предпочтительнее бывает выбрать для рекламы менее распространённое издание, но имеющее более твердый кадр постоянных подписчиков.
О чем объявлять?
Неопытный объявитель всегда норовит «высказать» в объявлении как можно больше. Старается наговорить кучу заманчивых подробностей; он забывает, что не все, что кажется интересным и привлекательным ему, интересно и привлекательно для читателя.
Чтобы составить удачный по содержанию текст объявления, надо точно учесть, какое из качеств и свойств рекламируемого предмета представляет главный интерес потребителя, что способно привлечь его внимание и побудить сделать из прочитанного объявления практический вывод.
Содержание объявление определяется кругом интересов читательской массы.
Как объявлять?
Объявление не прочитывается, а просматривается. Поэтому надо так смонтировать текст, чтобы сразу зацепить внимание читателя и успеть ввести в его сознание необходимые сведения.
Успех рекламы на 50% зависит от внешнего вида объявления.
Нет и не может быть общих правил «хорошо смонтированного объявления». Хорошо то объявление, которое выделяется из массы смежных.
Характер объявления определяется не предметом рекламы, а опять таки свойствами потребителя. Нельзя игриво объявлять о продаже гробов не потому, что гроб вещь серьезная, а потому, что покупающий гроб находится далеко не в игривом настроении духа.
On Advertising
To advertise means to recruit. The purpose of advertising is to inform and promote. Hence its closeness to all agitational propaganda.
Where to Advertise?
In which newspaper? In which magazine? The usual answer: wherever the circulation is larger. This is incorrect. A large circulation indicates that the periodical serves broad circles of undifferentiated readers who are interested in a little of everything, but in nothing specifically. In publications of this kind, intended for mass consumption, it is useless to advertise those things that require not broad but specialized interest.
Further. It matters whether a large circulation is achieved through subscriptions or retail sales. It has been established that an advertisement read by a subscriber “gets through” better than one read by a casual reader “on the go.” Therefore, it is sometimes preferable to choose a less widely circulated publication for advertising, but one with a more solid body of regular subscribers.
What to Advertise?
An inexperienced advertiser always tries to “say” as much as possible in an advertisement. He tries to pile up a heap of enticing details; he forgets that not everything that seems interesting and attractive to him is interesting and attractive to the reader.
To compose an advertisement with successful content, one must determine precisely which qualities and properties of the advertised object are of primary interest to the consumer, what can attract their attention and prompt them to draw a practical conclusion from the advertisement they have read.
The content of an advertisement is determined by the range of interests of the readership.
How to Advertise?
An advertisement is not read, but scanned. Therefore, the text must be assembled in such a way as to catch the reader’s attention immediately and manage to introduce the necessary information into their consciousness.
The success of advertising depends 50% on the appearance of the advertisement.
There are and can be no general rules for a “well-assembled advertisement.” A good advertisement is one that stands out from the mass of adjacent ones.
The character of an advertisement is determined not by the subject of the advertising, but, once again, by the properties of the consumer. You cannot playfully advertise the sale of coffins not because a coffin is a serious thing, but because a person buying a coffin is far from being in a playful state of mind.
Джобс в действительности продавал не компьютеры – он продавал инструмент для раскрытия человеческого потенциала.
Джобс мотивирован мессианской миссией изменить мир.
Вы должны культивировать в себе глубокое ощущение собственной миссии.
Создание истории, сюжета – это первый шаг к продаже идей
Используйте аналоговую среду для планирования. Используйте бумагу. Набрасывайте идеи. Создавайте эскизы. Визуализируйте историю. Это поможет упростить ее компоненты.
Убедительные сценарии имеют девять общих элементов:
Заголовок. Какую большую идею необходимо оставить в памяти аудитории? Короткая. 140 символов или меньше. Запоминается и написана как «подлежащее, сказуемое, дополнение» («Сегодня Apple изобрели телефон!»)
Зажигательное утверждение. Не стесняйтесь делится своим энтузиазмом от своего проекта.
Три ключевые идеи–сообщения. Выпишите три основные идеи для аудитории. Такие, чтобы люди могли их вспомнить не заглядывая в записи. Слушатель может удержать не более 3-4 пунктов в краткосрочной памяти.
Метафоры и аналогии. Используйте риторические приемы.
Партнеры. Делите сцену с людьми, которые помогают вам добиться успеха.
Свидетельства клиентов или третьих сторон. Рекомендации и обзоры первых пользователей.
Видеоклипы. Используйте короткие видео, до 2ух минут.
Флипчарты, реквизит и «покажи и расскажи». Большинство слишком озабоченны слайдами: какой шрифт, буллиты или дефисы, нужен ли график и т.п. Это не правильные вопросы, особенно на стадии планирования. Слайды лишь дополняют вашу историю. Ее раскалываете вы.
Принципы убедительной аргументации Аристотеля:
Расскажите историю или сформулируйте утверждение, которое захватит внимание публики
Изложите проблему или вопрос, которые должны быть решены
Предложите решение поднятой вами проблемы
Опишите выгоды которое сулит ваше решение
Сформулируйте призыв к действию
Прежде всего люди хотят знать ответ на один вопрос - «как это касается меня лично?». Если вы начнете отвечать на него с первой секунды выставления, удержите внимание аудитории.
Объясняйте «почему» прежде чем «как».
Сначала объясните как продукт изменит опыт, а затем в чем его технология.
Продавайте мечту а не продукт.
Джобс создает заголовки которые конкретны, запоминаются и могу поместиться в твиттер. Заголовок лучше всего отражает главное свойство продукта. Они отвечают на главный вопрос пользователя - «как это касается меня лично?». Лаконичность, конкретика и личная выгода.
Типичный прием Джобса - он дает заголовок, расширяет его, и повторяет его снова и снова.
Заголовок - заявление, которое предлагает вашей аудитории видение лучшего будущего.
Выступление должно быть разбито на три акта, описание продукта - на три главных свойства, демонстрация - на три части.
Это дает ясное направление.
Вводите антагониста как можно раньше.
Как только установили антагониста - болевую точку потребителей, опишите ясным языком, как продукт или услуга могут излечить эту боль.
Начинайте с большой картины - категории и проблемы, прежде чем наполнять деталями (решениями).
Соблюдайте «правило 10 минут» - аудитория перестает вас слушать после 10 минут.
Создавайте не просто презентации – создавайте переживания.
Буллиты убивают. Списки и текст явялются наименее полезными для запоминания.
Дублирование в текстовой форме той же информации, что и озвучивается не помогает её усвоению.
Слова на слайда - дополнение к речи. Простые слайды направляют внимание на рассказчика.
Задача лидеров - упростить. Вы должны уметь объяснить, что надо сделать, в течение дух минут.
Принцип примыкания – давая объяснения при помощи мультимедиа, располагайте слова и соотвествующие им изображения поблизости друг от друга.
Принцип разделения внимания - давая мультимедиа объяснения, подавайте слова как устный рассказ, а не как текст на экране.
Принцип связности – используйте меньше слов и картинок. Идеальный слайд должен содержать одно изображение с простой стрелкой, направляющей глаз к самому важному.
Одна тема - один слайд - одно фото/абзац/картинка
Цифры резонируют с людьми только если помещены в контекст, который они могут понять. Используйте аналогии.
Наслаждайтесь своими словами. Выражайте свой энтузиазм в отношении работы описательными дополнениями.
Слова которые Джобс использовал для презентаций:
Просты - свободны от жаргона и не длинны
Конкретны - короткие и отчетливые описания
Эмоциональны - описательные дополнения
Знайте то, чего вы не знаете. Делите сцену с теми, кто знает эту область.
Хорошая демонстрация короткая, простая (не более одного, максимум двух ключевых сообщений достаточно что бы раздразнить, но не запутать), нацеленная (показывает главные функции и разницу с конкурентами), быстрая и существенная (ясно показывает решение ваш продукта для реальной проблемы)
Дайте аудитории что нибудь сделать. Попросите кого нибудь разделить с вами сцену.
Люди могут забыть подробности и детали, но они не забудут что они чувствовали.
Джобс выделяет самые важные слова ударениями, и делает экспансивные жесты в добавок к ним. Он всегда сохраняет визуальный контакт, сохраняет о открытую позу и использует жестикуляцию.
Джобс меняет голос для создания напряжения, энтузиазма и возбуждения.
Он использует четыре приема: модуляция, пауза, громкость и скорость.
Люди оценивают вас в первые 90 секунд знакомства. Всегда действуйте уверенно.
Записывайте выступления на камеру и анализируйте.
Метод корзин:
Определите наиболее вероятные вопросы.
Разместите вопросы по «корзинам» - категориям.
Проработайте самый лучший ответ для любой категории.
Внимательно слушайте ответ. Выявите слово-триггер, которое поможет определить корзину с ответом.
Смотрите прямо в глаза и отвечайте уверенно.
Готовьте ответы на категории вопросов.
Всегда одевайтесь немного лучше чем другие, но соотвественно культуре.
Одевайтесь как лидер, каким вы хотели бы стать.
Выходите на выступление что бы получать удовольствие.
Никогда не извиняйтесь. Если что то перестает работать - признайте это, не зацикливайтесь на этом, не привлекайте к проблеме ненужного внимания.
A presentation is a performance in three acts.
Ask yourself, “what am I really selling?”
Jobs was not really selling computers—he was selling a tool for unlocking human potential.
Jobs is motivated by a messianic mission to change the world.
You must cultivate a deep sense of your own mission.
Creating a story, a plot, is the first step toward selling ideas
Use an analog medium for planning. Use paper. Sketch out ideas. Create sketches. Visualize the story. This will help simplify its components.
Persuasive scripts have nine common elements:
Headline. What big idea needs to remain in the audience’s memory? Short. 140 characters or fewer. Memorable and written as “subject, predicate, object” (“Today Apple invented the phone!”)
Passion statement. Do not be shy about sharing your enthusiasm for your project.
Three key ideas–messages. Write down three main ideas for the audience. Ones that people could remember without looking at their notes. A listener can hold no more than 3–4 points in short-term memory.
Metaphors and analogies. Use rhetorical devices.
Demonstrations. Show. Let the public “touch” your product.
Partners. Share the stage with people who help you achieve success.
Customer or third-party testimonials. Recommendations and reviews from early users.
Video clips. Use short videos, up to 2 minutes.
Flip charts, props, and “show and tell.” Most people are too preoccupied with slides: which font, bullets or hyphens, whether a chart is needed, etc. These are not the right questions, especially at the planning stage. Slides merely complement your story. You split it apart.
Aristotle’s principles of persuasive argumentation:
Tell a story or formulate a statement that captures the public’s attention
State the problem or question that must be solved
Offer a solution to the problem you have raised
Describe the benefits your solution promises
Formulate a call to action
Above all, people want to know the answer to one question—“how does this concern me personally?”. If you begin answering it from the first second of the exhibition, you will hold the audience’s attention.
Explain “why” before “how.”
First explain how the product will change the experience, and then what its technology consists of.
Sell the dream, not the product.
Jobs creates headlines that are specific, memorable, and can fit on Twitter. The headline best reflects the product’s main feature. They answer the user’s main question—“how does this concern me personally?” Brevity, specificity, and personal benefit.
A typical Jobs technique is that he gives a headline, expands on it, and repeats it again and again.
A headline is a statement that offers your audience a vision of a better future.
The speech should be divided into three acts, the product description into three main features, and the demonstration into three parts.
This provides clear direction.
Introduce the antagonist as early as possible.
As soon as you have established the antagonist—the consumers’ pain point—describe in clear language how the product or service can cure that pain.
Start with the big picture—the category and the problem—before filling it with details (solutions).
Observe the “10-minute rule”—the audience stops listening to you after 10 minutes.
Do not simply create presentations—create experiences.
Bullets kill. Lists and text are the least useful for memorization.
Duplicating the same information being spoken in textual form does not help it be absorbed.
Words on a slide are a supplement to speech. Simple slides direct attention to the storyteller.
The task of leaders is to simplify. You must be able to explain what needs to be done within spirit minutes.
The contiguity principle—when giving explanations with multimedia, place words and the corresponding images near each other.
The split-attention principle—when giving multimedia explanations, present words as an oral story, not as text on the screen.
The coherence principle—use fewer words and pictures. The ideal slide should contain one image with a simple arrow directing the eye to the most important thing.
One topic—one slide—one photo/paragraph/picture
Numbers resonate with people only if they are placed in a context they can understand. Use analogies.
Enjoy your words. Express your enthusiasm for the work with descriptive additions.
Words Jobs used for presentations:
Simple—free of jargon and not long
Specific—short and distinct descriptions
Emotional—descriptive additions
Know what you do not know. Share the stage with those who know the field.
A good demonstration is short, simple (no more than one, at most two key messages are enough to tantalize but not confuse), focused (shows the main functions and the difference from competitors), fast, and substantial (clearly shows the solution of your product for a real problem)
Give the audience something to do. Ask someone to share the stage with you.
People may forget particulars and details, but they will not forget what they felt.
Jobs emphasizes the most important words with stress and makes expansive gestures in addition to them. He always maintains visual contact, maintains an an open posture, and uses gesticulation.
Jobs changes his voice to create tension, enthusiasm, and excitement.
He uses four techniques: modulation, pause, volume, and speed.
People judge you in the first 90 seconds of meeting you. Always act confidently.
Record speeches on camera and analyze them.
The basket method:
Identify the most likely questions.
Place the questions into “baskets”—categories.
Work out the best answer for any category.
Listen carefully to the answer. Identify a trigger word that will help identify the basket with the answer.
Look directly into their eyes and answer confidently.
Prepare answers for categories of questions.
Always dress a little better than others, but in accordance with the culture.
Dress like the leader you would like to become.
Go out to speak in order to enjoy yourself.
Never apologize. If something stops working—acknowledge it, do not dwell on it, do not draw unnecessary attention to the problem.
Конспект третьего курса сертификации. Планирование проекта.
НЕДЕЛЯ 1
Фаза планирования обычно включает три большие вещи: расписание, бюджет и план управления рисками.
Расписание — это временная шкала проекта. Дата начала, дата окончания и даты событий, которые произойдут между ними.
Бюджет учитывает общую стоимость завершения проекта. Общую стоимость необходимо разбить, чтобы определить, сколько нужно потратить на разные элементы проекта.
Управление рисками — это поиск возможных проблем и заблаговременное планирование смягчения этих рисков.
Стартовая встреча проекта — первая встреча, на которой проектная команда, заинтересованные стороны и спонсоры собираются вместе, чтобы объединить всех общим видением, получить общее понимание целей и масштаба проекта и понять индивидуальную роль каждого человека в команде.
Повестка стартовой встречи:
Знакомство (10 минут). Имена членов команды, роли. Забавные факты для установления взаимопонимания.
Предыстория (5 минут). Как появился проект и почему он важен. Общее видение.
Цели и масштаб (5 минут). Прояснить, какая работа считается входящей и не входящей в масштаб. Сообщить целевую дату запуска и вехи.
Роли (5 минут). За какую работу они будут отвечать на протяжении проекта.
Совместная работа (10 минут). Общие проектные инструменты и документы. Определить, как команда будет общаться друг с другом.
Что дальше (10 минут). Задать ожидания и пункты действий. Ясно объяснить каждому участнику команды, какие действия ему нужно предпринять дальше.
Вопросы (15 минут).
Когда вы окончательно сформировали повестку встречи, внесите эту информацию в шаблон повестки и отправьте участникам за день или два до встречи.
Задача проекта — действие, которое необходимо выполнить за установленный период времени.
Веха проекта — важная точка в расписании проекта, которая указывает на прогресс и обычно означает завершение результата или фазы проекта. Она даёт чёткое понимание объёма работы, который потребуется вашему проекту, помогает обнаружить области, где может понадобиться скорректировать масштаб, сроки или ресурсы для достижения целей. Вехи должны быть завершены вовремя и в последовательном порядке.
Установка вехи:
Оцените проект в целом.
Составьте список того, что ваша команда должна сделать для достижения этой цели. Крупные пункты, указывающие на прогресс, — ваши вехи. Более мелкие пункты, например любой пункт, который заинтересованной стороне не понадобится проверять, — задачи.
Назначьте каждому срок. Свяжитесь с участниками команды, чтобы обсудить задачи, необходимые для достижения каждой вехи, получить их оценки продолжительности этих задач, а также учесть потребности заинтересованных сторон.
Помните:
Не устанавливайте слишком много вех.
Не используйте вехи как задачи.
Убедитесь, что задачи и вехи можно визуализировать вместе в вашем инструменте управления проектами.
Иерархическая структура работ (WBS) — инструмент, который упорядочивает вехи и задачи проекта в иерархии, в порядке, в котором их необходимо завершить. Он помогает разбить трудности проекта на более управляемые части.
Начните с общей картины проекта высокого уровня. Проведите мозговой штурм с командой, чтобы перечислить основные результаты и вехи.
Определите задачи, которые необходимо выполнить для достижения этих вех.
Изучите эти задачи и разбейте их дальше на подзадачи.
В итоге у вас будет:
Набор отдельных проектных задач, ведущих к каждой из ваших вех.
Члены команды, назначенные на каждую задачу. Задачи обычно назначаются в соответствии с ролью человека в проекте. Чтобы распределить задачи между двумя или более членами команды с одинаковыми ролями, можно учитывать знакомство каждого человека с текущими задачами. Также учитывайте рабочую нагрузку каждого участника команды. Хорошо начинать каждую задачу с глагола. Добавьте к каждой задаче исполнителя и срок.
Компоненты плана проекта:
Задачи.
Вехи.
Люди.
Документация.
Время.
Масштаб и цели проекта, иерархическая структура работ (WBS), бюджет и планы управления — все они являются важными компонентами вашего плана проекта.
Оценка времени — прогноз общего количества времени, необходимого для выполнения задачи. Общая продолжительность задачи от начала до конца. Сюда входит неактивное время.
Оценка усилий — прогноз объёма и сложности активной работы, необходимой для выполнения задачи. Количественно определяет время, которое понадобится человеку для выполнения работы над задачей.
У ваших коллег будет наиболее реалистичное понимание объёма работы, необходимого для выполнения задачи, и они должны суметь дать вам лучшую оценку.
Буфер задачи — время для задач, которые трудно выполнить или в которых присутствует элемент непредсказуемости.
Ошибка планирования — склонность недооценивать количество времени, которое потребуется для выполнения задачи, а также связанные с ней затраты и риски из-за предвзятости оптимизма.
Мощность относится к объёму работы, который люди или ресурсы, назначенные на проект, могут разумно выполнить за установленный период времени.
Планирование мощности — действие по распределению людей и ресурсов по задачам проекта. И определение того, есть ли у вас необходимые ресурсы для своевременного выполнения работы.
Критический путь — список вех проекта, которых вы должны достичь, чтобы выполнить цель проекта по расписанию. А также обязательные задачи, способствующие завершению каждой вехи. Вы можете приоритизировать время участников команды, построив критический путь временной шкалы проекта. Он включает минимально необходимое количество задач и вех, требуемых для достижения цели проекта.
Перечислите все задачи.
Установите зависимости. Определите, какие задачи могут выполняться параллельно, а какие — последовательно.
Определите, какие проектные задачи имеют фиксированную дату начала — дату, когда вы должны начать работу над задачей, чтобы достичь своей цели.
Определите, какие проектные задачи имеют самую раннюю дату начала — самую раннюю дату, когда вы можете начать работать над задачей.
Определите, есть ли у задачи временной резерв. Задачи на критическом пути должны иметь нулевой резерв.
Найдите критический путь. Рассчитайте задачи, которые в случае незавершения повлияют на дату окончания проекта.
Основа хорошего плана проекта — ясное расписание, содержащее все задачи проекта, их владельцев и сроки выполнения.
Лучшие практики плана проекта:
Тщательный обзор результатов, вех и задач проекта.
Выделение себе времени на планирование.
Признание неизбежного и планирование с его учётом (что-то пойдёт не так).
Сохранение любознательности.
Отстаивание своего плана.
НЕДЕЛЯ 3
Бюджет проекта — это оценка денежных ресурсов, необходимых для достижения целей и задач проекта. Вы разбиваете бюджет по вехам. Бюджет считается результатом. Это метрика успеха. Он создаётся на фазе инициации проекта и обычно происходит совместно с процессом составления расписания.
При создании бюджета PM должен учитывать:
Понимание потребностей заинтересованных сторон.
Бюджетирование избыточных расходов.
Сохранение адаптивности.
Проверку и повторное прогнозирование на протяжении всего проекта.
Ставки стоимости ресурсов, анализ резервов, резервный бюджет и стоимость качества.
Как создать бюджет:
Исследование исторических данных — выяснить, что прошлые менеджеры проектов делали правильно и неправильно.
Использование экспертов — сбор их идей, чтобы делать что-то эффективнее.
Установка базового уровня — суммы в долларах, с которой вы будете сравнивать.
Подтверждение точности.
Подход снизу вверх.
Мониторинг бюджета критически важен для менеджера проекта, чтобы обеспечивать подотчётность в расходах.
Вехи — отличная возможность ещё раз пересмотреть бюджет и определить, нужно ли что-либо переустановить или пересмотреть на протяжении проекта.
Контроль затрат — практика, при которой менеджер проекта определяет факторы, способные повлиять на бюджет, а затем создаёт эффективные действия для минимизации отклонений. Проактивное управление бюджетом.
Чтобы контролировать затраты, следует:
Установить план согласования и информировать соответствующие заинтересованные стороны обо всех происходящих изменениях.
Управлять изменениями по мере их внесения.
Принять, что промахи с бюджетом будут происходить.
Должным образом учитывать, адаптировать и управлять своим бюджетом, имея в виду риск недостаточного бюджетирования.
CAPEX (капитальные расходы) — крупные, долгосрочные, авансовые расходы организации (здания, оборудование и транспортные средства).
Обычно они относятся к активам, которыми компания будет владеть и которые будет сохранять. Компания несёт эти расходы, потому что считает, что в будущем они принесут ей пользу.
OPEX (операционные расходы) — краткосрочные, часто повторяющиеся расходы на повседневные задачи, связанные с работой компании (зарплаты, аренда и коммунальные услуги).
Резервы на непредвиденные обстоятельства — оценочная сумма для выявленных рисков.
Управленческие резервы обычно составляют процент от общей стоимости проекта (5-10%) для невыявленных рисков.
Закупки — получение всех материалов, услуг и принадлежностей, необходимых для завершения проекта. Процесс состоит из пяти шагов:
Инициация: планирование того, что вам нужно для достижения целей проекта.
Выбор: решение, какие материалы и поставщиков использовать.
Составление контракта: разработка, проверка и подписание контрактов.
Контроль: осуществление платежей, поддержание и обеспечение качества.
Завершение: измерение вашего успеха.
Техническое задание — документ, в котором чётко изложены продукты и услуги, которые поставщик или подрядчик предоставит организации. Также включает потребности и требования подрядчика для успешного оказания услуг.
Когда вы сталкиваетесь с этической дилеммой, задайте себе вопросы в каждой из следующих категорий:
Стыд: было бы вам стыдно, если бы кто-то узнал, что вы сделали?
Сообщество: хотели бы вы, чтобы ваши друзья знали о принятом вами решении?
Закон: столкнулись бы вы с судебным преследованием, если бы совершили это действие?
Ситуация: были бы ваши действия оправданы в этой ситуации?
Последствие: стоил бы негативный результат ваших действий?
НЕДЕЛЯ 4
Риск — потенциальное событие, которое может произойти и повлиять на ваш проект.
Проблема — известная или реальная проблема, которая может повлиять на способность выполнить задачу.
Управление рисками — непрерывный процесс выявления и оценки потенциальных рисков и проблем, которые могут повлиять на проект:
Выявить и определить риск.
Проанализировать вероятность и потенциальное влияние риска.
Оценить и приоритизировать риск.
Обработать риск и управлять им.
Отслеживать и контролировать риск.
Возможность — потенциальный положительный результат, который может принести проекту дополнительную ценность.
Диаграммы рыбьей кости (диаграммы Исикавы или причинно-следственные диаграммы) помогают команде провести мозговой штурм потенциальных причин проблемы или риска и рассортировать их по полезным категориям. Они показывают области, на которых следует сосредоточиться, чтобы смягчить этот риск. Диаграммы помогают найти коренную причину проблемы. Коренная причина — исходная причина ситуации, которая порождает проблему или риск. Цель использования диаграмм рыбьей кости в управлении рисками — выявить коренную причину потенциальной проблемы проекта или программы.
Как создать диаграмму рыбьей кости:
Определить проблему.
Определить категории.
Провести мозговой штурм причин.
Проанализировать причины.
Реестр рисков — таблица или диаграмма, содержащая ваш список рисков.
Оценка рисков — этап управления рисками, на котором оцениваются или измеряются качества риска (насколько вероятно его возникновение и его потенциальное влияние на проект).
Матрица вероятности и воздействия — инструмент, используемый для приоритизации рисков проекта.
Рейтинг присущего риска — мера риска, рассчитанная по его вероятности (вероятности возникновения риска) и воздействию.
Типы рисков:
Время: возможность того, что выполнение проектных задач займёт больше времени, чем ожидалось.
Бюджет: возможность того, что стоимость проекта вырастет из-за плохого планирования или расширения масштаба проекта.
Масштаб: возможность того, что проект не даст результатов, изложенных в целях проекта.
Внешние: риски, возникающие из-за факторов за пределами компании, над которыми у вас почти нет или совсем нет контроля.
Единая точка отказа: риск, который может стать катастрофическим и остановить работу всего проекта.
Зависимость: отношение между двумя проектными задачами, при котором начало или завершение одной зависит от начала или завершения другой.
Типы управления рисками:
Избежать: обойти — или избежать — ситуацию целиком.
Минимизировать катастрофические последствия, которые она может оказать на проект. Ключ к минимизации риска начинается с осознания того, что риск существует.
Передать: перекладывает ответственность за работу с риском на кого-то другого.
Принять риск как нормальную стоимость ведения бизнеса. Активное принятие риска означает откладывание дополнительных средств, чтобы выкупить себя из неприятностей. Пассивное принятие риска — подход «ничего не делать».
Графики зависимостей: визуальное представление потока работы во время проекта. (Действие — Работа — Отношения.)
План управления рисками — живой документ, содержащий информацию о рисках высокого уровня и план смягчения каждого из них. Его следует регулярно обновлять: добавлять вновь выявленные риски, удалять риски, которые больше не актуальны, и включать любые изменения в планы смягчения.
Ваши заинтересованные стороны должны знать о рисках, с которыми сталкивается проект, потому что, если вы не расскажете им о важных рисках, они могут оказаться хуже подготовлены к тому, чтобы помочь вам, если проблема всё же возникнет.
НЕДЕЛЯ 5
Коммуникация — поток информации. Она включает всё, чем делятся, как этим делятся и с кем. Хорошая эффективная коммуникация всегда ясная, честная, уместная и частая, но не слишком частая.
Распознавайте и понимайте индивидуальные различия. Чтобы эффективно общаться, вам понадобится понимать происхождение, опыт, взгляды и предубеждения каждого члена команды — равно как и собственные.
Проведите мозговой штурм и сформулируйте подходящее сообщение. Передавайте правильное сообщение, думая о предполагаемой аудитории. С кем вы общаетесь? В своей коммуникации всегда ясно объясняйте причины обращения.
Доставьте своё сообщение. Формулируя сообщение, подумайте, какие методы доступны и подходят для общения с разными членами команды.
Получите обратную связь и учитывайте её в дальнейшем. Получите обратную связь от аудитории, чтобы убедиться, что ваше сообщение было воспринято так, как вы намеревались.
План коммуникации организует и документирует процесс, типы и ожидания от коммуникации по проекту:
Что необходимо сообщать (обновления статуса, проблемы, обратная связь от пользователей, ежедневные сверки и т. д.).
Кто должен общаться.
Когда должна происходить коммуникация (включая частоту и сроки).
Почему и как общаться.
Где хранится сообщаемая информация.
Прежде чем начать создавать план, ответьте на эти вопросы, чтобы убедиться, что у вас есть вся относящаяся к делу информация:
Заинтересованные стороны проекта.
Частота и метод коммуникации.
Цели.
Барьеры.
Хранение документации и обмен ею очень важны. Документирование обеспечивает видимость и подотчётность.
Задокументируйте все ресурсы проекта и добавьте на них ссылки, чтобы вы или любой участник проекта могли быстро получить доступ к тому, что нужно.
PROJECT PLANNING: PUTTING IT ALL TOGETHER
Notes from the third certification course. Project planning.
WEEK 1
The planning phase generally include three big things: the schedule, the budget, and the risk management plan.
The schedule is a timeline of the project. Start date, the end date, and the dates for things that will happen in between.
The budget will account for the total cost to complete the project. The total cost needs to be broken down to determine how much has to be spent on different elements of the project.
Risk management is a searching for possible problems and planning ahead to mitigate these risks.
A project kickoff meeting is the first meeting in which a project team, stakeholders and sponsors comes together to ground everyone in a shared vision, gain a shared understanding of the project’s goals and scope, and to understand each person’s individual roles within the team.
Kickoff agenda:
Introductions (10 minutes). Team members names, roles. Fun facts to build rapport.
Background (5 minutes). How the project came to be and why the project matters. Shared vision.
Goals and Scope (5 minutes). Making it clear what work is considered in-scope and out-of-scope. Share the target launch date and milestones.
Roles (5 minutes). What work they’ll be responsible for throughout the duration of the project.
Collaboration (10 minutes). Shared projects tools and documents. Determine how the team will communicate with one another.
What comes next (10 minutes). Set expectations and actions items. Make clear to each teammate what actions they will need to take next
Questions (15 minutes).
Once you’ve finalized the meeting agenda, document this information into a meeting agenda template, and send it to attendees a day or two ahead of the meeting.
A project task is an activity that needs to be accomplished within a set period of time.
A project milestone is an important point within the project schedule that indicates progress and usually signifies the completion of a deliverable or phase of the project. It gives you a clear understanding of the amount of work your project will require, helps you uncover areas where you might need to adjust scope, timelines, or resources to meet your goals. Milestones must be completed on time and in sequential order.
Setting a milestone:
Evaluate your project as a whole.
Make a list of what your team needs to do to achieve that goal. The big items that indicate progress are your milestones. Smaller items, like any item that a stakeholder wouldn’t need to review, for example, are tasks.
Assign each one a deadline. Connect with teammates to discuss the tasks required to reach each milestone and get their estimates for how long these tasks will take and also consider stakeholders needs.
Remember:
Avoid setting too many milestones.
Don’t use milestones as tasks.
Make sure that tasks and milestones can be visualized together in your project management tool.
Work breakdown structure (WBS) is a tool that sorts the milestones and tasks of a project in a hierarchy, in the order they need to be completed. It helps break down challenges of a project into more manageable chunks.
Start with the high-level, overarching project picture. Brainstorm with your team to list the major deliverables and milestones.
Identify the tasks that need to be performed in order to meet those milestones.
Examine those tasks and break them down further into sub-tasks.
In the end you’l have:
A set of discrete project tasks that ladder up to each of your milestones.
Team members assigned to each task. Tasks are typically assigned according to a person’s role in the project. To assign tasks between two or more team members with the same roles, you might take into consideration each person’s familiarity with the tasks at hand. Also consider each teammate’s workload. It’s good to start each task with a verb. Add an assignee and a due date to each task.
Components of a project plan:
Tasks
Milestones
People
Documentation
Time
Project scope and goals, the Work Breakdown Structure (WBS), the budget, and management plans are all important components of your project plan
Time estimation is a prediction of the total amount of time required to complete a task. Overall duration of the task from start to finish. That includes inactive time.
Effort estimation is a prediction of the amount and difficulty of active work required to complete a task. Quantifies the amount of time it will take a person to complete work on a task.
Your teammates will have the most realistic understanding of the amount of work required to complete a task and should be able to provide you with the best estimate.
Task buffer - time for tasks that are difficult to complete or have an element of unpredictability.
Planning fallacy - tendency to underestimate the amount of time it will take to complete a task, as well as the costs and risks associated with that task, due to optimism bias.
Capacity refers to the amount of work that the people or resources assigned to the project can reasonably complete in a set period of
time.
Capacity planning is the act of allocating people, and resources to project tasks. And determining whether or not you have the necessary resources required to complete the work on time.
The critical path is a list of project milestones that you must reach in order to meet the project goal on schedule. As well as the mandatory tasks that contribute to the completion of each milestone. You can prioritize team members time by plotting the critical path of your project timeline. It includes the bare minimum number of tasks and milestones you need to reach your project goal.
List all tasks.
Set dependencies. Identify which tasks can happen in parallel vs. which tasks can happen sequentially
Determine which project tasks have a fixed start date - date on which you must start work on your task in order to achieve your goal.
Determine which project tasks have an earliest start date - the earliest date in which you can begin working on a task
Identifying if a task has float. Tasks on the critical path should have zero float
Find critical path. Calculate the tasks that, if they go unfinished, will impact the project’s finish date
Anchor of a good project plan is a clear schedule containing all the tasks of a project, their owners, and when they need to be completed.
Project plan best practices:
Careful review of project deliverables, milestones, and tasks
giving yourself time to plan
recognizing and planning for the inevitable (things will go wrong)
staying curious
championing your plan.
WEEK 3
A project budget is the estimated monetary resources needed to achieve the project’s goals and objectives. You break the budget down by milestones. A budget is considered a deliverable. It is a success metric. It takes place in the initiation phase of your project and usually happens in conjunction with the scheduling process.
When creating a budget, PM must account for:
understanding stakeholder needs
budgeting for surplus expenses
maintaining adaptability
reviewing and reforecasting throughout the entire project.
resource cost rates, reserve analysis, contingency budget, and cost of quality
How to create a budget:
Researching historical data – find out what past project managers did right and wrong
leveraging experts – gathering their insights to do something more effectively
setting your baseline - the dollar amount that you’ll use to measure against
confirming accuracy
the bottom-up approach
Monitoring the budget is crucial for a project manager to enforce accountability in terms of spending.
Milestones are a great opportunity to re-review the budget to identify if anything needs to be reset or revisited throughout the project.
Cost control is a practice where a project manager identifies factors that might impact their budget and then creates effective actions to minimize variances. Proactive budget management.
In order to control costs, you should:
Establish a sign-off plan and inform the appropriate stakeholders of any changes that occur
Manage changes as they’re made
Accept that budget misses will happen
adequately account for, adapt, and manage your budget with a risk of under-budgeting in mind
CAPEX (capital expenses) – organization’s major, long-term, upfront expenses (buildings, equipment, and vehicles).
They are generally for assets that the company will own and keep. The company incurs these expenses because they believe they will create a benefit for the company in the future.
OPEX (operating expenses) – short-term, often recurring, expenses for the day-to-day tasks involved in running the company (wages, rent, and utilities).
Contingency reserves are an estimated amount, for identified risks.
Management reserves are generally a percentage of the total cost of the project (5-10%) for unidentified risks.
Procurement - obtaining all of the materials, services, and supplies required to complete the project. There are five steps in the process:
Initiating: planning what you need to meet your project goals
Selecting: deciding which supplies and vendors to use
Contract writing: developing, reviewing, and signing contracts
Controlling: making payments and maintaining and ensuring quality
Completing: measuring your success
A Statement of Work is a document that clearly lays out the products and services a vendor or contractor will provide for the organization. Also includes the contractor’s needs and requirements to successfully perform the services.
When you face an ethical dilemma, ask yourself questions in each of the following categories:
Shame: Would you be ashamed if someone knew what you did?
Community: Would you want your friends to know the decision you made?
Legal: Would you face legal action if you took this action?
Situation: Would your actions be justified in this situation?
Consequence: Would a negative outcome be worth your actions?
WEEK 4
A risk is a potential event which can occur and can impact your project.
An issue is a known or real problem that can affect the ability to complete a task.
Risk management is the ongoing process of identifying and evaluating potential risks and issues that could impact a project:
Identify and define the risk.
Analyze likelihood and potential impact of the risk.
Evaluate and prioritize the risk.
Treat and manage the risk.
Monitor and control the risk.
An opportunity is a potential positive outcome that may bring additional value to a project
Fishbone diagrams (Ishikawa diagrams or cause-and-effect diagrams) help the team to brainstorm potential causes of a problem or risk and sort them into useful categories. They show the areas that you should focus on to mitigate that risk. Diagrams are helpful in finding the root cause of a problem. A root cause is the initial cause of a situation that introduces a problem or risk. The purpose of using fishbone diagrams in risk management is to identify the root cause of a potential problem for a project or program.
How to make Fishbone Diagram:
Define the problem
Identify the categories
Brainstorm the causes
Analyze the causes
A risk register is a table or chart that contains your list of risks.
Risk assessment is the stage of risk management where qualities (how likely the risk is to occur and its potential impact on a project) of a risk are estimated or measured.
A probability and impact matrix is a tool used to prioritize project risks
Inherent risk rating is the measure of a risk calculated by its probability (the likelihood that a risk will occur) and impact.
Types of risks:
Time: possibility that project tasks will take longer than anticipated to complete.
Budget: possibility that the cost of a project will increase due to poor planning or expanding the project scope
Scope: possibility that a project won’t produce the results outlined in the project goals
External: risks that result from factors outside of the company that you have little to no control over.
Single point of failure: a risk that has the potential to be catastrophic and halt work across a project.
Dependency: relationship between two project tasks, where the start or completion of one depends on the start or completion of the other.
Types of risk management:
Avoid: sidestep—or avoid—the situation as a whole.
Minimize the catastrophic effects that it could have on the project. The key to minimizing risk starts with realizing that the risk exists.
Transfer: shifts the responsibility of handling the risk to someone else.
Accept the risk as the normal cost of doing business. Active acceptance of risk means setting aside extra funds to pay your way out of trouble. Passive acceptance of risk is the “do nothing” approach.
Dependency graphs: visually represented flow of work during project. (Activity - Work - Relationships)
A risk management plan is a living document that contains information regarding high-level risks and the mitigation plan for each of those risks. It should be updated regularly to add newly-identified risks, remove risks that are no longer relevant, and include any changes in the mitigation plans.
Your stakeholders need to be aware of the risks facing a project, because if you don’t tell your stakeholders about important risks, they may be less equipped to help you if an issue does arise.
WEEK 5
Communication is the flow of information. It includes everything that’s shared, how it’s shared, and with whom. Good effective communication is always clear, honest, relevant, and frequent, but not too frequent.
Recognize and understand individual differences. You will need to understand each team member’s background, experiences, perspectives, and biases—as well as your own—to communicate effectively.
Brainstorm and craft the appropriate message. Communicate the right message by thinking about your intended audience. With whom are you communicating? In your communications, always be clear about your reasons for reaching out
Deliver your message. As you craft your message, think about which methods are available and appropriate for communicating with various members of your team.
Obtain feedback and incorporate that feedback going forward. Obtain feedback from your audience to ensure that your message was received as you intended.
A communication plan organizes and documents the process, types, and expectations of communication for the project:
what needs to be communicated (status updates, issues, feedback from users, daily check-ins etc)
who needs to communicate
when communication needs to happen (including frequency and deadlines)
why and how to communicate
where the information communicated is stored.
Before you begin creating the plan, answer these questions to ensure that you have all of the relevant information:
Project stakeholders
Communication frequency and method
Goals
Barriers
Documentation storage and sharing is very important. Documenting provides visibility and accountability.
Have all of your project resources documented and linked so that you pr anyone on the project can access what they need quickly.
Начните с обещания, с того, какие возможности выступление даст аудитории.
Ещё до обещания можно начать с «меню» — плана того, что вы собираетесь охватить.
Большая четвёрка
Проработайте материал по кругу. Не менее 3 раз.
Используйте словесную пунктуацию.
Почти точное попадание. Объясняйте понятие с помощью ближайших к нему примеров.
Задавайте вопросы. Они должны быть частыми и такими, чтобы на них можно было ответить. Немного подождите ответа.
Время и место
Старайтесь назначать выступление на утренние часы.
Место должно быть хорошо освещено.
Выберите место, которое можно полностью заполнить слушателями.
Доска
Рисуйте.
Составляйте списки
Используйте доску как мишень.
Проектор
Не читайте свои слайды. Аудитория тоже умеет читать.
Реквизит
Используйте реквизит для демонстраций.
Стиль
Адаптируйте, не копируйте стиль.
Быть эксцентричным — нормально.
Рассказывайте истории.
Как закончить
Не благодарите аудиторию.
Расскажите шутку.
Донесите.
Предложите задавать вопросы.
Отдайте честь аудитории.
How to Start
Dont begin with a joke.
Start with the promise, how the audience will be empowered by the talk.
Even before the promise, you can start with the «menu» - outline of what you expect to cover.
The big four
Cycle on the material. At least 3 times.
Use verbal punctuation.
Near miss. Explain concept by nearest examples to it.
Ask question. They should be frequent and answerable. Wait a little while for answer.
Time & place
Try to schedule the talk to the morning hours.
The place should be well lid.
Choose a place that can be filled completely with listeners.
Blackboard
Draw.
Make lists
Use blackboard as a target.
Overhead
Dont read your slides. Audience can read too.
Props
Use props for demonstrations.
Style
Adapt, dont copy style.
Its ok to be eccentric.
Tell stories.
How to stop
Dont thank the audience.
Tell joke.
Deliver.
Ask for questions.
Salute the audience.
1 / 1
Coffee Shop Naming and Identity
НЕЙМИНГ И ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ ДЛЯ СЕТИ КОФЕЕН “КОФЕДЕРАЦИЯ”
1 / 1
Feed Together Identity
Лого, слоган и система дизайна для pro bono проекта
“Накормим Вместе” - это социальная столовая для нуждающихся людей. Столовая предлагает бесплатное общественное питание для бездомных и малообеспеченных граждан.
Главная задача – привлечь к проекту внимание со стороны простых людей, готовых помочь.
1 / 1
Golden Rule Dental Identity
АЙДЕНТИКА ДЛЯ СТОМАТОЛОГИИ “ЗОЛОТОЕ СЕЧЕНИЕ”
“Golden Ratio” is a dentistry whose main focus is in the field of orthodontics. The clinic uses the most effective and safe anesthesia techniques for dental treatment and prosthetics.
The client came to us with a task to create a corporate identity for the dentistry. During the first meetings, he shared his ideas and solutions within the business, his vision and we defined the main values: passion for the profession, attention to details and individual approach. The client already had a name chosen - Golden Section.
The very principle of the golden section has become a logo, and, at the same time, a modular grid for arranging and structuring content, and an element of graphics.
Identity works on all media: from stationery and printed materials to doctors’ uniforms and clinic interiors. An minimalistic, modern style is supported by the choice of materials: glass, transparent plastic, and mirrors. This complements and reveals the design system.
Together with the client we went all the way to a complete independent and unique visual solution, reflecting the holistic approach and the essence of the brand.
Конспект курса Brand Father известного маркетолога, создателя креативного агентства Fedoriv Андрея Федорива.
1. КТО ТАКОЙ ПАПА БРЕНДА?
Хорошие бренды - это дятлы.
Бренд - обмен эмоции на транзакцию
Мы не работаем с маркетинговыми директорами, только с владельцами и не участвуем в локальных фестивалях и тендерах.
2. УБЕЙ В СЕБЕ МЕНЕДЖЕРА
Альфа-энергия - то что отличает папу бренда от менеджера.
БАЦ - большая амбициозная цель. Ставьте ее себе и своей компании. Идите к ней.
Разожгите свое воображение. Это ваше главное преимущество, ваш бизнес инструмент.
Скорость. Но без суеты. Принимайте решения быстро, и не мельчите в делах.
Прямота. Будьте открыты и откровенны с самим собой и с другими. Это создает доверие и экономит время.
Готовность идти на риск. Прорыв без риска не возможен.
Не бойтесь ошибок, они приведут вас к успеху.
Чуйка. Доверяйте своей интуиции чаще.
Стройте эффективные взаимоотношения с людьми на которых можно положится.
3. КАК НАЙТИ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРА?
Главная миссия – объединять вокруг себя таланты.
Стройте длительные отношения с партнерами/подрядчиками/клиентами
Имейте в команде либо «Пчелу» (хороший админ), либо «ракету» (соратника для креатива).
4. ЧТО ТАКОЕ БРЕНД И КАК ОН РАБОТАЕТ?
Бренд говорит человеку «как жить»
Маркетинг: ЗНАЮ-ХОЧУ-ПЛАЧУ
Я ЗНАЮ что кто то живет/решает проблему так.
Я ХОЧУ быть как он.
Я ПЛАЧУ за это.
В голове потребителя помещается в среднем От 2ух до 5ти брендов.
Поэтому люди делегируют свой выбор другим (селебрити, медиа, религия и т.д.)
Самые сильные бренды аппелируют к сердцу.
Покупки, сделанные «по расчету» зачастую не приносят столько удовольствия как импульсивные, основанные «на сердце».
Бренд обязан менять бизнес, частью которого он является.
10 главных ошибок в работе бренда:
Бренд – это не работа владельца бизнеса.
Сделать бренд системным.
Нет точки дифференциации.
Отсутствие культуры инноваций.
Боязнь ошибок.
Не серьезное отношение к дизайну.
Недофинансирование
Нет планирования и бюджета.
Команда.
Бренд без смысла. Только ради денег.
5. КАК ПОНЯТЬ СВОЕГО ПОТРЕБИТЕЛЯ?/ДУМАЙ КАК ПОТРЕБИТЕЛЬ
Исследования сами по себе не значат правду.
Снимайте инфу не о том что говорят клиенты, а о том что делают.
Что бы получить неожиданный ответ, задавайте неожиданный вопрос.
Лично общайтесь с потребителем. Проводите в общении с потребителем, сколько возможно.
«Когда кончаются идеи – идите в торговый зал»
В поиске инсайтов самое важное – охота на «художественные детали». Нюансы. Мелочи.
Боль клиента – основа для бизнеса.
Consumer insight («инсайт») – правда жизни о которой не говорит потребитель.
«Публика дура – но её не обманешь»
Потребителя всегда манит выгода. Для себя любимого. Он хочет не просто win win, а большее за меньшее.
Потребитель невероятно ленив. Он хочет все ready to use.
Уважение. Потребитель хочет быть крутым, уважаемым. Казаться круче чем ты есть на самом деле.
Потребитель благодарен когда выбор делают за него.
Нельзя продавать всё всем. «Кто то должен чувствовать себя раздраженным что его не позвали»
Не сегментируйте по социо-демографическому принципу. Объединяйте людей в группы по тому как они действую и думают.
Бренд сейчас – это не вопрос попадания в ЦА, а создание комьюнити.
При построении ЦА пользуйтесь 3D моделью – выявляйте ЦА на основе нескольких типов сегментации.
6. ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ?/УРОВНИ УНИКАЛЬНОСТИ
Стратегия и идея – по сути одно и то же. Стратегия не обязательно должна быть в триста страниц.
Все решают детали. Думайте, как ваша идея ляжет на мелкие детали.
Стратегия это ответ на вопрос, что вы делаете такого, чего другие не делают в принципе.
2 типа стратегии:
Стратегия цены – «мы будет чуть чуть дешевле».
Стратегия ценности – создание у потребителя понимания «почему я должен выбрать вас или заплатить вам чуть чуть больше»
Как создать ценность:
Инновация
Сервис
«Хорошая стратегия бренда – одно слово» Морис Саатчи.
Ищите свой личный кайф. Смело смешивайте. Идея – парадоксальная связь двух несвязанных идей. Упрощайте.
5 уровней уникальности:
Нулевой. «Самовывоз из 90ых».
Рекламная игла. Есть не уникальный товар, и вы просто даете рекламу. Хаотичность.
Псевдоценность. «Мы знаем, что нам не удасться создать уникальный продукт. У нас нормальный продукт». 80% всех брендов. Минимальная работа бренд-менеджера.
Реальная уникальность. Есть доказательства. RTB.
Часть жизни. Реальная технологическая инновация. Культура инноваций. Результат радикально превосходит ожидания. Социальная ответственность.
7. ИЗМЕНИ ПОДХОД. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ
Не бойтесь последствий неправильных идей.
Креативность – способность решать бизнес-задачи, с помощью творческих инструментов.
Логика – цепь которая удерживает менеджера.
Идеи нужно фиксировать. Всегда.
Брейншторм правила:
Четкая задача
Критерии наилучшего решения
Слово «Нет» запрещено
Всегда должен быть секретарь, фиксирующий всё
Делите процесс придумывания идеи и отбора
8. ПРАКТИЧЕСКИЕ БРЕНД-ИНСТРУМЕНТЫ
Колесо бренда:
Между каждым уровнем стоит слово «поэтому».
На каждом уровне мы можем сказать о себе не более 3-5 слов/ключевых фактов.
Атрибуты. Что есть бренд? Физическое описание. Функция. Зачем я потребителю? Кто мы, откуда, что делаем.
Выгоды. Каковы физические результаты использования бренда? Рациональные преимущества. Факты, улики, цифры. Чем мы отличаемся от других на материальном уровне. Будьте максимально конкретными.
Ценности. Какие эмоции вызывает использование бренда? Социальная миссия за пределами заработка.
Личность. Какой бренд? Представить бренд человеком.
Суть бренда. Что такое бренд? Ответ на вопрос «чем мы отличаемся» одним словом.
Бренд пропеллер:
Определяется описание самого ключевого сегмента ЦА - самого важного потребителя.
Определив кто этот человек, определяем рациональные и эмоциональные преимущества.
Формулируем суть бренда.
Описываем требования к идентификации и коммуникации бренда. (Какие мы, что мы никогда не делаем, как мы себя ведем или что мы делаем всегда)
Пирамида обещания:
Бренд – это обещание что именно мы даем потребителю, ответ на вопрос «чем мы отличаемся». Работая с инструментом мы должны дать ответ на этот вопрос 5 раз:
Первый раз – одним словом. Идея бренда.
Второй – фраза. Слоган.
Третий раз – абзац. «Описание в лифте»
Четвертый – страница. «Презентация нового продукта на сайте Apple»
Пятый – книга. Биография.
Бренд-система:
В основе бренд-системы находятся «Папа» и потребитель. Два полюса. Четыре уровня:
«Стратегия и идея». Дифференцирующая идея. Можем ли мы заполнить «Пирамиду обещаний», «Колесо бренда» и ответить на вопрос чем мы отличаемся от конкурентов?
«Компания, продукт, дизайн». Бренд определяет какие сотрудники, офис, технологии мы используем. Насколько продукт соответствует сути нашего бренда? Как запакован (выглядит) наш бренд, и соответствует ли он нашему бренду?
«Опыт и контент». Какой опыт получит клиент при взаимодействии с нашим брендом? Пока опыт не будет положительным, смысла в рекламе нет.
«Кампания 360». Коммуникация и реклама. Создавайте цифровую экосистему. Понимайте путь пользователя. Какой контент будет потреблять клиент?
Минимум бюджет на маркетинг - 3% от валового оборота. Для стартующих и luxury брендов – от 5 до 10%.
Понимайте, сколько тратят на маркетинг конкуренты.
9. САМОЕ ГЛАВНОЕ В ДИЗАЙНЕ
Функция первичная. Дизайн упрощает жизнь потребителя. Делает ее менее осмысленной.
«Эволюция это упрощение – а не усложнение»
Бренд это эмоция. Дизайн – это все органы чувств.
Путешествие потребителя – проходите весь путь клиента связанный с любым взаимодействием с вашим брендом.
Задавайте вопрос: «насколько это целостно?».
В основе сильной визуальной системы лежит сильный визуальный символ.
Хороший символ – простой и узнаваемый («Фиолетовая корова Milka, Apple, лиса Winetime etc»)
ХОРОШИЙ БРЕНД ЭТО ВОПРОС, А НЕ ОТВЕТ.
Поэтому, когда мы спрашиваем «Почему на логотипе виномагазина находится лиса, ответ один: а почему бы и нет?»
Если человеку что то знакомо, чувствуется глубинная безопасность.
Стилистика это понятие субъективное. Дизайн объективное.
Эффект «Сытый глаз» – глаз который видел много хорошего и разного. Это критерий оценки.
Рестайлинг. Крутой рестайлинг незаметен для потребителя.
Несколько советов по неймингу:
Имя это лишь пустой стакан – он может быть любой формы но наполнение, смысл, это все что будет после нейминга.
Не ждите от имени слишком многого.
Разрабатывайте и подавайте сразу несколько имен на патентную проверку. Старайтесь не влюбляться только в один вариант.
Желание все вложить в одно слово может сделать это слово не уникальным или слишком сложным.
Делайте имя собственное максимально короткое, максимально странное, максимально запоминающееся. Как заноза. Делайте дескриптор коротким, простым и понятным.
Имя живет в реальной жизни.
Иногда отсутсвие концепции это то что нужно. Слишком много логики загоняют в ассоциации первого порядка.
Не бойтесь иронии, фана и необычности. Бойтесь быть нейтральным и незаметным
10. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Первый вопрос «Какой опыт получает сейчас потребитель, если начинает взаимодействовать с моей компанией/продуктом.
Провоцирует ли это его, создать контент с участием компании/продукта и его выложить?»
Первая и самая главная аудитория – сотрудники. «Насколько лояльна к моему бренду мои коллеги?»
Вторая – действующие клиенты. Уделяйте им внимание.
И только затем – новые клиенты.
Работа, дом, «третье место» – образуют некий круг жизни человека. И для того что бы нарушить эту траекторию, коммуникация должна обладать достаточной «ударной» силой.
Два вопроса брифа:
«Что люди, к которым мы обращаемся, думают, чувствуют и делают сейчас»
«Что люди, к которым мы обращаемся, должны думать, чувствовать и делать после этой коммуникации»
Цель коммуникации – изменение поведения людей.
Кому, где, как и что - ключевые вопросы коммуникации. Повторяйте их в каждой точке CJ.
Формула эффективности коммуникации:
Насколько уникальные, полезные факты и цифры. Рацио
Форма сообщения. Сюжет, история, аудиовизуал.
Медиа давления. Охват и частота.
Традиционные медиа-решения: 50% времени, 70% денег
Безопасные инновации (новые медиа, результативность сложно просчитать): 20% денег, 25% времени
Радикальные инновации: 10% денег, 25% времени
Обращайте внимание на свои первые ощущения от идеи. Хорошая идея будет круто выглядет даже на салфетке.
Не бойтесь не понравиться. Бойтесь равнодушия. ХЕЙТ=ХАЙП
11. ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ
Новая категория – новая модель поведения
Говорите с клиентом на одном языке, используйте знакомые образы
Монополизация базового рационального преимущества категории через эмоции
Лайфстайл / самоидентификация через атрибут (11 Mirrors)
Нужно создавать и поддерживать сразу три бренда – корпоративный, продуктовый и личный.
Срок жизни бизнес модели сегодня : 2-3 года максимум.
5 уровней стратегии:
Рекламная. Где, что и в какой форме мы рассказываем о продукте?
Бренд стратегия. Какую уникальную территорию я хочу занять у потребителя?
Маркетинг стратегия. Котлер, Траут, 4P.
Бизнес стратегия. Почему у нас должно получится? Какое сочетание факторов сделает нас конкурентноспособными и успешными
Корпоративная стратегия. В какие рынки мы инвестируем?
Notes from the Brand Father course by the well-known marketer Andrey Fedoriv, founder of the Fedoriv creative agency.
1. WHO IS A BRAND FATHER?
Good brands are woodpeckers.
A brand is an exchange of emotion for a transaction.
We do not work with marketing directors, only with owners, and do not participate in local festivals and tenders.
2. KILL THE MANAGER IN YOU
Alpha energy is what distinguishes a brand father from a manager.
BAG — a big ambitious goal. Set it for yourself and your company. Move toward it.
Kindle your imagination. It is your main advantage, your business tool.
Speed. But without fuss. Make decisions quickly, and don’t get bogged down in trivial matters.
Directness. Be open and frank with yourself and with others. This creates trust and saves time.
Willingness to take risks. A breakthrough is impossible without risk.
Don’t be afraid of mistakes; they will lead you to success.
Instinct. Trust your intuition more often.
Build effective relationships with people you can rely on.
3. HOW DO YOU FIND A MARKETING DIRECTOR?
The main mission is to unite talent around yourself.
Build long-term relationships with partners/contractors/clients.
Have either a “Bee” (a good admin) or a “Rocket” (a creative comrade-in-arms) on the team.
4. WHAT IS A BRAND AND HOW DOES IT WORK?
A brand tells a person “how to live.”
Marketing: I KNOW—I WANT—I PAY
I KNOW that someone lives/solves the problem this way.
I WANT to be like them.
I PAY for it.
On average, from 2 to 5 brands fit in a consumer’s head.
That is why people delegate their choice to others (celebrities, media, religion, etc.).
The strongest brands appeal to the heart.
Purchases made “by calculation” often do not bring as much pleasure as impulsive ones based “on the heart.”
A brand must change the business it is part of.
The 10 main mistakes in brand work:
The brand is not the business owner’s job.
Making the brand systematic.
No point of differentiation.
Lack of a culture of innovation.
Fear of mistakes.
Not taking design seriously.
Underfunding.
No planning or budget.
The team.
A brand without meaning. Only for the money.
5. HOW DO YOU UNDERSTAND YOUR CONSUMER?/THINK LIKE A CONSUMER
Research by itself does not mean the truth.
Gather information not about what customers say, but about what they do.
To get an unexpected answer, ask an unexpected question.
Talk to the consumer personally. Spend as much time as possible communicating with the consumer.
“When you run out of ideas, go to the sales floor.”
In the search for insights, the most important thing is hunting for “artistic details.” Nuances. Little things.
The customer’s pain is the basis for business.
Consumer insight (“insight”) is a truth of life that the consumer does not talk about.
“The public is stupid—but you can’t fool it.”
Consumers are always drawn by benefit. For their beloved selves. They want not just win-win, but more for less.
The consumer is incredibly lazy. They want everything ready to use.
Respect. The consumer wants to be cool, respected. To seem cooler than you really are.
The consumer is grateful when the choice is made for them.
You cannot sell everything to everyone. “Someone should feel annoyed that they weren’t invited.”
Do not segment by the socio-demographic principle. Unite people into groups according to how they act and think.
A brand today is not a matter of hitting the target audience, but of creating a community.
When constructing a target audience, use a 3D model—identify the target audience based on several types of segmentation.
6. WHY DO YOU NEED A STRATEGY?/LEVELS OF UNIQUENESS
Strategy and idea are essentially the same thing. A strategy does not necessarily have to be three hundred pages long.
Details decide everything. Think about how your idea will fit into the small details.
Strategy is the answer to the question of what you do that others do not do in principle.
2 types of strategy:
Price strategy—“we will be a little bit cheaper.”
Value strategy—creating the consumer’s understanding of “why should I choose you or pay you a little bit more?”
How to create value:
Innovation
Service
“A good brand strategy is one word.” Maurice Saatchi.
Look for your own personal thrill. Mix boldly. An idea is a paradoxical connection between two unrelated ideas. Simplify.
5 levels of uniqueness:
Zero. “Pickup from the ’90s.”
Advertising needle. You have a non-unique product, and you simply advertise. Chaoticness.
Pseudo-value. “We know that we won’t be able to create a unique product. We have a normal product.” 80% of all brands. Minimal work by the brand manager.
Real uniqueness. There is proof. RTB.
Part of life. Real technological innovation. A culture of innovation. The result radically exceeds expectations. Social responsibility.
7. CHANGE THE APPROACH. A CULTURE OF INNOVATION
Don’t be afraid of the consequences of wrong ideas.
Creativity is the ability to solve business problems with creative tools.
Logic is the chain that holds the manager back.
Ideas need to be recorded. Always.
Brainstorm rules:
A clear task.
Criteria for the best solution.
The word “No” is forbidden.
There must always be a secretary recording everything.
Separate the process of coming up with an idea from selection.
8. PRACTICAL BRAND TOOLS
Brand wheel:
Between each level stands the word “therefore.”
At each level, we can say no more than 3-5 words/key facts about ourselves.
Attributes. What is the brand? Physical description. Function. Why does the consumer need me? Who are we, where are we from, what do we do?
Benefits. What are the physical results of using the brand? Rational advantages. Facts, clues, figures. How do we differ from others on a material level? Be as specific as possible.
Values. What emotions does using the brand evoke? A social mission beyond earning money.
Personality. What kind of brand is it? Imagine the brand as a person.
Brand essence. What is the brand? The answer to the question “how are we different?” in one word.
Brand propeller:
A description of the most crucial target-audience segment—the most important consumer—is defined.
Having determined who this person is, we determine rational and emotional benefits.
We formulate the brand essence.
We describe the requirements for brand identification and communication. (What we are like, what we never do, how we behave, or what we always do.)
Promise pyramid:
A brand is a promise of exactly what we give the consumer, an answer to the question “how are we different?” When working with the tool, we must answer this question 5 times:
The first time—in one word. The brand idea.
The second—a phrase. A slogan.
The third time—a paragraph. “Elevator description.”
The fourth—a page. “Presentation of a new product on Apple’s website.”
The fifth—a book. A biography.
Brand system:
At the foundation of the brand system are the “Father” and the consumer. Two poles. Four levels:
“Strategy and idea.” A differentiating idea. Can we fill out the “Promise Pyramid,” the “Brand Wheel,” and answer the question of how we differ from competitors?
“Company, product, design.” The brand determines which employees, office, and technologies we use. How well does the product correspond to the essence of our brand? How is our brand packaged (what does it look like), and does it correspond to our brand?
“Experience and content.” What experience will the client get when interacting with our brand? Until the experience is positive, there is no point in advertising.
“360 campaign.” Communication and advertising. Create a digital ecosystem. Understand the user journey. What content will the client consume?
The minimum marketing budget is 3% of gross turnover. For start-up and luxury brands—from 5 to 10%.
Understand how much competitors spend on marketing.
9. THE MOST IMPORTANT THING IN DESIGN
Function is primary. Design simplifies the consumer’s life. Makes it less meaningful.
“Evolution is simplification, not complication.”
A brand is an emotion. Design is all the senses.
The consumer journey—go through the entire customer journey connected with any interaction with your brand.
Ask the question: “How coherent is this?”
A strong visual symbol lies at the heart of a strong visual system.
A good symbol is simple and recognizable (“Milka’s purple cow, Apple, the Winetime fox, etc.”).
A GOOD BRAND IS A QUESTION, NOT AN ANSWER.
Therefore, when we ask, “Why is there a fox on the logo of the wine shop?”, there is only one answer: “Why not?”
If something is familiar to a person, a deep sense of safety is felt.
Stylistics is a subjective concept. Design is objective.
The “well-fed eye” effect—an eye that has seen a lot of good and different things. This is an evaluation criterion.
Rebranding. Rethinking. Fundamental questions.
Redesign. We change only the visuals, without strategy.
Restyling. Cool restyling is invisible to the consumer.
A few naming tips:
A name is just an empty glass—it can be any shape, but the filling, the meaning, is everything that comes after naming.
Don’t expect too much from a name.
Develop and submit several names for patent checking at once. Try not to fall in love with only one option.
The desire to put everything into one word can make that word non-unique or too complicated.
Make the proper name as short, as strange, and as memorable as possible. Like a splinter. Make the descriptor short, simple, and clear.
The name lives in real life.
Sometimes the absence of a concept is what is needed. Too much logic drives you into first-order associations.
Don’t be afraid of irony, fun, and unusualness. Be afraid of being neutral and invisible.
10. RULES OF EFFECTIVE COMMUNICATION
The first question: “What experience does the consumer currently receive if they begin interacting with my company/product?
Does it provoke them to create content involving the company/product and post it?”
The first and most important audience is employees. “How loyal are my colleagues to my brand?”
The second is existing customers. Give them attention.
And only then—new customers.
Work, home, and the “third place” form a certain circle of a person’s life. And in order to disrupt this trajectory, communication must possess sufficient “impact” force.
Two brief questions:
“What do the people we are addressing think, feel, and do now?”
“What should the people we are addressing think, feel, and do after this communication?”
The goal of communication is to change people’s behavior.
Who, where, how, and what are the key questions of communication. Repeat them at every point of the CJ.
The communication effectiveness formula:
How unique and useful the facts and figures are. Rationality.
The form of the message. Plot, story, audiovisual.
Media pressure. Reach and frequency.
Traditional media solutions: 50% of the time, 70% of the money.
Safe innovations (new media, performance is difficult to calculate): 20% of the money, 25% of the time.
Radical innovations: 10% of the money, 25% of the time.
Pay attention to your first impressions of an idea. A good idea will look cool even on a napkin.
Don’t be afraid of not being liked. Be afraid of indifference. HATE=HYPE.
11. TYPICAL STRATEGIES
New category—a new model of behavior.
Speak the same language as the client; use familiar images.
Monopolization of the category’s basic rational advantage through emotion.
Lifestyle / self-identification through an attribute (11 Mirrors).
Patriot brand (“Oschadbank”).
Reinvent (Tesla, “Dalnoboy”).
Low price / affordability + a brand you’re not ashamed of (Swatch, “Grizzly”).
Craftsmanship / technology.
Specialization / expert / legislator / Passion.
Geography / national character / origin.
Mashup / bold mixing.
Pronounced social responsibility.
BRAND FATHER 2020: BRANDS CHANGE BUSINESS
In the “naked world,” the product defeated the brand. No marketing, communication, or advertising tricks will help cover up the “emptiness,” the product’s lack of uniqueness.
The main marketing tool is value creation.
Digital consumer recognition:
Commodity consumption (home/car/education).
Life preferences (travel/venues/fashion/hobbies).
Business preferences (vacation/country/hotel).
General characteristics (gender/age/employment).
Location (housing/work/shopping).
Consumer preferences (brands/art).
The growth of digitalization leads to the growth of infantilization.
You need to create and support three brands at once—corporate, product, and personal.
The lifespan of a business model today: 2-3 years maximum.
5 levels of strategy:
Advertising. Where, what, and in what form do we tell people about the product?
Brand strategy. What unique territory do I want to occupy in the consumer’s mind?
Marketing strategy. Kotler, Trout, 4P.
Business strategy. Why should we succeed? What combination of factors will make us competitive and successful?
Corporate strategy. Which markets do we invest in?
Конспект второго курса сертификации. Посвящён старту проекта.
Неделя 1
Инициация начинается после того, как внутри организации была выявлена проблема или возможность.
Ключевые компоненты инициации:
цели — что вас попросили сделать и чего вы пытаетесь достичь.
содержание — работа, которую необходимо выполнить, чтобы завершить проект.
результаты — материальные и нематериальные результаты проекта.
критерии успеха — стандарты, по которым вы измеряете, насколько успешно проект достиг своих целей.
заинтересованные стороны — люди, которые одновременно заинтересованы в завершении и успехе проекта и зависят от них.
ресурсы — бюджет, люди, материалы и другие вещи, которые будут в вашем распоряжении.
Анализ затрат и выгод — это процесс суммирования ожидаемой ценности проекта (выгод) и её сравнения с денежными затратами. Он помогает определить, что выгоды от результатов проекта перевесят затраты на проект.
Чтобы определить выгоды проекта, вопросы заинтересованным сторонам могут включать:
Какую ценность создаст этот проект? Сколько денег этот проект сможет сэкономить нашей организации? Сколько денег он принесёт от существующих клиентов? Сколько времени будет сэкономлено? Как улучшится пользовательский опыт?
А чтобы определить затраты на проект:
Сколько времени людям придётся потратить на этот проект? Какими будут разовые затраты? Есть ли какие-либо постоянные затраты? А долгосрочные затраты?
Нематериальные выгоды — это выгоды, которые нельзя выразить количественно, например:
Удовлетворённость клиентов. Повысит ли проект удержание клиентов, заставив их тратить больше на продукты или услуги компании?
Удовлетворённость сотрудников. Вероятно ли, что проект улучшит моральный дух сотрудников, снизив текучесть кадров?
Производительность сотрудников. Сократит ли проект сверхурочные часы сотрудников, сэкономив компании деньги?
Восприятие бренда. Вероятно ли, что проект улучшит восприятие и узнаваемость бренда компании, привлекая больше клиентов или обеспечивая конкурентное преимущество?
Нематериальные затраты — это затраты, которые нельзя выразить количественно. Например, может ли проект поставить под угрозу удержание клиентов, удовлетворённость сотрудников или восприятие бренда?
Возврат инвестиций (ROI) — процесс расчёта затрат и выгод.
Одна из распространённых формул: (G-C) / C = ROI
G обозначает финансовую выгоду, которую вы ожидаете получить от проекта, а C — первоначальные и текущие затраты ваших инвестиций в проект.
Например, ваш проект стоит $6,000 первоначально плюс $25 в месяц в течение 12 месяцев. Это составляет $300 в год, но вы оцениваете, что проект принесёт $10,000 выручки в течение этого года. Используя формулу, вы рассчитываете ROI так: ($10,000 - $6,300) ÷ $6,300 = 0.58 = 58%
Неделя 2
Цель проекта — желаемый результат проекта. Хорошо определённые цели одновременно конкретны и измеримы.
Результаты проекта — это материальные результаты проекта. Это то, что производится или представляется в конце задачи, события или процесса. Они помогают нам количественно оценить и осознать влияние проекта.
SMART-цели:
Конкретные — Чего я хочу достичь? Почему это цель? Есть ли у неё конкретная причина, назначение или выгода? Кто участвует и кто является получателем? Где должна быть достигнута цель? В какой степени? Другими словами, каковы требования и ограничения?
Измеримые — сколько, какое количество и как я узнаю, что цель достигнута?
Достижимые — Можно ли её достичь в разумных пределах? Как её можно достичь? Разбейте цель на меньшие части и посмотрите, имеет ли это смысл
Релевантные — Имеет ли цель смысл? Стоит ли эта цель того? Подходящее ли сейчас время? Уравновешивают ли выгоды приложенные усилия? Соответствует ли она другим потребностям и приоритетам вашей организации?
Ограниченные во времени — Имеют крайний срок или ясные временные рамки
Метрики — это то, что вы используете для измерения чего-либо, например показатели или числа. Например, если вашей целью было пробежать 5 км (пятикилометровый забег), то «расстояние в километрах» — ваша метрика.
Ориентиры или точки отсчёта нужны, чтобы убедиться, что вы выбираете точные метрики. Например, если ваша общая цель — увеличить выручку, вы можете использовать данные прошлого года как ориентир для решения, насколько увеличить выручку в этом году.
Цели и ключевые результаты (OKR) объединяют цель и метрику, чтобы определить измеримый результат.
Цели проекта должны быть амбициозными, согласованными с целями организации, ориентированными на действие, конкретными и значимыми.
Сильные ключевые результаты соответствуют следующим критериям: ориентированы на результат — не на задачу, измеримы и проверяемы, конкретны и ограничены во времени, агрессивны, но реалистичны.
Считайте свои цели мотивационными и вдохновляющими, а ключевые результаты — тактическими и конкретными. Цель описывает, что вы хотите сделать, а ключевые результаты описывают, как вы узнаете, что сделали это.
Как правило, старайтесь разработать около 2–3 ключевых результатов для каждой цели.
Обязательно документируйте свои OKR и давайте на них ссылку в плане проекта.
Делитесь ими со своей командой, назначайте ответственных за каждый ключевой результат, чтобы обеспечить подотчётность
Измеряйте прогресс OKR, выставляя им оценки, и отслеживайте прогресс OKR, планируя регулярные проверки с командой.
Содержание — согласованное понимание того, что включено в проект или исключено из него. Оно означает точное знание того, кому будет передан проект и кто будет использовать конечный результат. Оно также включает график проекта, бюджет и ресурсы.
Вопросы заинтересованным сторонам для определения содержания:
Откуда взялся проект? Почему он нужен? Чего проект должен достичь? Что имеет в виду спонсор проекта? Кто утверждает окончательные результаты?
Убедитесь, что понимаете кто, что, когда, где, почему и как применительно к содержанию
В содержании — задачи, которые включены в проект и способствуют достижению общей цели проекта.
За пределами содержания — задачи, которые не включены.
Разрастание содержания — это ситуация, когда работа проекта начинает расти за пределы того, что было изначально согласовано на этапе инициации.
Лучшие практики управления содержанием и контроля его разрастания:
Определите требования проекта и задокументируйте их
Установите ясный график проекта
Определите, что находится за пределами содержания
Предоставьте альтернативы
Определите процесс, по которому каждое изменение будет определяться, рассматриваться и утверждаться (или отклоняться), прежде чем вы добавите его в план проекта. Убедитесь, что команда проекта знает об этом процессе.
Научитесь говорить «нет». Если вас просят взять дополнительные задачи, объясните, как они повлияют на бюджет, сроки и/или ресурсы, определённые в ваших первоначальных требованиях к проекту.
Взимайте оплату за работу за пределами содержания.
Модель тройного ограничения — сочетание трёх наиболее значимых ограничений любого проекта: содержания, времени и стоимости.
Она поможет решить, приемлемо ли изменение содержания и какое влияние оно окажет.
Все три ограничения связаны; нельзя изменить одно, не повлияв на другие.
Если вы собираетесь попросить доставить что-либо быстрее (время), вам придётся заплатить больше (стоимость). Если вы пытаетесь сэкономить деньги (стоимость), иногда это можно сделать, выбрав более простую версию (содержание).
Лучшие стратегии для тройных ограничений:
I) Фиксированный бюджет: больше гибкости во времени и содержании. Поскольку стоимость является главным приоритетом, вероятно, будут одобрены только самые критичные для бизнеса запросы на изменения. Меры:
скорректировать сроки проекта
сократить содержание проекта
согласиться на снижение качества определённых результатов
Чтобы помочь вам сообщать клиентам о затратах и оценках стоимости проекта, используйте программное обеспечение для управления ресурсами, где можно составлять отчёты о возможностях вашей команды, использовании ресурсов и результатах работы по проектам, клиентам и отдельным людям.
Также вам стоит использовать диаграмму Ганта, чтобы создать подробную структуру декомпозиции работ.
II) Крайний срок: гибкость в стоимости и/или содержании. Ускорение проекта ради соблюдения ограничения по времени может означать:
выделение большего количества ресурсов, что увеличивает стоимость
сокращение содержания и/или качества конечного продукта
Особенно когда точные оценки времени и сроки являются приоритетом, стоит потратить минуту, чтобы обеспечить себя правильными инструментами отслеживания времени: используйте отчёты прошлых проектов для точной оценки времени и отслеживайте часы команды, чтобы убедиться, что вы придерживаетесь графика.
III) Содержание: Для клиента может быть важно иметь возможность добавлять функции в течение проекта, когда он узнаёт больше о своих клиентах. Если важнее всего получить именно те функции, которые они включили в содержание, им придётся оставаться открытыми к:
гибким срокам, пока команда учитывает изменения содержания
увеличению стоимости результатов, добавленных в содержание
Каким бы ни был ваш проект, вам нужен подробный, конкретный документ Statement of Work, который определяет общую информацию о проекте, а также подробности результатов, стандартов, критериев и требований для каждого этапа.
Запуск проекта — передача окончательного результата вашего проекта клиенту или пользователю.
Приземление — момент, когда вы фактически измеряете успех проекта, используя критерии успеха, установленные в самом начале проекта.
Критерии успеха:
Покажут вам, был ли проект в целом успешным.
Конкретные детали ваших целей и результатов, которые показывают, достигли ли вы того, что намеревались сделать.
Стандарты, по которым проект будут оценивать после его передачи заинтересованным сторонам и клиентам.
Определение успеха проекта:
Определите измеримые аспекты проекта — любые метрики, использованные в целях и результатах, вместе с деталями бюджета и графика.
Добейтесь ясности от заинтересованных сторон в отношении требований к проекту и ожиданий.
Разумно измерять успех вместе с командой по мере выполнения проекта или разработки продукта. Например, можно раз в месяц проводить обзор проекта, поручать членам команды заполнять контрольные списки задач к определённым срокам или проводить живые сессии обратной связи с пользователями или клиентами.
Для каждого критерия успеха в вашем списке также укажите методы измерения успеха, частоту измерений и ответственного за измерение.
Попросите соответствующие заинтересованные стороны утвердить критерии успеха.
Принятие относится к тому, как клиент использует и принимает продукт или услугу без каких-либо проблем.
Вовлечённость относится к тому, насколько часто или содержательно клиент взаимодействует и участвует с течением времени.
Можно использовать метрики принятия и вовлечённости клиентов вместе с более ориентированными на бизнес метриками, которые отслеживают такие вещи, как продажи и рост.
Трёхэтапный подход к решению проблемы «один и тот же проект, разные точки зрения»:
Понять — Какова позиция каждой заинтересованной стороны? Это не только то, что они думают, но и почему они так думают.
Оценить — Как эта позиция соотносится с организационным взглядом на проект? Вы должны определить, какие заинтересованные стороны имеют наибольший вес, а какие следует считать более периферийными
Адаптироваться — Скорректировать элементы проекта, чтобы управлять любыми расхождениями между взглядами и точками зрения.
Неделя 3
Как выбрать команду:
Составьте список ролей, необходимых вашей команде для выполнения каждой задачи.
Решите, сколько людей вам нужно в команде.
Хорошо подумайте о необходимых навыках, которыми должны обладать товарищи по команде.
Также знайте доступность каждого человека и будет ли он чувствовать мотивацию выполнить назначенные задачи.
Всегда задавайте эти вопросы:
Сколько людей мне нужно в команде на каждом этапе пути? Какие члены команды мне нужны и когда? Эти эксперты уже заняты в других проектах? Кто принимает окончательные решения по ресурсам проекта?
В каждом проекте всегда будут:
Спонсор проекта. Несёт ответственность за проект и обеспечивает, чтобы проект принёс бизнесу согласованную ценность. Он играет жизненно важную руководящую роль на протяжении всего процесса. Иногда он финансирует проект.
Члены команды. Делают работу и заставляют дерьмо происходить.
Клиенты. Люди, которые получат какую-либо ценность от успешно приземлённого проекта.
Пользователи. Люди, которые в конечном счёте используют продукт, созданный вашим проектом.
Заинтересованные стороны. Все, кто участвует в проекте; те, кто кровно заинтересован в его успехе. Первичные заинтересованные стороны — это люди, которые рассчитывают получить непосредственную выгоду от завершения проекта, а вторичные заинтересованные стороны играют посредническую роль и испытывают косвенное влияние проекта.
Менеджер проекта. Человек, который планирует, организует и контролирует весь проект.
Анализ заинтересованных сторон — визуальное представление всех заинтересованных сторон.
Он помогает избежать сюрпризов, выстроить необходимые партнёрства и убедиться, что вы привлекаете нужных людей в нужное время.
Три ключевых шага анализа заинтересованных сторон:
Составьте список всех заинтересованных сторон, на которых влияет проект.
Определите уровень заинтересованности (насколько операции и результаты проекта затрагивают потребности заинтересованной стороны) и влияния (какой властью обладает заинтересованная сторона и насколько её действия влияют на результат проекта) для каждой заинтересованной стороны.
Оцените их способность участвовать и найдите способы их привлечь.
Четыре метода управления заинтересованными сторонами с помощью анализа:
Ключевые игроки, или ключевые заинтересованные стороны. Вы найдёте этих людей в правом верхнем углу сетки. Вам нужно тесно сотрудничать с ними для достижения желаемых результатов
Заинтересованные стороны с более высоким влиянием, но более низкой заинтересованностью находятся в левом верхнем углу сетки. Вам нужно консультироваться с ними и удовлетворять их потребности.
Заинтересованные стороны с более низким влиянием, но высокой заинтересованностью находятся в правом нижнем углу сетки. Вам нужно проявлять к ним внимание, держа их в курсе проекта.
низкое влияние и низкая заинтересованность находятся в левом нижнем углу. В основном вам нужно наблюдать за ними, держа их в курсе.
Диаграмма RACI помогает определить роли и обязанности отдельных людей или команд, чтобы работа выполнялась эффективно. Она создаёт ясные роли и задаёт направление для каждого члена команды:
Ответственный: кто выполняет работу
Подотчётный: кто следит за тем, чтобы работа была выполнена
Консультируемый: кто даёт информацию или обратную связь по работе
Информируемый: кому нужно знать результат
Возможно, в категории «информируемый» и «консультируемый» попадут несколько ролей.
Одна вещь всегда остаётся неизменной: никогда не будет больше одного человека, назначенного «подотчётным». Это ясно определяет владение. Однако один и тот же человек, который является «подотчётным», может также быть «ответственным».
Проектное предложение — форма документации, которая появляется в самом начале проекта. Цель этого документа — убедить заинтересованные стороны, что проект следует начать.
Устав проекта: официальный документ, который чётко определяет проект и описывает необходимые детали для достижения его целей. Устав проекта помогает организоваться, задать рамки того, что нужно сделать, и сообщить эти детали другим.
Устав проекта ясно показывает, что выгоды проекта перевешивают затраты.
Уставы проектов различаются, но обычно включают некоторую комбинацию следующей ключевой информации:
введение/краткое описание проекта
цели/задачи
экономическое обоснование/выгоды и затраты
команда проекта
содержание
критерии успеха
основные требования или ключевые результаты
бюджет
график/временная шкала или контрольные точки
ограничения и предположения
риски
OKR
утверждения
Прежде чем знакомить команду с новым инструментом, вы должны убедиться, что это изменение действительно принесёт пользу проекту, и удостовериться, что участники проекта понимают преимущества этого изменения
Notes from the second certification course. Dedicated to project initiation.
Week 1
Initiation begins after a problem or opportunity has been identified within an organization.
Key components of initiation:
goals – what you’ve been asked to do and what you’re trying to achieve.
scope – the work that needs to happen to complete the project.
deliverables – the tangible and intangible outcomes of a project.
success criteria – are the standards by which you measure how successful a project was in reaching its goals.
stakeholders – the people who both have an interest in and are affected by the completion and success of a project.
resources – budget, people, materials, and other items that you’ll have at your disposal.
Cost benefit analysis is the process of adding up the expected value of a project (the benefits) and comparing them to the dollar costs. It helps determine that the benefits of the project outcomes will outweigh the costs of the project.
To determine the benefits of a project, the questions to stakeholders might include:
What value will this project create? How much money could this project save our organization? How much money will it bring in from existing customers? How much time will be saved? How will the user experience be improved?
And to determine the costs of the project:
How much time will people have to spend on this project? What will be the one-time costs? Are there any ongoing costs? What about long-term costs?
Intangible benefits are gains that are not quantifiable, such as:
Customer satisfaction. Will the project increase customer retention, causing them to spend more on the company’s products or services?
Employee satisfaction. Is the project likely to improve employee morale, reducing turnover?
Employee productivity. Will the project reduce employee’s overtime hours, saving the company money?
Brand perception. Is the project likely to improve the company’s brand perception and recognition, attracting more customers or providing a competitive advantage?
Intangible costs are costs that are not quantifiable. For example, might the project put customer retention, employee satisfaction, or brand perception at risk?
Return on investment (ROI) – the process of calculating costs and benefits.
One common formula is: (G-C) / C = ROI
G represents the financial gains you expect from the project, and C represents the upfront and ongoing costs of your investment in the project.
For example, your project costs $6,000 up front plus $25 per month for 12 months. This equals $300 per year, but you estimate that the project will bring in $10,000 in revenue over the course of that year. Using the formula, you calculate the ROI as: ($10,000 - $6,300) ÷ $6,300 = 0.58 = 58%
Week 2
A project goal is the desired outcome of the project. Well-defined goals are both specific and measurable.
Project deliverables refer to the tangible outcomes of the project. Its what gets produced or presented at the end of a task, event, or process. It help us quantify and realize the impacts of the project.
SMART goals are:
Specific – What do I want to accomplish? Why is this a goal? Does it have a specific reason, purpose, or benefit? Who is involved, and who is the recipient? Where should the goal be delivered? To what degree? In other words, what are the requirements and constraints?
Measurable – how much, how many, and how will I know when it’s accomplished?
Attainable – Can it be reasonably reached? How can it be accomplished? Breakdown the goal into smaller parts, and see if it makes sense
Relevant – Does the goal makes sense? Is the goal worthwhile? Is it the right time? Does the effort involved balance out the benefits? Does it match your organization’s other needs and priorities?
Time-bound – Has a deadline or clears time frame
Metrics are what you use to measure something like figures or numbers. For example, if your goal was to run a 5K (five-kilometer race), then “distance in kilometers” is your metric.
Benchmarks or points of reference to make sure you’re choosing accurate metrics. For instance, if your overall goal is to increase revenue, you can look at last year’s data as a benchmark for deciding how much to increase revenue this year.
Objectives and key results (OKRs) – combine a goal and a metric to determine a measurable outcome.
Project objectives should be aspirational, aligned with organizational goals, action-oriented, concrete, and significant.
Strong key results meet the following criteria: Results-oriented—not a task, measurable and verifiable, specific and time-bound, aggressive yet realistic.
Think of your objectives as being motivational and inspiring and your key results as being tactical and specific. The objective describes what you want to do and the key results describe how you’ll know you did it.
As a general rule, try to develop around 2-3 key results for each objective.
Be sure to document your OKRs and link to them in your project plan.
Share them with your team, assign owners to each key result to ensure accountability
Measure your OKRs’ progress by scoring them, and track your OKRs’ progress by scheduling regular check-ins with your team.
Scope — An agreed upon understanding as to what is included or excluded from a project. It means knowing exactly who the project will be delivered to and who will be using the end result of the project. It also includes the project timeline, budget, and resources.
Questions to stakeholders to define scope:
Where did the project come from? Why is it needed? What is the project expected to achieve? What does the project sponsor have in mind? Who approves the final results?
Make sure you understand the who, what, when, where, why, and how as it applies to the scope
In-scope – tasks that are included in the project and contribute to the project’s overall goal.
out-of-scope – tasks that aren’t included.
Scope creep is when a project’s work starts to grow beyond what was originally agreed upon during the initiation phase.
Best practices for scope management and controlling scope creep:
Define your project’s requirements and document it
Set a clear project schedule
Determine what is out of scope
Provide alternatives
Determine the process for how each change will be defined, reviewed, and approved (or rejected) before you add it to your project plan. Make sure your project team is aware of this process.
Learn how to say no. If you are asked to take on additional tasks, explain how they will interfere with the budget, timeline, and/or resources defined in your initial project requirements.
Collect costs for out-of-scope work.
The triple constraint model is the combination of the three most significant restrictions of any project: scope, time, and cost.
It would help to decide if a scope change is acceptable and what impact it will have.
All three of these are linked; you can’t change one without having an impact on the others.
If you’re going to ask for something to be delivered faster (time), you have to pay more (cost). If you’re trying to save some money (cost), sometimes you can do this by choosing a simpler version (scope).
Best strategies for triple constraints:
I) Fixed budget: more flexibly on time and scope. With cost as the biggest priority, it’s likely that only the most business-critical change requests will be approved. Measures:
adjust the project deadlines
scale back the scope of the project
agree upon reduced quality of certain deliverables
To help you communicate the costs and cost estimates of the project to your clients, use a resource management software, where you can draw up reports on your team’s capacity, resource utilization, and performance for projects, clients, and individuals.
You’ll also want to use a Gantt chart to create a detailed work breakdown structure.
II) Deadline: flexibility on cost and/or scope. Expediting the project to satisfy the time constraint might mean:
putting more resources on the line, increasing cost
cutting back the scope and/or quality of the end product
Especially when precise time estimates and deadlines are a priority, you should take a moment to set yourself up with the right time-tracking tools: use past project reports to make accurate time estimates and track team hours to make sure you’re staying on schedule.
III) Scope: It might be important for the client to be able to add features throughout the project as they discover more about their customers. If what matters most is having exactly the features that they put in scope, then they have to remain open to:
flexible timing as the team accommodates scope changes
increased cost for deliverables added to the scope
No matter your project, you need a detailed, specific Statement of Work document that defines overarching project information as well as details on deliverables, standards, criteria and requirements for each phase.
Project launch – delivering the final result of your project to the client or user.
Landing is when you actually measure the success of your project using the success criteria established at the outset of the project.
The success criteria:
Will tell you whether or not the project as a whole was successful.
Specific details of your goals and deliverables that tell you whether you’ve accomplished what you set out to do.
The standards by which the project will be judged once it’s been delivered to stakeholders and customers.
Determining project success:
Identify the measurable aspects of your project – any of the metrics used in the goals and deliverables, along with your budget and schedule details.
Get clarity from stakeholders on the project requirements and expectations.
It’s smart to measure success with your team as a project or product is in progress. For example, you can hold a project review once a month, have team members complete task checklists by certain deadlines, or hold live feedback sessions with your users or customers.
With each success criteria on your list, also include the methods for how success will be measured, how often it’s measured, and who’s responsible for measuring it.
Have the appropriate stakeholders sign off on the success criteria.
Adoption refers to how the customer uses and adopts a product or service without any issues.
Engagement refers to how often or meaningful customer interaction and participation is over time.
You can use customer adoption and engagement metrics, along with more business-oriented metrics that track things like sales and growth.
Three-step approach to dealing with «same Project, different Perspectives» problem:
Understand – What is the position each stakeholder has? That isn’t just what they think, but also why they think it.
Assess – How does that position compare with the organizational view of the project? You have to determine which stakeholders carry the most weight and which ones must be viewed as more peripheral
Adapt – Adjust elements of the project to manage any variance between views and perspectives.
Week 3
How to choose a team:
Make a list of roles that you need on your team to complete each task.
Decide, how many people you need on their team.
Think carefully about necessary skills teammates must have.
Also know each person’s availability and whether they’ll feel motivated to complete their assigned tasks.
Always ask these questions:
How many people do I need on my team each step of the way? Which team members do I need and when? Are those experts already busy on other projects? Who makes the final decisions on project resources?
In every project there always be:
A project sponsor. Accountable for the project and who ensures the project delivers the agreed upon value to the business. They play a vital leadership role throughout the process. Sometimes they fund the project.
Team members. Doin work & make shit happens.
Customers. People who will get some sort of value from a successfully landed project.
Users. People that ultimately use the product that your project will produce.
Stakeholders. Anyone involved in the project; those who have a vested interest in the project’s success. Primary stakeholders are people who expect to benefit directly from the project’s completion, while secondary stakeholders play an intermediary role and are indirectly impacted by the project.
Project manager. The person who plans, organizes and oversees the whole project.
Stakeholder analysis - is a visual representation of all the stakeholders.
It helps you avoid surprises, build necessary partnerships, and ensure you’re involving the right people at the right time.
Three key steps to a stakeholder analysis:
Make a list of all the stakeholders that the project impacts.
Determine the level of interest (How much are the needs of the stakeholder affected by the project operations and outcomes) and influence(how much power a stakeholder has and how much the stakeholder’s actions affect the project outcome) for each stakeholder.
Assess their ability to participate, and find ways to involve them.
Four techniques for managing stakeholders with analysis:
Key players, or key stakeholders. You’ll find these people in the top right corner of the grid. You’ll want to closely partner with them to reach the desired outcomes
Stakeholders with higher influence but lower interest in the top left corner of the grid. You’ll want to consult with them and meet their needs.
Stakeholders with lower influence but high interest are in the right bottom corner of the grid. You’ll want to show consideration for them by keeping them up-to-date on the project.
low influence and low interest are in the bottom left corner. You mainly want to monitor them, keeping them in the know.
A RACI chart – helps to define roles and responsibilities for individuals or teams to ensure work gets done efficiently. It creates clear roles and gives direction for each team member:
Responsible: who gets the work done
Accountable: who makes sure the work is done
Consulted: who gives input or feedback on work
Informed: who needs to know the outcome
It’s possible there are several roles that fall into the “informed” and “consulted” categories.
One thing that will always remain constant is there will never be more than one person designated as “accountable.” It clearly defines ownership. However, the same person that is “accountable” may also be “responsible.”
Project proposal is a form of documentation that comes at the very beginning of the project. This document’s purpose is to persuade stakeholders that a project should begin.
Project charter: a formal document that clearly defines the project and outlines the necessary details to reach its goals. A project charter helps you get organized, set up a framework for what needs to be done, and communicate those details to others.
The project charter makes clear that the benefits of the project outweigh the costs.
Project charters will vary but usually include some combination of the following key information:
introduction/project summary
goals/objectives
business case/benefits and costs
project team
scope
success criteria
major requirements or key deliverables
budget
schedule/timeline or milestones
constraints and assumptions
risks
OKRs
approvals
Before you introduce a new tool to your team, you should be sure that this change is actually going to benefit the project, and ensure that those involved in your project understand the benefits of this change
Будьте интересными, потому что сами по себе бренды не интересны
Реальные люди не думают о брендах!
Конкурировать надо не с другими торговыми марками или брендами, а с событиями реальной жизни людей.
Равнодушие людей, которым мы хотим что-то продать можно решить лишь одном способом — стать для них интересными.
Это постоянное подключение к поп-культуре и заимствованию различных вещей от туда, которыми люди интересуются и которые являются сейчас актуальными.
Исследуйте жизнь, а не рекламу
Вебстер всегда говорил, что его интересует немодное гораздо больше, чем модное — потому что именно это помогает выделиться из кучи «трендовых» реклам.
Не забывайте думать масштабно!
Для более широкого распространения его идей, надо чтобы люди сами делились ими в детских садах, в офисах и за барной стойкой в пабах. Тогда идеи будут более эффективными. Таким образом Вебстер намеренно наделял свои идеи «вирусными фишками» — броскими фразами, музыкальными джинглами, интересными жестами или уникальной манерой говорить
Не бойтесь быть неуместными
Если он понимал, что продукт принципиально ничем не отличатся от конкурентов, то этим уникальным преимуществом продукта Вебстер предпочитал делать саму рекламу. Вебстер довольно рано понял, что не бывает в рекламе слов «мы не должны этого делать», он использовал любую возможность сделать так, чтобы реклама закрепилась в сознании людей и помогала поддерживать бренд.
Не стоит во всем искать уникальности
Вебстер говорил, что нет ничего плохого в том, что в продукте нет ничего уникального. «Вместо того, чтобы танцевать на стратегии, размером с булавочную головку, найдите незначительные факты, которые просто могут быть интересными»
Храните вещи, которые вызывают у вас эмоции
В руках у Вебстера всегда был блокнот, куда он записывал всё интересное, что увидел или услышал.
Не бойтесь украсть
Вебстер не использовал украденный материал напрямую, а использовал его для подпитки своей «эмоциональной кладовой». Подслушанный разговор, он смешивал с музыкой их понравившегося рекламного ролика и с видеорядом из нового фильма, а потом начинал думать, для какого бренда это можно применить. И так далее.
Можно ли адаптировать что-то их популярной культуры, поведения животных или любой другой «среды» к брендам и рекламе? Какие мысли мы можем переиначить на новый лад? Что можно взять из другого рынка или отрасли и адаптировать к нашей?
Не стоит быть слишком серьезным
В работе у него была лишь одна единственная цель: продать товар.
Он был серьезен в работе, но его работа не была «серьезной». Вебстер знал, что жизнь людей и так трудна и полна забот. Но это не значит, что и бренды должны быть такими же серьезными.
Серьезные вещи не обязательно должны говорить с тобой серьезно.
Используйте мохнатых
«Они не стареют. Они не обижают детей. Они преданы нам всегда» — говорил Джон о животных.
Помните: мохнатые продают.
Сделайте воспоминания о бренде доступными
Люди в обычной жизни не думают о брендах и он понимал, что когда человек видит скучный продукт на полке, он должен очень быстро и легко вспомнить его рекламу. Именно так коммуникация и работает.
В своих слоганах Вебстер всегда зарифмовывал сообщение, чтобы его можно было быстрее запомнить и вспомнить: «For Mash Get Smash» или «We All Adore a Kia-Ora» — эти простые фразочки часто звучат у полок в магазине даже сегодня.
Вам не нужно всегда показывать свою аудиторию в рекламе
Вебстер постоянно говорил о том, что мы не должны видеть себя в рекламе, но мы должны быть в силах прочувствовать себя в ней. Мы отождествляем себя с эмоцией, а не человеком.
Будьте полезным, а не умным
Вебстер ненавидел всё, что он считал слишком интеллектуальным или сложным.
Вебстер очень любил творческие брифинги, когда в свободном режиме, на диване или в баре рядом с офисом он мог спокойно поговорить с планнером об особенностях жизни людей, их привычках, страхах и желаниях.
Часто планнеры умны. И слишком часто планнеры думают, что они обязаны быть умны. Но это не так. Креативщикам не нужны умные планнеры, креативщикам нужны полезные планнеры.
Сила музыки
Джон всегда старался сделать так, чтобы музыка была не просто фоном для картинки, а частью его большой идеи. Музыка — это уникальный ингридиент, как усилитель вкуса, который помогает сделать сделать всё блюдо более эмоциональным.
Большое значение маленьких вещей
Наши мозги так устроены, что оценивают рекламу в целом, а не только идею. И детали при исполнении имеют большое значение. Помните, детали делают всю работаю особенной.
Некоторые вещи изменяются, но люди — никогда
Мы можем использовать разные средства информации в совершенно разных условиях, но принципы коммуникации не меняются. И люди остаются такими же, какими были и 50 лет назад. Возможно, это самый главный урок Джона.
Be interesting, because brands themselves are not interesting
Real people do not think about brands!
You need to compete not with other trademarks or brands, but with the events of people’s real lives.
The indifference of the people we want to sell something to can be solved in only one way—by becoming interesting to them.
This means constantly connecting to pop culture and borrowing from it various things that people are interested in and that are relevant right now.
Study life, not advertising
Webster always said that he was much more interested in the unfashionable than the fashionable—because that is exactly what helps you stand out from a heap of “trendy” ads.
Do not forget to think big!
For his ideas to spread more widely, people had to share them themselves in kindergartens, in offices, and at the bar in pubs. Then the ideas would be more effective. Thus, Webster deliberately endowed his ideas with “viral tricks”—catchy phrases, musical jingles, interesting gestures, or a unique manner of speaking
Do not be afraid to be inappropriate
If he understood that a product was fundamentally no different from its competitors, Webster preferred to make the advertising itself the product’s unique advantage. Webster realized quite early that there are no words “we must not do this” in advertising; he used every opportunity to make the advertising stick in people’s minds and help support the brand.
You should not look for uniqueness in everything
Webster said that there was nothing wrong with a product having nothing unique about it. “Instead of dancing on a strategy the size of a pinhead, find insignificant facts that might simply be interesting”
Keep things that stir emotions in you
Webster always had a notebook in his hands where he wrote down everything interesting he saw or heard.
Do not be afraid to steal
Webster did not use stolen material directly, but used it to feed his “emotional storeroom.” He mixed an overheard conversation with music from an advertising spot they liked and footage from a new film, and then began thinking about which brand it could be applied to. And so on.
Can something from popular culture, animal behavior, or any other “environment” be adapted to brands and advertising? What thoughts can we recast in a new way? What can be taken from another market or industry and adapted to ours?
You should not be too serious
He had only one single goal in his work: to sell the product.
He was serious about his work, but his work was not “serious.” Webster knew that people’s lives were already difficult and full of worries. But that does not mean brands should be just as serious.
Serious things do not necessarily have to speak to you seriously.
Use the furry ones
“They do not age. They do not offend children. They are always loyal to us,” John said about animals.
Remember: furry ones sell.
Make brand memories accessible
People do not think about brands in ordinary life, and he understood that when a person sees a boring product on a shelf, they need to recall its advertising very quickly and easily. That is exactly how communication works.
In his slogans, Webster always rhymed the message so it could be memorized and recalled more quickly: “For Mash Get Smash” or “We All Adore a Kia-Ora”—these simple little phrases are often still heard by store shelves even today.
You do not always need to show your audience in advertising
Webster constantly said that we should not see ourselves in advertising, but we should be able to feel ourselves in it. We identify with an emotion, not a person.
Be useful, not clever
Webster hated everything he considered too intellectual or complicated.
Webster really liked creative briefings where, in a free-form setting, on a sofa or in a bar near the office, he could calmly talk with a planner about the features of people’s lives, their habits, fears, and desires.
Planners are often clever. And far too often planners think they are obligated to be clever. But that is not so. Creatives do not need clever planners; creatives need useful planners.
The power of music
John always tried to make music not just a background for the picture, but part of his big idea. Music is a unique ingredient, like a flavor enhancer, that helps make make the whole dish more emotional.
The great importance of little things
Our brains are built in such a way that they evaluate an advertisement as a whole, not just the idea. And details in execution matter greatly. Remember, details make the whole work special.
Some things change, but people never do
We can use different media in completely different conditions, but the principles of communication do not change. And people remain the same as they were 50 years ago. Perhaps this is John’s most important lesson.
Конспект первого, вводного, курса сертификации по управлению проектами от Google.
НЕДЕЛЯ 1
Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для выполнения требований проекта и достижения желаемого результата.
Проект — это последовательность задач, которые необходимо выполнить для достижения желаемого результата. У него есть определённое начало и конец.
Менеджеры проектов (PM) обычно следуют процессу, включающему планирование и организацию, управление задачами, составление бюджета, контроль затрат и других факторов. Всё, что они делают, помогает обеспечить завершение проекта вовремя и в рамках бюджета.
Ключевые обязанности и навыки PM:
Планирование и организация. PM создаёт план проекта. Он помогает задать тон проекту и поддерживает темп и согласованность команды. PM также организует встречи и проектные документы.
Составление бюджета. PM несёт ответственность за управление затратами проекта и обеспечение того, чтобы проект оставался в рамках бюджета.
Управление задачами. После запуска проекта PM помогает управлять задачами команды. Когда команда достигает контрольных точек проекта, он сообщает о ходе проекта членам команды и/или заказчикам.
НЕДЕЛЯ 2
PM приносит пользу своим командам посредством:
Приоритизации — чтобы определить, какие задачи наиболее критичны для успеха проекта, он связывается со своими командами и заинтересованными сторонами, чтобы собрать информацию и составить план.
Делегирования — оно осуществляется путём сопоставления задач с людьми, которые лучше всего могут выполнить работу.
Эффективной коммуникации — регулярного открытого обсуждения планов, идей и хода работы со своей командой и помощи в выявлении областей, где товарищу по команде может потребоваться поддержка
Межличностные обязанности PM:
Обучение и наставничество
Построение отношений
Контроль изменений
Расширение возможностей своей команды
Информирование о статусе и проблемах
Как эффективно управлять кросс-функциональными командами:
Прояснить цели – установить для команды чёткие цели и убедиться, что команда понимает эти цели. Быть прямым и лаконичным, избегать лишних подробностей и объяснений. При обсуждении целей задачи или проекта обязательно определить такие ключевые пункты, как бюджет, сроки, требования к качеству или важные ресурсы.
Подобрать членов команды с нужными навыками
Измерять прогресс – уделять время измерению и сообщению о ходе проекта всей команде. Регулярно спрашивать, ожидают ли они закончить вовремя. Если нет, спросить, как вы можете помочь им добиться успеха. Документировать выполнение задач и достижение целей. Обязательно сообщать команде об успехах, задержках или проблемах, чтобы она знала, как продвигается проект.
Признавать усилия – знание того, что помогает членам вашей команды чувствовать поддержку, обмен обратной связью и внимательность к происхождению, личным особенностям и стилю работы каждого человека могут помочь сгладить некоторые различия между членами команды.
Четыре ключевые компетенции PM:
содействие принятию решений. Совместный процесс принятия решений позволяет сосредоточиться на общих управленческих задачах и расставить их по степени важности. Кроме того, когда вы позволяете членам команды участвовать в принятии решений, это помогает создать среду ответственности, подотчётности и сплочённости команды.
коммуникация и эскалация. Когда требуется эскалация, старайтесь обращаться к руководству и с проблемой, и с потенциальным решением или предложениями.
сильные организационные навыки. Если вы как руководитель показываете, что для вас важно сохранять организованность благодаря эффективному отслеживанию и коммуникации, ваша команда последует вашему примеру.
гибкость. Всем менеджерам проектов нужна способность адаптироваться и преодолевать изменения и трудности.
Гибкость можно разделить на две области:
Гибкие стратегии планирования:
Оценивать внешние ограничения. При планировании проекта учитывать внешние события, такие как государственные праздники и т. д.
Планировать риски и трудности. Если вы обдумаете риски, которые могут возникнуть, то сможете заранее найти для них решения.
Рассчитывать «резерв» в графике. Резерв означает время, на которое можно задержать задачу, не затрагивая последующие задачи и не влияя на сроки проекта.
Работа с неопределённостью:
Сохранять спокойствие.
Проявлять эмпатию.
Чётко сообщать то, что вам известно. Определить подтверждённые аспекты проекта, которые не изменятся
Принимать решения и придерживаться их. Стараться не подвергать свои решения сомнению перед командой, поскольку это может привести к большей неопределённости. Если вам нужно изменить курс, чётко объяснить команде, почему вы решили это сделать.
Доверять экспертности своей команды. Повысить ясность, предложив всем членам команды обсудить то, что они уже знают или считают верным о компонентах вашего проекта, например, что входит в конкретные задачи или какие ресурсы необходимы, исходя из их областей компетенции. Затем обсудить то, чего вы всё ещё не знаете, и вместе придумать способы собрать больше информации
Ключевые межличностные навыки PM:
коммуникация
переговоры
урегулирование конфликтов
понимание мотивации
НЕДЕЛЯ 3
Жизненный цикл проекта обычно состоит из четырёх фаз:
Инициация:
Задавать вопросы, помогающие заложить основу проекта, например: Кто является заинтересованными сторонами? Каковы цели клиента или заказчика? Каковы назначение и миссия проекта? Каковы измеримые цели команды? Что проект пытается улучшить? Когда этот проект должен быть завершён? Какие навыки и ресурсы потребуются проекту? Сколько будет стоить проект? Каковы преимущества?
Документировать всю эту информацию в одном месте, чтобы показать ценность проекта.
Планирование:
Создать подробный план проекта. Каковы основные контрольные точки? Какие задачи или результаты составляют каждую контрольную точку?
Составить график, чтобы правильно управлять ресурсами, бюджетом, материалами и сроками. Здесь вы создадите детализированный бюджет.
Планировать риски и изменения
Сформировать команду и определить роли и обязанности
Выполнение и завершение задач:
Следить за проектной командой, пока она выполняет проектные задачи.
Устранять любые препятствия, которые могут замедлить или остановить выполнение задач командой.
Помогать команде помнить об ожиданиях по графику и результатам.
Устранять слабые места в процессе или изучать области, где команде может потребоваться дополнительное обучение для достижения целей проекта.
Адаптироваться к изменениям в проекте по мере их возникновения.
Закрытие проекта:
Определить, что команда выполнила все запрошенные результаты.
Освободить команду, чтобы она могла поддерживать другие проекты в компании.
Найти время отпраздновать успехи вместе с командой!
Передать все оставшиеся результаты и получить одобрение заинтересованных сторон.
Задокументировать уроки, которые вы и ваша команда извлекли в ходе проекта.
Подумать о способах улучшения в будущем.
Методология управления проектами — это набор руководящих принципов и процессов для ведения проекта на протяжении его жизненного цикла.
Два типа методологий:
Линейная означает, что предыдущая фаза или задача должна быть завершена до начала следующей
Итеративная означает, что фазы задач будут пересекаться или выполняться одновременно
Подход Waterfall следует упорядоченному набору шагов, которые напрямую связаны с чётко определёнными ожиданиями, ресурсами и целями, которые вряд ли изменятся.
Вы используете его, когда фазы проекта чётко определены, когда есть задачи, которые необходимо выполнить до начала другой, или когда изменения в проекте после его запуска обходятся очень дорого.
В подходе Agile часто одновременно выполняется множество задач или они находятся на разных стадиях завершения, что делает его итеративным подходом.
Менеджер Agile-проекта (или Scrum Master) действует прежде всего как фасилитатор, устраняя любые препятствия, с которыми сталкивается команда. Время организовано в фазы, называемые спринтами. Каждый спринт имеет определённую продолжительность, а в его начале планируется установленный список результатов.
Главный принцип методологии Lean — устранение потерь внутри операции. Благодаря оптимизации этапов процесса и устранению потерь на каждом этапе производства добавляется только ценность.
Восемь типов потерь внутри операции: дефекты, избыточная обработка, перепроизводство, ожидание, запасы, транспортировка, движение и неиспользованный талант.
Инструмент качества Lean 5S
Сортировка: убрать все предметы, не нужные для текущих производственных операций, и оставить только самое необходимое.
Самоорганизация: расположить необходимые предметы так, чтобы ими было легко пользоваться. Пометить предметы, чтобы любой мог их найти или убрать на место.
Содержание в чистоте: держать всё на правильном месте. Убирать своё рабочее место каждый день.
Стандартизация: выполнять процесс каждый раз одинаково.
Совершенствование: выработать привычку соблюдать правильные процедуры и привить эту дисциплину своей команде.
Six Sigma — это методология, используемая для сокращения вариаций за счёт обеспечения того, чтобы процессы качества соблюдались каждый раз.
Всегда сосредоточиваться на клиенте.
Определить и понять, как выполняется работа. Понять, как работа происходит на самом деле.
Сделать так, чтобы процессы протекали гладко.
Сокращать потери и концентрироваться на ценности.
Остановить появление дефектов, устранив вариации.
Вовлекать свою команду и сотрудничать с ней.
Подходить к деятельности по улучшению систематически.
DMAIC — это основанный на данных цикл улучшения, используемый для совершенствования, оптимизации и стабилизации бизнес-процессов и разработок:
Define (определить) систему, голос клиента и его требования, а также конкретные цели проекта (говорит, что измерять)
Measure (измерить) ключевые аспекты текущего процесса и собрать соответствующие данные; рассчитать возможности процесса «как есть» (говорит, что анализировать)
Analyze (проанализировать) данные, чтобы исследовать и проверить причину и следствие. Определить существующие взаимосвязи и постараться убедиться, что учтены все факторы. Найти первопричину исследуемого дефекта (говорит, что улучшать)
Improve (улучшить) или оптимизировать текущий процесс на основе анализа данных, используя такие методы, как планирование экспериментов, пока-ёкэ или защита от ошибок и стандартная работа, чтобы создать новое, будущее состояние процесса. Организовать пилотные запуски, чтобы установить возможности процесса (говорит, что контролировать)
Control (контролировать) процесс в будущем состоянии, чтобы любые отклонения от цели исправлялись до того, как приведут к дефектам. Внедрить такие системы контроля, как статистическое управление процессами, производственные доски и визуальные рабочие места, и непрерывно контролировать процесс. Этот процесс повторяется до достижения желаемого уровня качества.
НЕДЕЛЯ 4
Организационная структура означает, как организована компания, кто что делает и кто перед кем отчитывается.
Классическая структура следует традиционной нисходящей системе отчётности.
Классические организации также называются функциональными, потому что организация разделена на отделы по функциям. Каждый отдел возглавляет функциональный руководитель, а сотрудники сгруппированы в соответствии с функциями своей роли.
Матричная структура предполагает непосредственных вышестоящих руководителей, перед которыми нужно отчитываться, и заинтересованных лиц из других отделов или программ.
Организационная культура — это отчасти ценности, разделяемые сотрудниками, а также ценности, миссия, история организации и так далее. Другими словами, организационную культуру можно считать личностью компании.
Чтобы лучше почувствовать культуру организации, рассмотрите следующие вопросы:
Как люди предпочитают общаться?
Как принимаются решения: большинством голосов или через нисходящее одобрение? Какие ритуалы существуют, когда в офис приходит новый человек?
Как обычно ведутся проекты? Предпочитают ли они классический, матричный или какой-то другой стиль управления проектами?
Какие практики, модели поведения и ценности отражают люди в организации? Ожидается ли сверхурочная работа или работа по выходным? Проводятся ли социальные мероприятия, организованные компанией?
Помните о своей роли агента изменений – человека, который помогает организации трансформироваться, сосредоточившись на повышении организационной эффективности и развитии. Вы и ваш проект, скорее всего, каким-то образом повлияете на организацию.
«Культура съедает стратегию на завтрак».
— Питер Друкер
Управление изменениями — это процесс сдачи завершённого проекта и его принятия людьми. Когда менеджеры проектов понимают управление изменениями и свою роль в этом процессе, это помогает обеспечить плавное внедрение и более лёгкое принятие.
«Когда вы каждый день приходите на работу, спросите, какие три главные проблемы вы хотите решить сегодня?
Как бы мы определили, что неделя прошла успешно?»
— Амар, PM в Google.
FOUNDATIONS OF PROJECT MANAGEMENT
Notes from the first, introductory course of Google’s Project Management certification.
WEEK 1
Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to meet the project requirements and achieve the desired outcome.
A project is a series of tasks that need to be completed to reach a desired outcome. It has a defined beginning and an end.
Project managers (PM) usually follow a process that involves planning and organizing, managing tasks, budgeting, controlling costs and other factors. Everything they do helps make sure the project can be completed on time and on budget.
PM key responsobilites & skills:
Planning & organizing. A PM will create a project plan. It helps set the tone of the project and keeps the team on pace and aligned. The PM will also organize meetings and project documents.
Budgeting. The PM has the responsibility to manage project costs and ensure the project stays within budget.
Managing tasks. Once the project is underway, the PM helps manage tasks for the team. When the team hits project milestones, they communicate the project progress to team members and/or customers.
WEEK 2
PM adds value to their teams by:
Prioritization — To determine which tasks are the most critical to the success of the project, they’ll connect with their teams and with stakeholders to gather information and make a plan.
Delegation — Done by matching tasks to individuals who can best complete the work.
Effective communication — Regulary being up front with plans, ideas and progress of the work with their team and helping identify areas where a teammate may need support
PM interpersonal responsibilities:
Teaching and mentoring
Building relationships
Controlling change
Empowering your team
Communicating status and concerns
How to manage cross functional teams effectively:
Clarify goals – set clear goals for the team and make sure that the team understands those goals. Be direct and concise, avoid extraneous details and explanations. When communicating task or project goals, make sure you define key items like budget, deadlines, quality requirements, or important resources.
Get team members with the right skills
Measure progress – Take the time to measure and communicate the project’s progress across the team. Regularly ask them if they anticipate being finished on time. If not, ask how you can help them succeed. Document when tasks and goals are completed. Make sure you communicate successes, delays, or issues, to the team so they know how the project is progressing.
Recognize efforts – Learning what makes your team members feel supported, giving and taking feedback, and being mindful of each individual’s background, personal identifiers, and work style can help mediate some of the differences among team members.
Four key competencies of a PM:
enabling decision-making. Making the decision-making process collaborative allows you to focus on the overarching management tasks and prioritize them in order of importance. Additionally, when you allow team members to have a voice in decisions, it helps foster an environment of responsibility, accountability, and team closeness.
communicating and escalating. When escalation is required, try to approach management with both the problem and the potential solution or suggestions.
strong organizational skills. If you demonstrate that it is important for you, as a leader, to stay organized through efficient tracking and communications, your team will follow suit.
flexibility. All project managers need the ability to adapt and overcome changes and challenges.
Flexibility can be divided in two areas:
Flexible planning strategies:
Assess external constraints. When planning your project, take external events into account, such as national holidays etc.
Plan for risks and challenges. If you consider the risks that may occur, you may be able to find solutions for them in advance.
Calculate “float” in your schedule. Float refers to the amount of time a task can be delayed without affecting subsequent tasks or impacting the project’s timeline.
Handling ambiguity:
Keep calm.
Express empathy.
Communicate what you know clearly. Define the aspects of the project that are confirmed and will not change
Make decisions and stick to them. Try not to second-guess your decisions in front of your team since this can lead to greater uncertainty. If you need to change course, clearly explain why you have chosen to do so to your team.
Trust the expertise of your team. Increase clarity by having everyone on your team discuss what they already know or believe to be true about components of your project, such as what is involved in specific tasks or resources needed, based on their areas of expertise. Then, discuss what you still don’t know and brainstorm ways to gather more information
Key interpersonal skills of PM:
communication
negotiation
conflict mediation
understanding motivations
WEEK 3
The project life cycle typically consist of four phases:
Initiation:
Ask questions to help set the foundation for the project, such as: Who are the stakeholders? What are the client’s or customer’s goals? What is the purpose and mission of the project? What are the measurable objectives for the team? What is the project trying to improve? When does this project need to be completed? What skills and resources will the project require? What will the project cost? What are the benefits?
Document all this info in one place to showcase the projects value.
Planning:
Create a detailed project plan. What are the major milestones? What tasks or deliverables make up each milestone?
Build out the schedule so you can properly manage the resources, budget, materials, and timeline. Here, you will create an itemized budget.
Plan for risk and change
Establish your team and determines roles and responsibilities
Execution and completing tasks:
Monitor your project team as they complete project tasks.
Break down any barriers that would slow or stop the team from completing tasks.
Help keep the team aware of schedule and deliverable expectations.
Address weaknesses in your process or examine places where your team may need additional training to meet the project’s goals.
Adapt to changes in the project as they arise.
Closing the project:
Identify that your team has completed all of the requested outcomes.
Release your team so they can support other projects within the company.
Take time with your team to celebrate your successes!
Pass off all remaining deliverables and get stakeholder approval.
Document the lessons you and your team learned during the project.
Reflect on ways to improve in the future.
A project management methodology is a set of guiding principles and processes for owning a project through its life cycle.
Two types of methodologies:
Linear means the previous phase or task has to be completed before the next can start
Iterative means that phases in tasks will overlap or happen at the same time
Waterfall approach follows an ordered set of steps that are directly linked to clearly defined expectations, resources, and goals that are not likely to change.
You use it when the phases of the project are clearly defined or when there are tasks to complete before another can begin, or when changes to the project are very expensive to implement once it’s started.
Agile approach often have many tasks being worked on at the same time, or in various stages of completion which makes it an iterative approach.
Agile project manager (or Scrum Master) acts primarily as a facilitator, removing any barriers the team faces. Time is organized into phases called Sprints. Each Sprint has a defined duration, with a set list of deliverables planned at the start of the Sprint.
The main principle in Lean methodology is the removal of waste within an operation. By optimizing process steps and eliminating waste, only value is added at each phase of production.
Eight types of waste within an operation: defects, excess processing, overproduction, waiting, inventory, transportation, motion, and non-utilized talent.
Lean 5S quality tool
Sort: Remove all items not needed for current production operations and leave only the bare essentials.
Set in order: Arrange needed items so that they are easy to use. Label items so that anyone can find them or put them away.
Shine: Keep everything in the correct place. Clean your workspace every day.
Standardize: Perform the process in the same way every time.
Sustain: Make a habit of maintaining correct procedures and instill this discipline in your team.
Six Sigma is a methodology used to reduce variations by ensuring that quality processes are followed every time.
Always focus on the customer.
Identify and understand how the work gets done. Understand how work really happens.
Make your processes flow smoothly.
Reduce waste and concentrate on value.
Stop defects by removing variation.
Involve and collaborate with your team.
Approach improvement activity in a systematic way.
DMAIC is a data-driven improvement cycle used for improving, optimizing and stabilizing business processes and designs:
Define the system, the voice of the customer and their requirements, and the project goals, specifically (tells you what to measure)
Measure key aspects of the current process and collect relevant data; calculate the “as-is” process capability (tells you what to analyze)
Analyze the data to investigate and verify cause and effect. Determine what the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered. Seek out the root cause of the defect under investigation (tells you what to improve)
Improve or optimize the current process based upon data analysis using techniques such as design of experiments, poka yoke or mistake proofing, and standard work to create a new, future state process. Set up pilot runs to establish process capability (tells you what to control)
Control the future state process to ensure that any deviations from the target are corrected before they result in defects. Implement control systems such as statistical process control, production boards, visual workplaces, and continuously monitor the process. This process is repeated until the desired quality level is obtained.
WEEK 4
Organizational structure refers to how the company is organized, who does what, and who reports to whom.
The Classic structure follows a traditional, top-down system of reporting.
Classic organizations are also referred to as functional organizations because the organization is divided into departments based on function. Each department is led by a functional manager, and employees are grouped according to the functions of their role.
The Matrix structure has direct higher-ups to report to and stakeholders from other departments or programs.
Organizational culture is in part the values employees share, as well as the organization’s values, mission, history, and so on. In other words, organizational culture can be thought of as the company’s personality.
To help you gain a better sense of an organization’s culture, consider the following questions:
How do people prefer to communicate?
How are decisions made, majority vote or top down approvals? What kinds of rituals are in place when someone new comes to the office?
How are projects typically run? Do they prefer a Classic, do they prefer Matrix, or some other style of project management?
What kinds of practices, behaviors, and values are reflected by the people in the organization? Is overtime or weekend work an expectation? Are there company sanctioned social events?
Be aware of your role as a change agent – someone who helps the organization transform by focusing on improving organizational effectiveness and development. You and your project will most likely affect the organization in some way.
”Culture eats strategy for breakfast.”
— Peter Drucker
Change management is the process of delivering a completed project and getting people to adopt it. When project managers understand change management, and their role in the process, it helps to ensure a smooth roll out and easier adoption.
«When you’re coming to work every day, ask what are the top three challenges that you want to solve today?
How would we define the week is successful?»
— Amar, Google PM.
Заметки по небольшому курсу от арт-директора Banda Алексея Дивисенко.
Часть 1: «КАМА-ЯЛОХ-ОВЧАРКА»
Не мы придумываем идеи, это делает наш мозг.
Создавайте условия для прихода идей.
Часть 2: Три кита
Три «кита» идей:
Где
Куда
Как
Киты плавают в «Океане желаний»
Если есть тормоза в придумывании идей, сначала проверьте себя вопросами:
Любите ли вы свою работу
Любите ли вы своего клиента
Любите ли вы людей
Следите за режимом. Ешьте правильно. Спите достаточно.
Выписывайте перед работой все из головы.
Медитируйте 10 минут в день утром.
Не старайтесь быть идеальным. Налажали – вернулись к режиму.
Часть 3: Первый кит «Где»
Понять задачу и понять суть задачи – не одно и тоже.
Через неделю-полторы возвращайтесь к началу, какая задача была. Делайте это периодически.
На этом этапе ищите больше информации.
Задаете себе кучу вопросов – кто наш клиент, положительные/отрицательные стороны продукта, как люди к продукту относятся.
Попробуйте поработать в сфере клиента.
На этом этапе пока можно ничего не придумывать.
Включайте режим наблюдения.
Записывайте все сразу. Не держите в голове.
Инсайты – скрытая правда о человеке.
Часть 4: Второй кит «куда»
Задавайте себе вопрос «куда мы хотим попасть»
Формируйте вкус качественным контентом.
Делитесь своими референсами с заказчиком.
Визуализируйте свои идеи. Проэцируйте. Представляйте.
Часть 5: Третий кит «Как»
Атакуйте логику. Сращивайте несращиваемое. Это суть креативности.
Мозг строит линию между задачей и решением. Линия – это идеи первого порядка. Самые очевидные вещи.
Их нужно озвучивать.
Режим «Я тупой» – проговаривайте самые простые, тупые, очевидные, глупые идеи. Без стыда. Без стеснения.
Главное очистить мозг.
Метод бисоциаций:
Ставишь задачу, выписываешь.
Выписываешь 7 рандомных слов существительных.
По очереди соединяйте каждое слово с проблемой, которую хотите решить
Записывайте цепочки ассоциаций. Доводите каждую цепочку до внятной концепции
Ставьте ограничивающие условия. Фантазия.
Задавайте себе глупые вопросы начинающиеся со слов «Что если».
Часть 6: Последняя /ХВАТИТ БЫТЬ ГНОМИКОМ
После брейнштормов идеи давайте себе время отдохнуть, что бы взглянуть на результат свежим взглядом.
Notes from a short course by Banda art director Alexey Divisenko.
Part 1: “KAMA-YALOKH-SHEPHERD”
We don’t come up with ideas; our brain does.
Create the conditions for ideas to arrive.
Part 2: Three whales
The three “whales” of ideas:
Where
To where
How
The whales swim in the “Ocean of Desires”
If there are brakes on coming up with ideas, first check yourself with these questions:
Do you love your work
Do you love your client
Do you love people
Stick to a routine. Eat properly. Get enough sleep.
Before work, write down everything that is in your head.
Meditate for 10 minutes in the morning every day.
Don’t try to be perfect. Screwed up — get back to the routine.
Part 3: The first whale, “Where”
Understanding the task and understanding the essence of the task are not the same thing.
After a week or a week and a half, go back to the beginning, to what the task was. Do this periodically.
At this stage, look for more information.
Ask yourself a bunch of questions — who our client is, the positive/negative sides of the product, how people feel about the product.
Try working in the client’s field.
At this stage, you don’t have to come up with anything yet.
Turn on observation mode.
Write everything down immediately. Don’t keep it in your head.
Insights are hidden truths about a person.
Part 4: The second whale, “To where”
Ask yourself, “Where do we want to get to”
Develop your taste with high-quality content.
Share your references with the client.
Visualize your ideas. Project them. Imagine.
Part 5: The third whale, “How”
Attack logic. Fuse what cannot be fused. This is the essence of creativity.
The brain draws a line between the task and the solution. The line is first-order ideas. The most obvious things.
They need to be said out loud.
“I’m stupid” mode — say the simplest, dumbest, most obvious, stupid ideas out loud. Without shame. Without embarrassment.
The main thing is to clear your brain.
The bisociation method:
Set a task, write it down.
Write down 7 random nouns.
One by one, connect each word to the problem you want to solve
Write down chains of associations. Develop each chain into a coherent concept
Set limiting conditions. Imagination.
Ask yourself stupid questions beginning with the words “What if.”
Part 6: The last /STOP BEING A GNOME
After brainstorming ideas, give yourself time to rest so that you can look at the result with fresh eyes.
Книга Пола Ардена, креативного директора рекламного агентства Saatchi & Saatchi.
Одна страница, одна глава, одна мысль.
Пол объясняет, почему критика важнее признания, почему правильно быть “неправильным”, как эффективно построить презентацию для клиента и почему легче продать идею “на листе”, чем в компьютерной визуализации.
Прочитав книгу, становится ясно, насколько рекламный бизнес (и дизайн тоже) тесно связан с правильным способом продать свою работу клиенту.
Главное — не бояться своего клиента и собственного воображения. На этом и построена настоящая креативность, и её нельзя всегда измерять метриками.
Ваше представление о том, где или кем вы хотите быть, — ваш самый ценный актив. Без цели трудно набрать очки.
ПОЧЕМУ МЫ СТРЕМИМСЯ К СОВЕРШЕНСТВУ, КОГДА ТРЕБУЕТСЯ СРЕДНЕСТЬ?
Всем творческим людям нужен противник, против которого они могут бороться. Это то, что придаёт их жизни азарт, и именно творческие люди делают жизнь клиентов захватывающей.
НЕ ИЩИТЕ ХВАЛЫ. ИЩИТЕ КРИТИКУ.
Вместо этого спросите «что не так с моей работой? Как я могу её улучшить?».
НЕ ЦЕПЛЯЙТЕСЬ ЗА СВОИ ИДЕИ.
Чем больше вы отдаёте, тем больше это возвращается к вам. Идеи — открытое знание.
НЕ ИЩИТЕ СЛЕДУЮЩЕЙ ВОЗМОЖНОСТИ. ТА, КОТОРАЯ У ВАС В РУКЕ, — ВОЗМОЖНОСТЬ.
Какой бы бриф ни лежал у вас сейчас на столе, это он. Сделайте его настолько лучшим, насколько это возможно.
Найдите, что правильно в вашем продукте или услуге, а затем драматизируйте это, как карикатурист преувеличивает действие.
ИЗБЕГАЙТЕ нападения на конкурентов.
НЕ ОБЕЩАЙТЕ ТО, ЧЕГО НЕ МОЖЕТЕ ВЫПОЛНИТЬ
Если вы не завышаете обещания, указывая на возможные слабые места и способы их решения, если они возникнут, вы не только выстраиваете доверительные отношения с клиентом, но и способны решить любые проблемы.
ЗНАЙТЕ ЦЕЛИ СВОИХ КЛИЕНТОВ
БОЛЬШИНСТВО клиентов — это корпоративные люди, защищающие свои ипотечные кредиты. Они ошибочно воспринимают идеи как риск, а не как рост в своей карьере.
Поэтому их мотивация может сильно отличаться от того, что они вам указывают в брифе.
Узнайте, какова реальная цель клиента.
ВСЕ клиенты стремятся к статусу.
ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА КЛИЕНТ НЕ ПОКУПАЕТ?
Сделайте по-его, затем по-своему.
Если вы покажете клиенту то, что хотите вы, а не то, что он хочет, он скажет, что это не то, что он просил.
Если же вы сначала покажете ему то, что он хочет, он расслабится и будет готов рассмотреть то, что вы хотите ему продать.
ЕСЛИ НЕЛЬЗЯ СДЕЛАТЬ, СДЕЛАЙТЕ ЭТО. ЕСЛИ ВЫ НЕ СДЕЛАЕТЕ, ЭТО НЕ СУЩЕСТВУЕТ
Новую идею нельзя оценить по описанию. Её нужно реализовать. Возможно, придётся умолять, красть и занимать, чтобы воплотить её. Какой бы ни была цена.
НЕПРАВИЛЬНО БЫТЬ ПРАВЫМ
Знания приходят из прошлого, поэтому они безопасны. Опыт строится на решениях старых проблем.
Это противоположность творчеству.
ПРАВИЛЬНО БЫТЬ НЕПРАВЫМ
Риски — мера людей. Быть неправым — это не где‑то, а здесь, сейчас.
НЕ БОЙТЕСЬ ГЛУПОЙ ИДЕИ
Способ избавиться от блока — избавиться от наших ограничений и перестать беспокоиться о том, чтобы быть правым.
Высокая креативность — это реакция на ситуации без критического мышления.
Делайте противоположное тому, что требует решение.
Посмотрите в окно, и что бы ни привлекло ваше внимание, сделайте это решением вашей проблемы.
ИГРАЙТЕ СВОИМИ КАРТАМИ ПРАВИЛЬНО
Между словами «оператор заправки» и «руководитель нефтяной компании» огромна разница. Будьте более амбициозны в отношении себя и своей презентации.
То, как вы воспринимаете себя, определяет, как вас видят другие.
ДЕЛО НЕ В ТОМ, КТО ВЫ. ДЕЛО В ТОМ, КОГО ВЫ ЗНАЕТЕ
Не обременяйте себя работой. Общайтесь. Рассказывайте о себе и представляйте свои достижения.
НЕ ПРОИЗНОСИТЕ РЕЧЬ. УСТРОЙТЕ ШОУ
Вместо того чтобы дарить людям остроумие и мудрость (слова), попробуйте нарисовать им картину.
Чем более ярко визуальна ваша презентация, тем лучше её запомнят люди.
СОСТАВЬТЕ РЕКЛАМУ ИЗ САМЫХ СЛАБЫХ СТОРОН
Злодей — не всегда клиент. Часто это мода дня.
Будьте немодными. Рискуйте.
ЧЕРНОВЫЕ МАКЕТЫ ПРОДАЮТ ИДЕЮ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОТПОЛИРОВАННЫЕ
Если вы покажете клиенту тщательно отшлифованный макет, он, вероятно, отклонит его.
Для него нет ничего, что он мог бы сделать. Это не его работа. Он не чувствует вовлечённости.
Для него очень сложно представить что‑то иное, если то, что вы показываете, настолько детализировано.
Покажите клиенту каракушку.
Объясните её, проведите его через процесс, позвольте ему использовать воображение.
Вовлеките его.
ЕСЛИ ВЫ ЗАСТРЯЛИ, РИСУЙТЕ ДРУГОЙ РУЧКОЙ
Смените инструменты, это может освободить ваше мышление.
КАК ПОВЫСИТЬ ВАШ ПРОЦЕНТ ПОПАДАНИЙ
Строки (слоганы) выигрывают заказы. Если вы суммируете, что клиент хочет ощущать относительно своей компании, но не можете выразить это, вы его поймали.
Сначала представьте креативную работу.
Наконец, представьте её во вторник.
Самое распространённое представление о креативности — это то, что она связана с искусством.
Чушь.
Креативность — это воображение, а воображение — для всех.
A book by Paul Arden, creative director at the advertising agency Saatchi & Saatchi.
One page, one chapter, one thought.
Paul explains why criticism is more important than recognition, why it is right to be “wrong,” how to effectively build a presentation to a client, and why it is easier to sell an idea “on a slate” than on a computer rendering.
After reading the book, it becomes clear how much the advertising business (and design as well) is tied precisely to the right way to sell your work to the client.
The main thing is not to be afraid of your client and your imagination. That’s what real creativity is built on, and it can’t always be measured by metrics.
Your vision of where or who you want to be is the greatest asset you have. Without having a goal its difficult to score.
WHY DO WE STRIVE FOR EXCELLENCE WHEN MEDIOCRITY IS REQUIRED?
All creative people need something to reel against. Its what gives their lives excitement, and its creative people who make the clients lives exciting
DO NOT SEEK PRAISE. SEEK CRITICISM.
Instead, ask «what’s wrong with my work? How can I make it better?»
DO NOT COVET YOUR IDEAS.
The more you give away, the more comes back to you.
Ideas are open knowledge.
DONT LOOK FOR THE NEXT OPPORTUNITY. THE ONE YOU HAVE IN HAND IS THE OPPORTUNITY.
Whatever brief is on your desk right now, that’s the one. Make it the best you possibly can.
ACCENTUATE THE POSITIVE – ELIMINATE THE NEGATIVE
FIND out that’s right about your product or service and then dramatize it, like a cartoonist exaggerates an action.
AVOID knocking the competition.
DONT PROMISE WHAT YOU CAN’T DELIVER
If you undersell, pointing out the possible weaknesses and how to resolve them, should they occur, you are not only building a trusting relationship with your client but you are able to solve any problems.
KNOW YOUR CLIENTS AIMS
MOST clients are corporate people protecting their own mortgages. They mistakenly see ideas as a risk rather than an advancement to their careers.
Therefore their motivation may be quite different from their brief to you.
Find out what’s the clients real objective is.
ALL clients aspire to status.
WHAT DO YOU DO WHEN YOUR CLIENT WONT BUY?
Do it his way, then do it your way.
If you show to client what you want and not what he wants, he’ll say that’s not what he asked for.
If, however, you show him what he wants first, he is then relaxed and is prepared to look at what you want to sell him.
WHEN IT CANT BE DONE, DO IT. IF YOU DONT DO IT, IT DOESNT EXIST
A new idea can’t be judged by description. It needs to be done. You may have to beg, steal and borrow to get it done. At whatever cost.
ITS WRONG TO BE RIGHT
Knowledge comes from the past, so its safe. Experience is build from solutions to old problems.
Its the opposite of being creative.
ITS RIGHT TO BE WRONG
Risks are measure of people. Being wrong isn’t anywhere but being here, now.
DONT BE AFRAID OF SILLY IDEAS
The way to get unblocked is to lose our inhibitions and stop worrying about being right.
High creativity is responding to situations without critical thought.
Do the opposite of what the solution requires.
Look out of the window and whatever catches your eye, make that the solution to your problem.
PLAY YOUR CARDS RIGHT
Between saying «pump attendant» and «petroleum executive» lies a big difference. Be more ambitious about yourself and your presentation.
How you percieve yourself is how others will see you.
ITS NOT WHO YOU ARE. ITS WHO YOU KNOW
Don’t burden yourself in your work. Get social. Talk yourself up and present your credentials.
DONT GIVE A SPEACH. PUT ON A SHOW
Instead of giving people the benefit of your wit and wisdom (words) try painting them a picture.
The more strikingly visual your presentation is, the more people will remember it.
COMPOSE YOUR AD FROM THE WEAKEST POINT
The villain is not always the client. It is the fashion of the day.
Be unfashionable. Take risks.
ROUGH LAYOUTS SELL THE IDEA BETTER THAN POLISHED ONES
If you show your client a highly polished layout, he will probably reject it.
There is nothing for him to do. Its not his work. He doesn’t feel involved.
It is very difficult for him to imagine anything else if what you show him has such detail.
Show the client a scribble.
Explain it to him, talk him through it, let him use his imagination.
Get him involved.
IF YOU HET STUCK, DRAW WITH A DIFFERENT PEN
Change your tools, it may free your thinking.
HOW TO IMPROVE YOUR STRIKE RATE
Lines (slogans) wins business. If you can sum up what the clients want to feel about his company but cannot express himself, you’ve got him.
Present creative work first.
Finally, present on Tuesday.
The most popular conception of creativity is that it’s something to do with arts.
Nonsense.
Creativity is imagination, and imagination is for everyone.
Продуктивность – это то, что приближает компанию к поставленной цели. Каждое действие, способствующее этому, продуктивно. Каждое действие, не приближающее компанию к ее цели, непродуктивно.
Понятие продуктивности лишено смысла, пока вы не знаете, какова ваша цель.
Цель есть только одна, о какой бы компании ни шла речь.
Список тех вещей, которые люди считают целями: приобретение материалов по выгодным ценам, предоставление работы хорошим людям, высокие технологии, производство товаров, производство качественных товаров, продажа качественных товаров, завоевание большей доли рынка, коммуникации и удовлетворения потребителей.
Все это важно для успеха бизнеса. Но чему все это служит? Тому, чтобы компания зарабатывала деньги. Сами по себе все эти вещи целями не являются — они являются лишь средствами для достижения цели.
Действия, направленные на получение прибылей, продуктивны. А действия, уводящие нас от получения прибылей, непродуктивны.
Три показателя, центральные в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.
Цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.
ПРОТОК, ЗАПАСЫ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
Проток – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи. Именно по средством продажи, а не производства.
Проток – это поступление денег.
Запасы – это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.
Запасы – это деньги, находящие в системе.
Операционные издержки – это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в проток.
Операционные расходы – это деньги, которые мы должны платить, чтобы был возможен проток.
Как можно с помощью этих показателей оценить продуктивность?
Сначала вы должны сформулировать свою цель с позиции этих показателей: Повышать проток при одновременном снижении запасов и операционных расходов.
Всякое рабочее время – идет ли речь о времени, затрачиваемом на производстве непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций – относится к операционным расходам. Оно все равно учитывается.
Избыточные запасы могут создаваться только избыточным трудом.
Главная причина невозможности достичь баланса – чем ближе вы к балансу, тем ближе к банкротству.
Цель не состоит в сокращении расходов.
Цель – не в улучшении одного показателя.
Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращениям запасов и увеличении протока.
Тот, кто двигается медленнее всех, задает общий проток.
Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производительность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше.
БУТЫЛОЧНОЕ ГОРЛЫШКО/УЗКОЕ МЕСТО И ИЗЫБТОЧНЫЙ РЕСУРС
Есть два типа ресурсов – «узкое место» или «бутылочное горлышко», и «избыточный ресурс».
«Узкое место» – это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса.
Соотвественно, «избыточный ресурс» имеет производительность, пресыщающую спрос.
Идея в том, что бы сделать проток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.
На самом деле проток должен быть чуть меньше спроса.
Потому что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшиться, вы потеряете деньги.
Прежде всего нужно выяснить, какие есть «узкие места» в производстве.
Рассмотреть все имеющиеся ресурсы и сравнить их мощности с требованиями рынка. Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узким местом».
Далее переместим ресурсы так, чтобы «узкое место» оказалось в начале производственной цепи.
В «узкое место» должны попадать только качественные детали, чтобы не тратилось время на обработку бракованных заготовок. Если вы выбраковываете деталь до «узкого места», это всего лишь потерянная деталь. Если же она выбраковывается после прохождения «узкого места», это уже трата времени, которое ничем не восполнить.
Избыточные ресурсы никоим образом не увеличивают проток, даже если работают двадцать четыре часа в сутки.
Уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе.
Активность ресурса, и использование ресурса – не синонимы.
Термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса — это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.
— А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы.
Для деталей, проходящих через «узкие места», львиная доля общего времени приходится на ожидание в очереди. Деталь надолго застревает перед «узким местом». Для деталей же, маршрут которых минует «узкие места», превалирует время ожидания сборки, потому что им приходится подолгу ждать поступления комплектующих с «узких участков». Получается, что в каждом случае общее время диктуется пропускной способностью «узких мест». А это, в свою очередь, означает, что «узкие места» предопределяют как уровень незавершенного производства, так и протока.
Час простоя «узкого места» равносилен часу простоя всей системы. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.
ПРОЦЕСС
Процесс – это очерёдность шагов, которой нужно следовать.
Выбрать проток в качестве главного критерия – значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.
Пятиступенчатый процесс:
Определить «узкие места» системы.
Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места».
Подчинить все остальное принятому решению. Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями.
Увеличить пропускную способность «узких мест».
Если на предидущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.
Альтернативное описание процесса:
ВЫЯВИТЬ ограничение (-я) системы. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение (-я) системы.
ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
СНЯТЬ ограничение (-я) системы.
ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.
В видео фильме «Цель» данный процесс описывается так:
IDENTIFY - найти или выявить «бутылочное горлышко», ограничитель системы.
EXPLOIT - Решить, как его максимально использовать
SUBORDINATE – подчинить этому все остальное в производстве
ELEVATE – увеличить производительность бутылочного горлышка
STEP ONE – снова ищем новое бутылочное горлышко
УПРАВЛЕНИЕ
Цепь прочна настолько, насколько прочно ее слабое звено.
Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.
Если нам необходима синхронизация усилий, — продолжаю я, — то вклад каждого человека в достижение цели организации очень сильно зависит от продуктивности других членов организации.
Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.
Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.
Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса:
«что менять?», «на что менять?» и «как менять?».
В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер.
ABOUT THE GOAL
Productivity – is what brings the company closer to the set goal. Every action that contributes to this is productive. Every action that does not bring the company closer to its goal is unproductive.
The concept of productivity is meaningless until you know what your goal is.
There is only one goal, no matter which company is being discussed.
A list of things people consider goals: acquiring materials at favorable prices, providing work to good people, high technology, manufacturing goods, producing quality goods, selling quality goods, capturing a larger market share, communications and consumer satisfaction.
All of this is important for business success. But what is all this serving? It serves the company making money. By themselves these things are not goals – they are merely means to achieve the goal.
Actions aimed at generating profit are productive. Actions that lead us away from generating profit are unproductive.
Three metrics are central to determining whether a company makes money: net profit, KOI (investment return coefficient), and cash flow.
The goal is as follows: make money by increasing net profit while simultaneously raising investment return and cash inflow.
FLOW, INVENTORY, AND OPERATING EXPENSES
Flow – the speed at which the system generates revenue through sales. Specifically through sales, not production.
Flow is money coming in.
Inventory – all the money the system invests in acquiring items it intends to sell.
Inventory is money that is inside the system.
Operating expenses – all the money the system spends to turn inventory into flow.
Operating expenses are the money we must pay for flow to be possible.
How can you evaluate productivity with these metrics?
First you must formulate your goal in terms of these metrics: Increase flow while simultaneously reducing inventory and operating expenses.
All work time – whether it is time spent directly or indirectly in production, downtime, or operation time – counts as operating expense. It is always accounted for.
Excess inventory can only be created by excess labor.
The main reason you cannot achieve balance – the closer you get to balance, the closer you get to bankruptcy.
The goal is not to cut expenses.
The goal is not to improve a single metric.
The goal is to reduce operating expenses while simultaneously cutting inventory and increasing flow.
The one who moves the slowest sets the overall flow.
You need to strive to optimize the system as a whole. Resources should not have the same productivity. Those at the end of the chain should have higher productivity than the initial ones – sometimes much higher.
BOTTLENECK / EXCESS RESOURCE
There are two types of resources – “bottleneck” (or “narrow spot”) and “excess resource”.
“Bottleneck” – any resource whose productivity is equal to or less than the demand placed on it.
Accordingly, “excess resource” has productivity that exceeds demand.
The idea is to make the product flow at the bottleneck equal to market demand.
In reality the flow should be slightly less than demand.
Because if you keep it equal to demand and demand drops, you will lose money.
First, you need to find out what “bottlenecks” exist in production.
Examine all available resources and compare their capacities with market requirements. If you find a resource whose capacity is lower than demand, that is the “bottleneck”.
Then move resources so that the “bottleneck” ends up at the beginning of the production chain.
Only quality parts should reach the bottleneck so that time is not wasted processing defective blanks. If you scrap a part before it reaches the bottleneck, it is simply a lost part. If it is scrapped after passing the bottleneck, that is wasted time that cannot be recovered.
Excess resources do not increase flow in any way, even if they run twenty‑four hours a day.
The utilization level of excess resources is determined not by their own potential but by some other limitation inherent to the system.
Activity of a resource and utilization of a resource are not synonyms.
The term “utilization” in both rules means extracting benefit from the resource, something that moves the system toward the goal. Activity, on the other hand, is like just pressing the power button and letting it run regardless of what benefit its work brings. Therefore, you can say that maximal activation of an excess resource is an act of maximal stupidity.
— The consequence of these rules is that you should not strive to optimize every resource in the system.
For parts that pass through “bottlenecks”, the lion’s share of total time is spent waiting in queue. A part gets stuck for a long time before the bottleneck. For parts whose route bypasses bottlenecks, assembly‑waiting time dominates because they have to wait long for components coming from “narrow spots”. Thus, in every case the total time is dictated by the throughput capacity of the bottlenecks. And this, in turn, means that bottlenecks predetermine both the level of work‑in‑process and the flow.
One hour of bottleneck downtime equals one hour of system‑wide downtime. An hour saved on an excess resource is an illusion.
PROCESS
A process is the sequence of steps you must follow.
Choosing flow as the main criterion means stopping thinking about chain weight and starting to think about its strength.
Five‑step process:
Identify the system’s bottlenecks.
Decide how to exploit these bottlenecks.
Subordinate everything else to the chosen decision. Make sure all other resources keep pace with the constraints.
Increase the bottlenecks’ throughput.
If at the previous step the bottleneck ceases to be a bottleneck, return to step 1.
Alternative description of the process:
IDENTIFY the system’s constraint(s). Decide how to EXPLOIT the constraint(s) for maximum benefit.
SUBORDINATE everything else to that decision.
ELEVATE (remove) the constraint(s).
ATTENTION!!! If the constraint disappears in the previous steps, go back to step 1, but do not let INERTIA become the new system constraint.
In the video film “The Goal” this process is described as:
IDENTIFY – find or uncover the “bottleneck”, the system’s limiting factor.
EXPLOIT – decide how to use it to the maximum.
SUBORDINATE – subordinate everything else in production to it.
ELEVATE – increase the productivity of the bottleneck.
STEP ONE – find a new bottleneck again.
MANAGEMENT
A chain is as strong as its weakest link.
If any organization is created with a specific purpose and consists of more than one person, the organization’s purpose—whatever it is—requires synchronizing the efforts of more than one person.
If we need synchronization of effort — I continue — then each person’s contribution to the organization’s purpose depends heavily on the productivity of the other members of the organization.
When synchronization of effort is required and each link’s contribution depends on the work of other links, we cannot ignore the fact that the organization must be viewed not merely as a collection of separate links but as a chain.
Since a chain’s strength is determined by its weakest link, the first step toward improving the organization should be identifying that very link.
What are we aiming for? The ability to answer three simple questions:
“What to change?”, “What to change it to?”, and “How to change it?”.
Essentially, we want to acquire the most fundamental abilities that any manager must possess.
Отличные презентации от команд агенства. Самого Андрея не было, но ребята очень хорошо рассказали про работу, не просто показав кейсы, но и пояснив, почему именно так, как делать также, и зачем.
ЛЕКЦИЯ 1
КАК РАБОТАЕТ FEDORIV AGENCY
ВАЛЕНТИН ПАНЮТА
Брендинг больше не работает ( ͡° ͜ʖ ͡°)
Современному миру не нужны «уникальные бренды» – ему нужны уникальные продукты
Брендинг - инструмент узнавания и упрощения реальности.
Бренд = опыт, контент, сообщество
ПУТЬ БРЕНДА:
(Большая идея/стратегия)
Компания, продукт и айдентика
Опыт и контент – Campaing 360
ПОТРЕБИТЕЛЬ
«Мы не конкурируем с другими агенствами, мы конкурируем с маркетинг-отделом самой компании клиента.»
КАК УПРАВЛЯТЬ БРЕНДОМ:
ДИАГНОСТИКА > СТРАТЕГИЯ > 4P (продвижение, место, продукт, цена)
«Главная задача анализа – понять конкретных людей, потребителей рынка.»
ЛЕКЦИЯ 2
ЗАЧЕМ АГЕНТСТВУ 11 СТРАТЕГОВ
ЖЕНЯ ГАВРИЛИЧЕНКО, НАСТЯ СТРАТОВИЧ И МАКС ИЛЮХИН
Первый этап любого исследования - анализ открытых данных.
Лайфхак – ищите их доки с расширениями (pdf, ppt, key, xls).
В открытом доступе лежат не только исследования, но и отчеты многих компаний.
А в годовых отчетах чаще всего фиксируется стратегия на следующие 3-4 года, результаты этого года и т.п.
МЕТОДОЛОГИЯ JOBS-TO BE-DONE:
Мотивы которые формируют поведение
Тригеры которые заставляют совершать покупку
Барьеры которые отталкивают от покупки
Если мы их понимаем, мы можем понять работу бренда и сделать правильное ценностное предложение
ЛЕКЦИЯ 3
ЧТО В ИМЕНИ
АННА ЛИСОВСКАЯ
С чего начинается нейминг:
Понимание рынка
Понимание ЦА
Позиционирование
Стратегия
Аудит
Генерация вариантов
Лонглист
Шортлист
Проверка на патентную чистоту
ХОРОШЕЕ ИМЯ: Запоминается, учитывает восприятие ЦА, учитывает культурные ассоциации и охраноспособно
Мир продуктов:
Конкретная польза –> быстрее сказать о продукте, объяснить о чем он.
Нейминг – описательный, информирующий
Мир брендов:
Продуктов много –> быстрее обратить на себя внимание, начать взаимодействие.
Нейминг – старт для общения с брендом
ФИНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ:
Чаще всего нужна идея. Одной только функции будет мало. Должна быть причина запомнить
Но иногда все таки функция. Когда вы действуете в незаслуженной категории
Дескриптор. Забирает на себя описательную функцию чтобы имя могло работать глубже
Человеку все равно, как вы придумали. Он будет называть вас так, как ему удобно
Думайте сразу обо всем. Имя + дескриптор + домен
Все новое cначало страшно. Надо дать время привыкнуть
Хорошее имя живет дальше. И развивается в разные штуки внутри продукта
Иногда вы просто влюбляетесь. Чуть-чуть выйти за рамки брифа может быть даже полезно
Не пытайтесь понравится всем. Ваша аудитория - не все
Должно быть гордо, что это придумали вы
ЛЕКЦИЯ 4
ИДЕЯ – ЭТО ОДНО СЛОВО
АНДРЕЙ ЛАТАНСКИЙ
ЧТО ТАКОЕ ИДЕЯ:
Идея должна быть простой, одно слово – и всем понятно, что делать.
«СТРАТЕГИЯ НЕОБХОДИМА, КОГДА ЦЕНА ОШИБКИ ОЧЕНЬ ВЕЛИКА.
ТАКТИКА – КОГДА ПОТЕРЯ СЕЗОНА ХУЖЕ, ЧЕМ ВЫБОР НЕВЕРНОГО НАПРАВЛЕНИЯ.
ЧТОБЫ НАЙТИ ИДЕАЛЬНОГО СОТРУДНИКА/МУЖА/ПОДРЯДЧИКА/КЛИЕНТА – ПОПРОБУЙТЕ ОДИН ПРОЕКТ ВМЕСТЕ.»
«ИДЕЯ ВДОХНОВЛЯЕТ ПАРТНЕРОВ»
Несколько вещей про студию:
Мы иногда материмся
Мы относимся к бизнесу клиента, как к своему собственному
Мы не делаем говно
Наш копирайтер может выставить свет на площадке, а дизайнер разбирается в воронке продаж
НЕ РАБОТАТЬ ДЕПАРТАМЕНТАМИ, НЕ РАЗДЕЛАТЬ СТРАТЕГОВ И КРЕАТИВОВ НА РАЗНЫЕ ОТДЕЛЫ
АТРИБУТЫ КОММУНИКАЦИИ:
Любовь. Мы про чувства
Честность. Никакого пластика
Продукт в центре внимания
Разделяем слезы и слюни
БРЕНД – ЭТО ЭМОЦИЯ. НЕ ОПИСЫВАТЬ ЧУВСТВА, А ЗАСТАВЛЯТЬ ИХ ПЕРЕЖИВАТЬ. РАССКАЗАТЬ ИСТОРИЮ, КОТОРАЯ ТОРКНЕТ ВАС.
ЛЕКЦИЯ 5
КАК БРЕНДУ БЫТЬ МОЛОДЫМ, А НЕ МОЛОДИТЬСЯ
ИВАН ИГНАТОВ
ДВА ГЛАВНЫХ ВОПРОСА В РАБОТЕ – ЗАЧЕМ И ПОЧЕМУ.
ЗАЧЕМ БРЕНДУ ОМОЛОЖЕНИЕ?
Если он этого не сделает, он постареет
А потом умрет
В мучениях
И полном одиночестве
ДВА ВЕКТОРА:
Технологический: освоение новой технологии для расширения возможностей продукта и/или коммуникации с потребителем
Позиционный: изменение ценностей/коммуникации бренда или адаптация их под новую аудиторию
У МОЛОДОСТИ ЕСТЬ ВРАГ:
Некруто
Нетрудно
Фейк
Неаутентично
Хуйня!
Как исследовать:
Не пытайтесь выяснить потребность другого поколения на брейншторме
Проведите качественное исследование
Дополните его парочкой «глубинок»
Нет денег – пригласите младшего брата или сестру на кофе
Постарайтесь, чтобы ваша реклама не выглядела как 45-летний мужик с кризисом среднего возраста
ЛЕКЦИЯ 7
ПОЧЕМУ СТРАТЕГИИ НЕ РАБОТАЮТ
ДЕНИС ЧЕРНЯВСКИЙ
ДВА ВИДА БРЕНД-СТРАТЕГИИ:
Фокус
Работает на понятном рынке, с понятным продуктом, не хотим его менять, да и сами меняется не хотим. Давайте просто поймем, кто мы такие
Дисрапшн
Правила придумали старики. Давайте переприудмаем правила, или сделаем так, чтобы их правила работали на нас
КРЕАТИВ БУДУЩЕГО – СОЗДАНИЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ И РЫНКОВ
Найти креативный способ продать людям что-то новое.
«Не думайте за пределами коробки. Возьмите коробку и, нахуй, сожгите её»
ТРИ ВЗГЛЯДА НА СТРАТЕГИЮ: (пр. в современных реалиях главное – заметность)
Дифференциация («Лишь бы не такой как все»)
Позиционирование («У меня есть убеждения»)
Заметность («Я не такой как все, и я верю, что это важно»)
БРЕНД СИДИТ НА ТАБУРЕТКЕ:
Внутренний маркетинг
Агенство
Команда внедрения
FATHER
ПРИДУМЫВАТЬ – НЕ МЕШКИ ВОРОЧАТЬ.
«ПРИНОСИТЕ НЕ ИДЕИ, А ЗАГОЛОВКИ НОВОСТЕЙ.»
ХОЧЕШЬ ДЕЛАТЬ ИСКУССТВО – ИДИ ДЕЛАТЬ ИСКУССТВО.
НЕ НАСИЛУЙ ЗАКАЗЧИКА РЕКЛАМЫ СВОИМИ ТВОРЧЕСКИМИ АМБИЦИЯМИ, НА РЕАЛИЗАЦИЮ КОТОРЫХ ТЕБЕ НЕ ХВАТАЕТ СМЕЛОСТИ.
Excellent presentations from the agency teams. Andrey himself was not there, but the guys talked about the work very well, not simply showing cases but also explaining why it was done exactly that way, how to do the same, and why.
LECTURE 1
HOW FEDORIV AGENCY WORKS
VALENTYN PANIUTA
Branding no longer works ( ͡° ͜ʖ ͡°)
The modern world does not need “unique brands” — it needs unique products
Branding is a tool for recognition and simplifying reality.
Brand = experience, content, community
THE BRAND’S PATH:
(Big Idea/strategy)
Company, product & identity
Experience & Content – Campaing 360
CUSTOMER
“We do not compete with other agencies; we compete with the marketing department of the client’s own company.”
HOW TO MANAGE BRAND:
DIAGNOSIS > STRATEGY > 4P (promo, place, prod, price)
“The main task of analysis is to understand specific people, the market’s consumers.”
LECTURE 2
WHY AN AGENCY NEEDS 11 STRATEGISTS
ZHENYA GAVRILICHENKO, NASTYA STRATOVICH, AND MAX ILYUKHIN
The first stage of any research is analysis of open data.
Life hack — look for their docs by extension (pdf, ppt, key, xls).
Not only research but also many companies’ reports are publicly available.
And annual reports most often record the strategy for the next 3–4 years, the results of the current year, etc.
JOBS-TO-BE-DONE METHODOLOGY:
Motives that shape behavior
Triggers that prompt a purchase
Barriers that repel a purchase
If we understand them, we can understand the brand’s job and make the right value proposition
LECTURE 3
WHAT`S IN A NAME
ANNA LISOVSKAYA
Where naming begins:
Understanding the market
Understanding the target audience
Positioning
Strategy
Audit
Generating options
Longlist
Shortlist
Trademark clearance check
A GOOD NAME: Is memorable, accounts for the target audience’s perception, accounts for cultural associations, and is protectable
The world of products:
Specific benefit –> say what the product is about faster, explain it.
Naming is descriptive, informative
The world of brands:
There are many products –> attract attention faster, begin interaction.
Naming is the start of communication with the brand
FINAL TIPS:
Most often, you need an idea. Function alone will not be enough. There must be a reason to remember
But sometimes it is still function. When you operate in an undeserved category
Descriptor. Takes on the descriptive function so the name can work more deeply
A person does not care how you came up with it. They will call you whatever is convenient for them
Think about everything at once. Name + descriptor + domain
Everything new is scary at first. You need to give it time to become familiar
A good name lives on. And develops into different things inside the product
Sometimes you simply fall in love. Going a little beyond the brief can even be useful
Do not try to please everyone. Your audience is not everyone
You should be proud that you came up with it
LECTURE 4
AN IDEA IS ONE WORD
ANDREY LATANSKY
WHAT IS AN IDEA:
An idea should be simple, one word — and everyone understands what to do.
“STRATEGY IS NECESSARY WHEN THE COST OF A MISTAKE IS VERY HIGH.
TACTICS — WHEN LOSING A SEASON IS WORSE THAN CHOOSING THE WRONG DIRECTION.
TO FIND THE IDEAL EMPLOYEE/HUSBAND/CONTRACTOR/CLIENT — TRY ONE PROJECT TOGETHER.”
“AN IDEA INSPIRES PARTNERS”
A few things about the studio:
We swear sometimes
We treat the client’s business like our own
We do not make shit
Our copywriter can set the lighting on a shoot, and a designer understands the sales funnel
We have feng shui and we fucking grind
BAN THE WORDS: QUALITY, LEADER, INNOVATION, EXPERT
DO NOT WORK IN DEPARTMENTS, DO NOT SEPARATE STRATEGISTS AND CREATIVES INTO DIFFERENT DEPARTMENTS
COMMUNICATION ATTRIBUTES:
Love. We are about feelings
Honesty. No plastic
Product at the center of attention
We share tears and drool
A BRAND IS AN EMOTION. DO NOT DESCRIBE FEELINGS; MAKE PEOPLE EXPERIENCE THEM. TELL A STORY THAT WILL HIT YOU.
LECTURE 5
HOW A BRAND CAN BE YOUNG INSTEAD OF TRYING TO LOOK YOUNG
IVAN IGNATOV
THE TWO MAIN QUESTIONS IN WORK ARE WHAT FOR AND WHY.
WHY DOES A BRAND NEED REJUVENATION?
If it does not do it, it will grow old
And then die
In agony
And complete loneliness
TWO VECTORS:
Technological: mastering new technology to expand the capabilities of the product and/or communication with the consumer
Positional: changing the brand’s values/communication or adapting them to a new audience
YOUTH HAS AN ENEMY:
Uncool
Not hard
Fake
Inauthentic
Bullshit!
How to research:
Do not try to figure out another generation’s needs in a brainstorm
Conduct qualitative research
Supplement it with a couple of “in-depths”
No money — invite your younger brother or sister for coffee
Try not to make your advertising look like a 45-year-old guy having a midlife crisis
LECTURE 7
WHY STRATEGIES DO NOT WORK
DENIS CHERNYAVSKY
TWO TYPES OF BRAND STRATEGY:
Focus
Works in a clear market, with a clear product; we do not want to change it, and we do not want to change ourselves either. Let us just understand who we are
Disruption
Old people made up the rules. Let us reinvent the rules, or make their rules work for us
THE CREATIVE OF THE FUTURE IS THE CREATION OF NEW PRODUCTS AND MARKETS
Find a creative way to sell people something new.
“Don’t think outside the box. Take the box and fucking burn it down”
THREE VIEWS OF STRATEGY: (e.g. in modern realities, the main thing is visibility)
Differentiation (“As long as it’s not like everyone else”)
Positioning (“I have convictions”)
Visibility (“I’m not like everyone else, and I believe that matters”)
THE BRAND SITS ON A STOOL:
Internal marketing
Agency
Implementation team
FATHER
COMING UP WITH IDEAS IS NOT HAULING SACKS.
“BRING NEWS HEADLINES, NOT IDEAS.”
IF YOU WANT TO MAKE ART — GO MAKE ART.
DO NOT RAPE AN ADVERTISING CLIENT WITH YOUR CREATIVE AMBITIONS WHEN YOU LACK THE COURAGE TO REALIZE THEM.
Знаменитая книга по ведению переговоров от человека, проработавшего 20 лет переговорщиком в ФБР. Книга построена на основе воспоминаний Криса о его карьере и наиболее примечательных случаев. На примере различных ситуаций он показывает силу таких инструментов как «отзеркаливание» собеседника, «ярлыки», важность невербалики и голоса. Половина успеха любой операции (переговоров) - тщательная подготовка и анализ материалов и оппонента. Главное – никогда не принимать «нет» в качестве конца переговоров. Именно со слова «нет» и начинаются настоящие переговоры.
Переговоры – не битва аргументов, это процесс открытия, получения как можно большего объема информации.
Ваша цель – в том что бы определить, что действительно необходимо вашему противнику, и дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы говорить, говорить и говорить о том, чего он хочет.
Самый мощный инструмент при вербальном общении – голос.
Большую часть времени вы должны использовать позитивный/игривый голос. Улыбка влияет на тон голоса.
Говоря медленно и четко, вы доносите до собеседника: я контролирую ситуацию. Нисходящий тон демонстрирует уверенность. Восходящий приглашает собеседника реагировать на ваши слова.
«Зеркало» создается, когда вы повторяете последние три слова (или критически важные слова), которые кто-то только что сказал.
Сочувствие – это способность распознавать точку зрения оппонента и озвучивать её.
«Навешивание ярлыков» – это способ оценки чьих-то эмоций путем их подтверждения. Дайте чьим-то эмоциям название, и тем самым вы покажете, что знаете, что и как чувствует этот человек. (пр. «Похоже, вы переживаете об успехе этой кампании?»)
Один из важнейших аспектов переговоров – понять из каких соображений оппонент назначил свою цену.
Избавьтесь от привычки вытягивать из людей ответ «да».
Добивайтесь ответа «все правильно» с помощью кратких выводов. «Все правильно» – отличный ответ.
Создание блоков из хороших кратких выводов – это «навешивание эмоциональных ярлыков» объединенных с перефразированием мыслей вашего оппонента, которые определяют, переформатируют и эмоционально подтверждают его картину мира.
«Нет» – это начало переговоров, а не их конец.
«Нет» – это решение, часто временное, которое принимают, чтобы поддерживать статус-кво. Разрешите своему противнику ответить «нет» на начальном этапе переговоров.
Способ заставить человека сказать «нет» – заведомо неправильно обозначить ярлыком его эмоции или желания.
Еще один способ – спросить оппонента, чего он не хочет.
Ваши слова не должны демонстрировать, какой вы умный, спокойный или сильный.
Если потенциальный партнер по бизнесу игнорирует вас, обратитесь к нему с четки и лаконичным вопросом, ориентированным на ответ «нет»(«Вы отказались от этого проекта?»).
Никогда не идите на компромис.
Дедлайн – это пугало на переговорах, чаще всего это просто плод нашего воображения, нарушающий привычный порядок вещей без веской причины.
Когда ваш противник говорит о справедливости, не поддавайтесь и не идите на уступки. Вместо этого попросите объяснить, в чем выражается ваша несправедливость к другой стороне.
Если вы на переговорах думаете, что другой человек будет думать, как вы, то вы ошибаетесь. Это не сочувствие, это проекция.
В самом начале переговоров я говорю следующее: «я хочу, чтобы вы чувствовали, что с вами все время обращаются честно и справедливо. Поэтому, пожалуйста, остановите меня в любой момент, когда почувствуете, что я несправедлив, и мы разберемся в этом».
Людей больше привлекают вещи, которые они получат наверняка, чем потенциальная вероятность получить нечто большее. Люди чаще делают выбор в пользу того варианта, который позволит им избежать потерь, а не получить прибыль.
Чтобы получить реальные рычаги давления, вы должны убедить оппонента что, если сделка сорвется, он понесет серьезные потери.
«Заякорите» эмоции. Начните с анализа обвинений, подтверждающего все страхи оппонента.
Пусть первый шаг сделает кто-то другой. Делать первый шаг не лучшая идея, когда дело доходит до переговоров. Вы должны быть готовы не сдаться при первом же предложении о цене.
Установите диапозон. Вместо того чтобы сказать «я хочу получать 1000р», можно сказать: «В таких компаниях, как «Х», люди получают за такую работу от 2000р».
Резкая смена стратегии на некоммерческие условия.
Когда говорите о цифрах, называйте нечетные. Числа, оканчивающиеся на 0, неизбежно воспринимаются во время переговоров как временные, приблизительные, которые вы можете легко заменить.
Удивите подарком.
Как только вы договорились о зарплате, обязательно определите, что нужно сделать, чтобы добиться успеха на вашей должности, и каких показателей вы должны достичь, чтобы вас повысили.
Давайте оппоненту иллюзию контроля, задавая точно выверенные вопросы, как просьбу о помощи – это один из самых мощных инструментов для остановки неверия.
Старайтесь не задавать т.н. «открытых» вопросов, на которые можно ответить либо «да» либо «нет». Начинайте вопросы со слов: «кто», «что», «когда», «где» и «как».
Вопрос «почему» всегда имеет обвинительный характер.
Единственный случай, кода можно успешно использовать вопрос «почему» – это когда вопрос подталкивает вашего собеседника к тем выводам, к которым вы его подводите: «Почему вы должны сменить свой привычный способ работы и применить мой подход?».
Если вас обругали, не ругайтесь в ответ. Вместо этого обезоружьте своего противника, задав точно выверенный вопрос.
«Правило трех» заключается в том, чтобы заставить другого человека согласиться с одним и тем же утверждением во время одного и того же разговора.
В среднем, лжецы используют больше слов, чем люди которые говорят правду, и больше сквернословят.
Они также используют намного больше местоимений третьего лица.
Лучший способ заставить оппонента снизить свои требования – сказать «нет», используя вопрос «как». (пр. «Как я могу принять такие условия?»)
Три типа людей на переговорах:
Аналитики методичны, сдержанно решают проблемы и сверхчувствительны к взаимности. Они привыкли работать в одиночку. Не ждите от них мгновенных встречных предложений. Задавать им слишком много вопросов в начале – ошибка, потому что они не будут отвечать на них пока не поймут все условия. Ко встрече с ними жизненно важно подготовится.
Миротворцы предпочитают взаимовыгодные решения. Часто ничего не доводят до конца. Если оппонент настроен мирно, общителен, часто отвлекается и не умеет распределять свое и чужое время, то он, вероятно, Миротворец.
Борцы верят, что время – деньги. Они вспыльчивые люди, любящие побеждать, часто за счет других. Они действуют прямо и искренне. Ценят уважение. Больше всего хотят, чтобы их услышали. Не способны слушать, пока не убедятся что слушают их. Больше говорят, чем спрашивают.
Самым большим препятствием для точного определения чужого стиля является то, что мы считаем, что мир должен выглядеть для других так же, как и для нас самих. Поэтому правило «относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе» не срабатывает.
Когда вы чувствуете, что вас затягивают в спор по поводу цены или условий, то вы можете свернуть разговор на проблемы, не относящиеся к финансам, но которые также имеют ценность для вас, например: «Что еще вы можете предложить, чтобы я согласился на эту цену?»
Когда кто-то выдвигает смешное предложение, которое действительно раздражает вас, продемонстрируйте небольшой гнев – на предложение, а не на человека – и скажите: «Я не понимаю, как это вообще возможно.»
Как только вы поняли, что вам это невыгодно, будьте готовы уйти. Никогда не показывайте, что вам нужна эта сделка.
Отделите человека от задачи, и сосредоточтесь на ее решении. Никогда не смотрите на вашего оппонента как на врага.
Модель Аккермана для торгов:
Установите конечную цену, которую вы готовы заплатить (ваша цель).
Установите свое начальное предложение, 65% от конечной цены.
Вычислите три шага повышения ставки (до 85, 95 и 100%)
Используйте сочувствие и различные способы сказать «нет», чтобы сопротивляться повышению ставки.
При расчете окончательной суммы используйте точные, не округленные цифры.
Перед тем как перейти к окончательным цифрам, добавьте нематериальное поощрение, чтобы показать что вы исчерпали свою финансовые ресурсы.
Не ищите подтверждении своим ожиданиям. Если вы ищите их, то именно их найдете. Вместо этого вы должны быть открытым для реальности, которая находится перед вами.
Люди доверяют тем, кто относится к их группе. Принадлежность к группе – это первобытный инстинкт. Вызывайте его в оппоненте. Ищите общие культурные ценности.
План ведения переговоров:
Цель. Обдумайте наилучший и наихудший сценарий ваших переговоров, но запишите только ту цель, которую вы достигните при наилучшем исходе.
Краткие выводы. Суммируйте и запишите в друг словах все факты, известные вам на момент переговоров.
Ярлыки/анализ обвинений. Подготовьте 3-5 ярлыков, чтобы выполнить анализ обвинений:
«По всей видимости … ценно для вас
По всей видимости, вам не нравится …
По всей видимости, вы цените …
По всей видимости … значительное упрощает
По всей видимости, вы неохотно …»
Точно выверенные вопросы. Подготовьте 3-5 точно выверенных вопросов, чтобы открыть то, что ценно для вас и для вашего противника, и предупредить потенциальные факторы срыва сделки:
«Что мы пытаемся сделать?
Насколько это целесообразно?
В чем состоит главная проблема?
Как она влияет на ход дела?
Как это соотносится с целью?
Что произойдет, если вы ничего не сделаете?
Как это повлияет на остальных участников?»
Нефинансовые предложения. Подготовьте список нефинансовых предложений, которые могут иметь ценность для вашего противника.
A famous book on negotiation by a man who worked as an FBI negotiator for 20 years. The book is built around Chris’s recollections of his career and the most notable cases. Using various situations as examples, he shows the power of such tools as “mirroring” the other person, “labels,” and the importance of nonverbal communication and voice. Half the success of any operation (negotiation) is thorough preparation and analysis of the materials and the opponent. The main thing is never to accept “no” as the end of negotiations. Real negotiations begin precisely with the word “no.”
Negotiation is not a battle of arguments; it is a process of discovery, of obtaining as much information as possible.
Your goal is to determine what your adversary actually needs and make them feel safe enough to talk, talk, and talk about what they want.
The most powerful tool in verbal communication is the voice.
Most of the time you should use a positive/playful voice. A smile affects the tone of the voice.
By speaking slowly and clearly, you convey to the other person: I control the situation. A downward tone demonstrates confidence. An upward one invites the other person to respond to your words.
A “mirror” is created when you repeat the last three words (or critically important words) that someone has just said.
Empathy is the ability to recognize an opponent’s point of view and voice it.
“Labeling” is a way of assessing someone’s emotions by affirming them. Give someone’s emotions a name, and thereby you will show that you know what and how that person feels. (e.g., “It seems that you are worried about the success of this campaign?”)
One of the most important aspects of negotiation is understanding what considerations led the opponent to set their price.
Get rid of the habit of drawing a “yes” answer out of people.
Seek the answer “that’s right” with brief summaries. “That’s right” is an excellent answer.
Creating blocks from good brief summaries is “emotional labeling” combined with paraphrasing your opponent’s thoughts, which define, reformat, and emotionally affirm their picture of the world.
“No” is the beginning of negotiations, not their end.
“No” is a decision, often temporary, that is made to maintain the status quo. Allow your adversary to answer “no” at the initial stage of negotiations.
One way to make a person say “no” is to deliberately mislabel their emotions or desires.
Another way is to ask the opponent what they do not want.
Your words should not demonstrate how smart, calm, or strong you are.
If a potential business partner is ignoring you, approach them with a clear and concise question oriented toward a “no” answer (“Have you abandoned this project?”).
Never compromise.
A deadline is a bogeyman in negotiations; most often it is simply a product of our imagination that disrupts the usual order of things for no good reason.
When your adversary talks about fairness, do not give in and do not make concessions. Instead, ask them to explain how your unfairness toward the other side is expressed.
If during negotiations you think that the other person will think the way you do, you are mistaken. That is not empathy; it is projection.
At the very beginning of negotiations, I say the following: “I want you to feel that you are being treated honestly and fairly at all times. So please stop me at any moment when you feel that I am being unfair, and we will sort it out.”
People are more attracted to things they will receive for certain than to the potential probability of receiving something greater. People more often choose the option that will allow them to avoid losses rather than make a profit.
To obtain real leverage, you must convince the opponent that if the deal falls through, they will suffer serious losses.
“Anchor” the emotions. Begin with an accusation audit that affirms all of the opponent’s fears.
Let someone else make the first move. Making the first move is not the best idea when it comes to negotiations. You must be prepared not to give in at the very first price offer.
Set a range. Instead of saying “I want to earn 1000 rubles,” you can say: “At companies like X, people receive from 2000 rubles for work like this.”
An abrupt shift in strategy to noncommercial terms.
When talking about numbers, name odd ones. Numbers ending in 0 are inevitably perceived during negotiations as temporary, approximate figures that you can easily replace.
Surprise them with a gift.
As soon as you have agreed on a salary, be sure to determine what needs to be done to achieve success in your position and what indicators you must reach to be promoted.
Give the opponent the illusion of control by asking precisely calibrated questions as a request for help—this is one of the most powerful tools for suspending disbelief.
Try not to ask so-called “open” questions that can be answered either “yes” or “no.” Begin questions with the words “who,” “what,” “when,” “where,” and “how.”
The question “why” always has an accusatory character.
The only case when the question “why” can be used successfully is when the question pushes the other person toward the conclusions you are leading them to: “Why should you change your usual way of working and apply my approach?”
If you are cursed at, do not curse in response. Instead, disarm your adversary by asking a precisely calibrated question.
The “rule of three” consists of making the other person agree with the same statement during the same conversation.
On average, liars use more words than people who tell the truth, and swear more.
They also use far more third-person pronouns.
The best way to make an opponent reduce their demands is to say “no” using a “how” question. (e.g., “How can I accept such terms?”)
Three types of people in negotiations:
Analysts are methodical, solve problems with restraint, and are hypersensitive to reciprocity. They are accustomed to working alone. Do not expect immediate counteroffers from them. Asking them too many questions at the beginning is a mistake, because they will not answer them until they understand all the terms. It is vitally important to prepare for a meeting with them.
Peacemakers prefer mutually beneficial solutions. Often do not bring anything to completion. If the opponent is peaceful, sociable, frequently distracted, and does not know how to allocate their own and other people’s time, then they are probably a Peacemaker.
Fighters believe that time is money. They are hot-tempered people who love to win, often at the expense of others. They act directly and sincerely. They value respect. Most of all they want to be heard. They are unable to listen until they are convinced that they are being listened to. They talk more than they ask.
The biggest obstacle to accurately determining someone else’s style is that we believe the world should look the same to others as it does to us. Therefore, the rule “treat others as you want them to treat you” does not work.
When you feel that you are being drawn into an argument over price or terms, you can turn the conversation toward issues that are not financial but that also have value for you, for example: “What else can you offer so that I will agree to this price?”
When someone makes a ridiculous offer that genuinely irritates you, demonstrate a little anger—at the offer, not the person—and say: “I do not understand how this is possible at all.”
As soon as you understand that it is unprofitable for you, be ready to walk away. Never show that you need this deal.
Separate the person from the task and focus on solving it. Never view your opponent as an enemy.
The Ackerman bargaining model:
Set the final price you are willing to pay (your goal).
Set your initial offer at 65% of the final price.
Calculate three steps for raising the bid (to 85, 95, and 100%)
Use empathy and different ways of saying “no” to resist raising the bid.
When calculating the final amount, use precise, unrounded figures.
Before moving to the final figures, add a nonmaterial incentive to show that you have exhausted your financial resources.
Do not look for confirmation of your expectations. If you look for it, that is exactly what you will find. Instead, you must be open to the reality that is in front of you.
People trust those who belong to their group. Belonging to a group is a primal instinct. Awaken it in the opponent. Look for shared cultural values.
Negotiation plan:
Goal. Think through the best and worst scenarios for your negotiations, but write down only the goal you will achieve with the best outcome.
Brief summaries. Summarize and write down in other words all the facts known to you at the time of the negotiations.
Labels/accusation audit. Prepare 3–5 labels to conduct an accusation audit:
“Apparently … is valuable to you
Apparently, you do not like …
Apparently, you value …
Apparently … significantly simplifies
Apparently, you are reluctant to …”
Precisely calibrated questions. Prepare 3–5 precisely calibrated questions to uncover what is valuable to you and to your adversary, and to forestall potential deal-breaking factors:
“What are we trying to do?
How reasonable is this?
What is the main problem?
How does it affect the course of the matter?
How does this relate to the goal?
What will happen if you do nothing?
How will this affect the other participants?”
Nonfinancial offers. Prepare a list of nonfinancial offers that may have value for your adversary.
Вырезки из интервью Загмайстера журналу «Проектор»
— Человеческое тело — это одна из самых сильных форм на свете, то, что невероятно близко и знакомо каждому из нас.
— Используй cистемы контроля рабочего времени. Не раздувай штат. Зарабатывай больше денег, чем тратишь. Работай много в течение недели, но не работай по выходным — только в случае реальной срочности.
— Я не делаю работу для себя. Если я что-то делаю, то всегда с надеждой, что я смогу это затем опубликовать где-то. Проект не завершен, пока он не опубликован. Я работаю не для того, чтобы дать пищу своим демонам или в качестве самотерапии, я работаю для того, чтобы говорить, рассказывать и сообщать. \
Помогая другим, я помогаю себе.
Смелость всегда работает на меня.
Думать, что жизнь будет лучше в будущем, — глупо. Я должен жить сейчас.
Начать заниматься благотворительностью удивительно легко.
Вранье работает против меня.
Все, что я делаю, возвращается ко мне.
Предположения душат нас.
Наркотики — это круто вначале и обуза впоследствии.
Со временем я привыкаю ко всему и начинаю принимать как должное.
Деньги не делают меня счастливым.
Путешествия в одиночестве помогают найти новую жизненную перспективу.
Если я успеваю сделать вещи, которые запланировал, это увеличивает мой личный уровень удовлетворенности.
Все думают, что они правы.
Если я хочу испробовать новое направление деятельности в профессии, лучше сначала попробовать сделать что-то для себя.
Не ожидай многого. Это хорошая стратегия.
Все, кто честен, — интересны.
Excerpts from Sagmeister’s interview with Proektor magazine
— The human body is one of the most powerful forms in the world, something incredibly close and familiar to every one of us.
— Use work-time tracking systems. Do not bloat the staff. Earn more money than you spend. Work hard during the week, but do not work on weekends—only in a real emergency.
— I do not make work for myself. If I make something, it is always with the hope that I will then be able to publish it somewhere. A project is not finished until it is published. I do not work to feed my demons or as a form of self-therapy; I work to speak, tell stories, and communicate.
Helping others helps me.
Having guts always works out for me.
Thinking life will be better in the future is stupid. I have to live now.
Starting a charity is surprisingly easy.
Being not truthful works against me.
Everything I do always comes back to me.
Assuming is stifling.
Drugs feel great in the beginning and become a drag later on.
Over time I get used to everything and start taking it for granted.
Money does not make me happy.
Traveling alone helps me find a new perspective on life.
Keeping a diary supports personal development.
Trying to look good limits my life.
Material luxuries are best enjoyed in small doses.
Worrying solves nothing.
Complaining is silly. Either act or forget.
If I manage to do the things I planned, it increases my personal level of satisfaction.
Everybody thinks they are right.
If I want to explore a new direction in my profession, it is better to try doing something for myself first.
НУЖНЫЕ ЛЮДИ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ В НУЖНОМ МЕСТЕ – КАК РАЗОБРАТЬСЯ
Работа команды - согласованная деятельность людей.
Первые вопросы касаются самого себя - какие ценности, сильные стороны, недостатки.
Далее - цели компании, шаги, какие компетенции нужны от людей. Что конкретно будут делать люди, которых мы наймем. Какой у них опыт.
С помощью интервью по компетенциям можно:
узнать, как человек поступал в интересующей нас ситуации.
соотнести его прошлый опыт с тем, какие компетенции нужны нашей компании.
ЛЕКЦИЯ 2
ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕННОЙ КОМАНДЫ – ДОВЕРИЕ И ОТКРЫТОСТЬ
Принципы объединенной команды:
Доверие
Открыто обсуждать, быть готовыми к конфликту
Заинтересованность в принятии идеи планов и решений
Ответственность за воплощение
Нацеленность на достижение целей
Конструктивный конфликт - это только про идеи и концепции, не про личности.
Суть доверия - узнать человека лично.
Старайтесь понемногу узнавать о прошлом человека, например про первое место работы.
ЛЕКЦИЯ 3
ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕННОЙ КОМАНДЫ – ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ответственность – это произвольная мотивация.
Решения. Только Решения.
Какие регулярные практики помогают команде достигать ясности:
Подведение итогов и промежуточных
Постановка четких дедлайнов и контроль за их исполнением
Анализ вероятных и плохих прогнозов
ЛЕКЦИЯ 4
ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕННОЙ КОМАНДЫ – ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ. ОСОБЕННОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.
Качественная обратная связь
является свежей по времени
опирается на конкретные факты
является нейтральной в формулировках
апеллирует к действиям человека, а не его личности
Какие действия облегчают восприятие критики?
Проговаривание ценностей, на которые опирается команда
Указание не только на промахи сотрудника, но и на его достижения
Какие риски несет отсутствие требовательности в команде?
Рассогласованность внутри команды
Равнодушие сотрудников к общим результатам
Фокусировка сотрудников на собственной карьере и личных бонусах
ЛЕКЦИЯ 5
ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕННОЙ КОМАНДЫ – НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ, КАК ЕЁ УДЕРЖАТЬ
Результат – не только прибыль, но и качественные цели.
Команда должна знать о командных целях и понимать важность личного вклада в командные цели.
Постоянно напоминать коллективу о целях.
Убирайте гаджеты при обсуждениях.
ЛЕКЦИЯ 6
МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ
Drexler/Sibbet фазы и вопросы к ним:
Ориентация – что я здесь делаю?
Обретение доверия – кто ты?
Уточнение цели – что мы делаем?
Обязательность – как мы это делаем?
Распределение ролей – кто, как, что, когда?
Высокая производительность
Обновление – зачем продолжать?
LECTURE 1
THE RIGHT PEOPLE AT THE RIGHT TIME IN THE RIGHT PLACE – HOW TO FIGURE IT OUT
Teamwork is the coordinated activity of people.
The first questions concern yourself—what your values, strengths, and shortcomings are.
Next—the company’s goals, the steps, what competencies are needed from people. What exactly the people we hire will do. What experience they have.
With a competency-based interview, you can:
find out how a person acted in a situation that interests us.
compare their past experience with the competencies our company needs.
LECTURE 2
PRINCIPLES OF A UNITED TEAM – TRUST AND OPENNESS
Principles of a united team:
Trust
Discuss openly, be ready for conflict
Interest in accepting the idea of plans and decisions
Responsibility for implementation
Focus on achieving goals
Constructive conflict is only about ideas and concepts, not personalities.
The essence of trust is getting to know a person personally.
Try to learn a little at a time about a person’s past, for example about their first job.
LECTURE 3
PRINCIPLES OF A UNITED TEAM – RESPONSIBILITY
Responsibility is voluntary motivation.
Decisions. Only Decisions.
What regular practices help the team achieve clarity:
Summing up results and interim
Setting clear deadlines and monitoring their execution
Analyzing likely and bad forecasts
LECTURE 4
PRINCIPLES OF A UNITED TEAM – DEMANDINGNESS. FEATURES OF FEEDBACK.
High-quality feedback
is fresh in time
is based on specific facts
is neutral in its wording
appeals to a person’s actions, not their personality
What actions make criticism easier to accept?
Voicing the values the team relies on
Pointing out not only an employee’s mistakes, but also their achievements
What risks does a lack of demandingness in a team carry?
Misalignment within the team
Employees’ indifference to overall results
Employees focusing on their own careers and personal bonuses
LECTURE 5
PRINCIPLES OF A UNITED TEAM – FOCUS ON RESULTS, HOW TO MAINTAIN IT
The result is not only profit, but also qualitative goals.
The team should know about team goals and understand the importance of personal contribution to team goals.
Короткий (6 видео по 5 минут) курс от bangbangeducation. Обзорный, без практических примеров, заданий и упражнений. Больше похож на некое наставление человеку, который впервые задался целью сделать упаковку. Основы и секреты (секреты ли?) даны, практика остается за слушателем.
Также в сети нашел презентацию Арама к мастер-классу.
ЛЕКЦИЯ 1
ПРО БРЕНДИНГ.
Логотип – графическая изображение знака, символа, используемого для повышения идентификации продукта или услуги в общесте.
Торговая марка – интеллектуальная собственность (знак, фраза, дизайн), которая идентифицирует товары одного производителя
Бренд – это обещание через акт потребления.
Торговая марка становиться брендом только тогда, когда представляет нематериальную ценность для аудитории.
Хорошо известный бренд это:
Доверие
Отсутсвие риска
Удовлетворенность
Узнаваемость
Покупатель – человек, который платит за товар или услугу.
Потребитель – тот, кто потребляет этот товар или услугу.
Зачастую это один человек, но бывают исключения (ребенок, родители и детская еда)
Дизайн добавляет ценность бренду.
ЛЕКЦИЯ 2
ПРО УПАКОВКУ.
Зачем нужна упаковка:
Защита
Транспортировка
Коммуникация
Наша задача – сделать так, чтобы человек легко идентифицировал наш товар и купил. Возможно даже не захотел бы потом выбрасывать упаковку.
Продукт
Цена
Место
Продвижение
Начните с общего. Найдите эмоцию, идею, настроение.
Всегда делайте мокапы или распечатки.
Информационная иерархия в дизайне упаковки:
Цветовое пятно
Форма
Бренд (защитная зона)
Фотография/иллюстрация <-> окно
Название продукта <-> задняя панель
Бенефиты <-> RTB <-> вес
ЛЕКЦИЯ 3
БРИФ.
Бриф – документ, позволяющий лучше составить задачу.
Нужно задать максимум вопросов на старте.
SKU – складская товарная единица.
Базовая основа хорошего брифа:
уточните сроки, и спектр задач, которые необходимо решить. какая причина и цель. текущая ситуация.
что это за продукт. в чем его преимущество/УТП. какие есть недостатки. какая текущая ассортимента матрица. будет ли она расширяться.
стоимость. розничная цена. ценовой сегмент.
основные конкуренты. их преимущества и недостатки.
Дистрибуция. места продаж.
история дизайна бренда. материалы в наличии. результаты исследований
для кого этот продукт. кто ЦА. почему выбирают. как потребляют/используют.
выясните обязательные требования. какая инфа обязательно должна быть на упаковке.
что можно, а что нельзя. можно ли менять цвет крышки, форму упаковки и т.п.
технические ограничения связанные с производством. тип печати, бумаги.
уточните, кто будет лицом, принимающим решение
ЛЕКЦИЯ 4
ПРОЦЕСС.
Брифинг - задать максимум вопросов
Анализ – в том числе маркетинговые исследования. Конкуренты. Инновации
Концепция – поставить себя на место потребителя. Приоритеты. Тесная работа в команде
Промдизайн – не забываем про технические ограничения
Графдизайн – не забываем про технические ограничения
Презентация – Никогда не показывайте клиенту то, что не сможете реализовать в рамках своих/технических возможностей или бюджета
Дебрифинг – В случае неудачной презентации.
Правки и доработки – в том числе изготовление мокапов и образцов. Тестирование
Предпечатная подготовка – отсутствие мусора в файлах. Соответствие тех. требованиям. Линки картинок и шрифтов
Публикация релиза – пишем и наблюдаем
Ресерч – исследовательская часть работы. Опыт других брендов и продуктов. Не только дизайн, но и комменты. Посмотреть в реальном мире полки с конкурентами.
Забудьте про вдохновение. Сразу приступайте к работе. Самое главное – начать. Не держите мыслей в голове, перенести их на бумагу.
Не вдавайтесь в детали.
Инструмент задает характер. Не «мельчите»
Цветовое пятно очень важно!
Пишите обоснование на каждый концепт.
ЛЕКЦИЯ 5&6
Перед презентацией, сразу уточните сколько у Вас будет времени на неё
Начните с краткого резюме по брифу
Поделитесь интересными выводами из ресёрча
Примерная последовательность: название и описание концепций. Мудборд. Серия слайдов с одним из вариантов концепции
Уточните появились ли вопросы
После презентации всех проектов, пообщайтесь с клиентом
A short course (6 videos of 5 minutes each) from bangbangeducation. An overview, without practical examples, assignments, or exercises. More like a kind of guidance for a person who has set out to make packaging for the first time. The basics and secrets (are they really secrets?) are given; the practice is left to the listener.
I also found Aram’s presentation for the master class online.
LECTURE 1
ABOUT BRANDING.
A logo is a graphic depiction of a sign, a symbol used to improve the identification of a product or service in society.
A trademark is intellectual property (a sign, phrase, design) that identifies the goods of one manufacturer
A brand is a promise through the act of consumption.
A trademark becomes a brand only when it represents intangible value for the audience.
A well-known brand is:
Trust
Absence of risk
Satisfaction
Recognition
Buyer — a person who pays for a product or service.
Consumer — the one who consumes this product or service.
Often they are the same person, but there are exceptions (child, parents, and baby food)
Design adds value to a brand.
LECTURE 2
ABOUT PACKAGING.
Why packaging is needed:
Protection
Transportation
Communication
Our task is to make it easy for a person to identify our product and buy it. Perhaps they would not even want to throw the packaging away afterward.
Product
Price
Place
Promotion
Start with the general. Find an emotion, an idea, a mood.
Always make mockups or printouts.
Information hierarchy in packaging design:
Color spot
Shape
Brand (clear space)
Photograph/illustration <-> window
Product name <-> back panel
Benefits <-> RTB <-> weight
LECTURE 3
BRIEF.
A brief is a document that allows you to formulate the task better.
You need to ask as many questions as possible at the start.
SKU — stock keeping unit.
The basic foundation of a good brief:
clarify the deadlines and the range of tasks that need to be solved. what is the reason and the goal. the current situation.
what kind of product it is. what its advantage/USP is. what shortcomings it has. what the current assortment matrix is. whether it will expand.
cost. retail price. price segment.
main competitors. their advantages and disadvantages.
Distribution. points of sale.
history of the brand’s design. materials available. research results
who this product is for. who the target audience is. why they choose it. how they consume/use it.
find out the mandatory requirements. what information must be on the packaging.
what is allowed and what is not. whether the color of the cap, the shape of the packaging, etc. can be changed.
technical limitations related to production. type of printing, paper.
clarify who will be the decision-maker
LECTURE 4
PROCESS.
Briefing — ask as many questions as possible
Analysis — including marketing research. Competitors. Innovations
Concept — put yourself in the consumer’s place. Priorities. Close teamwork
Industrial design — do not forget technical limitations
Graphic design — do not forget technical limitations
Presentation — Never show the client something that you cannot implement within your own/technical capabilities or budget
Debriefing — In case of an unsuccessful presentation.
Revisions and refinements — including making mockups and samples. Testing
Prepress — no trash in the files. Compliance with technical requirements. Links to images and fonts
Publishing the release — we write and observe
Research is the investigative part of the work. The experience of other brands and products. Not only design, but comments too. Look at shelves with competitors in the real world.
Forget about inspiration. Get to work immediately. The most important thing is to start. Do not keep thoughts in your head; transfer them to paper.
Do not go into detail.
The tool determines the character. Do not “go small”
The color spot is very important!
Write a rationale for every concept.
LECTURE 5&6
Before the presentation, immediately clarify how much time you will have for it
Start with a brief summary of the brief
Share interesting findings from the research
Approximate sequence: name and description of concepts. Moodboard. A series of slides with one of the concept options
Clarify whether any questions have appeared
After presenting all the projects, talk with the client
Брендбук - руководство стратегического назначения по управлению фирменным стилем.
Гайдлайны - спецификация всех дизайн решений с точными размерами.
ЛЕКЦИЯ 2
ИНСТРУМЕНТАРИЙ. АУДИТ БРЕНДА
Зачем нужен аудит:
Помогает разобраться с текущей проблематикой
Сравнить с конкурентами, трендами
Взвешенно и логично сделать рекомендации для клиента
Принять взвешенные решения по каждому пункту
Аудит проводится до начала всех работ
Как проводить аудит:
Объективно
Взвешенно (вы – эксперт)
Рационально
Нейтрально (без личного отношения)
Самое главное – ваши выводы и рекомендации!
ЛЕКЦИЯ 3
ИНСТРУМЕНТАРИЙ. ПРЕЗЕНТАЦИЯ БРЕНДА
Всегда помните о том, что презентация один из важнейших и эффективных инструментов брендинга. Хорошо умеешь делать презентации – хорошо продаешь работы.
Всегда имейте свой сценарий презентации. Хорошая презентация – как хороший фильм
Чему мы можем научиться у сценаристов:
Первый акт: Экспозиция и завязка презентации.
К концу первого акта заказчик должен иметь представление о длительности презентации, теме и задачах, которые мы должны решить сегодня
Впечатление о работе очень сильно зависит от первой части. Если клиенту не понравились первые десять слайдов, вы можете его потерять навсегда.
Второй акт: основное действие. Подготовка к кульминации
В конце первой части должно произойти что-то важное, что полностью изменит жизнь героя. Это поворотный пункт, конфликт, проблематика, которая запускает 2ой акт.
Третий акт: кульминация.
Персонаж вступает в финальную битву с антигероем.
Наш бренд против конкурентов, концепция-фаворит против других, доработанная версия против изначальной. События должны происходить в ускоренном темпе.
В третьем акте не должно появляться никакой новой инфы, все события являются следствием действий в предыдущих актах.
Структура хорошей презентации:
1 часть – знакомство, тайминг (структура презентации), разогрев, интро (гриф, описание задачи, ситуация на рынке, конкуренты и т.п.)
2 часть – 3 концепции, каждая из которых имеет свой ритм, роль в презентации
3 часть – Обзор. Обсуждение. Подведение итого. Обсуждаем дальнейшие шаги.
Никогда не выносите главное и самое важное в начало!
Это же касается и концепции, логотипов и прочего. Отбивка, пара вводных слайдов, референты, мудборды… и только после этого можно показать то что вы хотите «продать»
Не начинайте презентацию с того, что легко опровергнуть
Вы – эксперт! Если вы половите усомнился в себе в самом начале, вы не сможете больше его ни в чем убедить.
С самого начала думайте о финале!
Самое важное – финальный слайд (сравнение концепций), обзор.
С самого начала держите в голове 3 концепции.
Правило трех-концепций:
Революционная
Безопасная версия
Что то между ними
У каждой презентации должна быть своя цель. Для чего мы ее делаем и чего хотим добиться? С какими результатами уйти?
Если презентация уже не первая, начните ее с повторение того, на чем закончили прошлую.
Виды презентаций:
Предложение: Ответ на запрос (RFP) или (RFQ)
Кто мы такие (1-2 слайда)
Чем занимаемся (специализация, сильные стороны)
Кейсы: самые релевантные проекты
Видение проекта (сроки, состав работ, команда проекта)
Стоимость, сроки, тайминг, условия работы
Презентация-портфолио
Вводные слайды
История компании
Команда
Награды
Методолгия
Специализация, сильные стороны
Кейсы: самые релевантные, громкие, интересные именно для этого заказчика проекты
Аудит бренда
Презентация подхода
ЛЕКЦИЯ 5
СОЗДАНИЕ БРЕНДА ДЛЯ РИТЕЙЛА И HORECA
Брендинг в ритейле и HoReCa. Что нужно учитывать:
Локация
Продукт
Сервис
Коммуникация
Интерьер/экстерьер
Айдентика
ЛЕКЦИЯ 6
КАК ВЕДУТ СЕБЯ БРЕНДЫ В ДИДЖИТАЛ-СРЕДЕ
Основные особенности:
Распространение медиаконтента в реальном времени
Многомерное потребление
Интерактивная природа
Потоковая модель потребления контента
Постепенный отказ от последовательного потребления к фрагментарному
Авторство и «упаковка», распространение и монетизация доступна любому частному лицу
Интерактивный потребитель
Коммуникация бренда в digital:
Digital аудитория, это и счастье и приговор
Прямое взаимодействие потребителя и бренда
В digital среде силу лучшей таргетированности и меньшего регулирования контента можно запускать коммуникации, даже под часть ЦА
Коммуникации, которые не могли бы транслироваться на ТВ, но в digital могут стать вирусными
В условиях digital маркетинга особое значение приобретает персонализация обращения бренда к аудитории. По своей сути – это процесс понимания настоящих намерений, желаний и потребностей человека, а также передачи релевантного, целевого и значимого для этого человека опыта
Благодаря новейшим технологиям можем не спрогнозировать доход от рекламы, но измерить результаты и на основании их изменить и устранить проблемные места
Технологии меняются очень быстро. Опыт пользования ими меняются тоже довольно быстро. Постоянно возникают новые форматы, подходы и бренды берут их на вооружение.
Коммуникация бренда в digital условно делиться на:
Платформа бренда - собственные постоянные ресурсы
Активация – рекламных коммуникации для привода аудитории на платформы бренда
Digital приемы в брендинге:
Бленд (jetBrains)
Имитация физики (Inflatable, Collins)
3D op-art (gut, segmeister)
Элементы стиля, вписанные в среду + анимация (get your guide)
3d + вариативность лого (a1, safron)
Вариативность + софт для разработки макета (times talks)
A brand book is a strategic guide to managing a corporate identity.
Guidelines are a specification of all design solutions with exact dimensions.
LECTURE 2
TOOLKIT. BRAND AUDIT
Why an audit is needed:
Helps you understand the current issues
Compare with competitors and trends
Make balanced and logical recommendations to the client
Make balanced decisions on every point
The audit is conducted before any work begins
How to conduct an audit:
Objectively
In a balanced way (you are the expert)
Rationally
Neutrally (without personal bias)
Most importantly—your conclusions and recommendations!
LECTURE 3
TOOLKIT. BRAND PRESENTATION
Always remember that a presentation is one of the most important and effective branding tools. If you know how to make presentations well, you sell work well.
Always have your own presentation script. A good presentation is like a good film
What we can learn from screenwriters:
Act One: The exposition and setup of the presentation.
By the end of Act One, the client should have an idea of the presentation’s duration, the topic, and the tasks we need to solve today
The impression of the work depends greatly on the first part. If the client does not like the first ten slides, you may lose them forever.
Act Two: the main action. Preparation for the climax
At the end of the first part, something important must happen that completely changes the hero’s life. This is a turning point, a conflict, an issue that launches Act Two.
Act Three: the climax.
The character enters the final battle with the antihero.
Our brand vs. competitors, the favorite concept against the others, the revised version against the original. Events must unfold at an accelerated pace.
No new info should appear in Act Three; all events are consequences of actions in the preceding acts.
Part 2—3 concepts, each with its own rhythm and role in the presentation
Part 3—Overview. Discussion. Summing up. Discussing the next steps.
Never put the main and most important thing at the beginning!
The same applies to the concept, logos, and everything else. A divider, a couple of introductory slides, references, moodboards… and only then can you show what you want to “sell”
Do not begin a presentation with something that is easy to refute
You are the expert! If you let them doubt you at the very beginning, you will no longer be able to convince them of anything.
Think about the ending from the very start!
The most important thing is the final slide (comparison of concepts), the overview.
Keep 3 concepts in mind from the very beginning.
The three-concept rule:
Revolutionary
Safe version
Something in between
Every presentation must have its own goal. Why are we making it, and what do we want to achieve? What results do we want to leave with?
If this is not the first presentation, begin it by repeating where you left off last time.
Types of presentations:
Proposal: A response to a request (RFP) or (RFQ)
Who we are (1–2 slides)
What we do (specialization, strengths)
Cases: the most relevant projects
Project vision (deadlines, scope of work, project team)
Cost, deadlines, timing, working terms
Portfolio presentation
Introductory slides
Company history
Team
Awards
Methodology
Specialization, strengths
Cases: the most relevant, high-profile, and interesting projects specifically for this client
Brand audit
Approach presentation
LECTURE 5
CREATING A BRAND FOR RETAIL AND HORECA
Branding in retail and HoReCa. What needs to be considered:
Location
Product
Service
Communication
Interior/exterior
Identity
LECTURE 6
HOW BRANDS BEHAVE IN THE DIGITAL ENVIRONMENT
Main features:
Distribution of media content in real time
Multidimensional consumption
Interactive nature
Streaming model of content consumption
Gradual shift from sequential consumption to fragmented consumption
Authorship and “packaging,” distribution, and monetization are available to any private individual
Interactive consumer
Brand communication in digital:
A digital audience is both happiness and a sentence
Direct interaction between consumer and brand
In the digital environment, because of better targeting and less content regulation, communications can be launched even for a segment of the target audience
Communications that could not be broadcast on TV can go viral in digital
In digital marketing, personalization of a brand’s address to its audience takes on particular significance. In essence, it is the process of understanding a person’s true intentions, desires, and needs, as well as delivering an experience that is relevant, targeted, and meaningful to that person
Thanks to the latest technologies, we may not be able to forecast advertising revenue, but we can measure results and use them to change and eliminate problem areas
Technologies change very quickly. The experience of using them changes quite quickly too. New formats and approaches constantly emerge, and brands adopt them.
Brand communication in digital can be divided conditionally into:
Brand platform—its own permanent resources
Activation—advertising communications that bring the audience to the brand’s platforms
Digital techniques in branding:
Blend (jetBrains)
Physics simulation (Inflatable, Collins)
3D op-art (gut, segmeister)
Style elements integrated into the environment + animation (get your guide)
3D + variable logo (a1, safron)
Variability + software for developing the layout (times talks)
Услышал впервые на лекции Дмитрия Карпова. Он, кажется, сказал что-то в духе: «Эта книга, которую вы почти наверняка никогда не подержите в руках и не прочтёте». Стало интересно. Действительно, книга — какой-то реликт дизайн-литературы. На Amazon копии продавались по 2000$.
Сам Герстнер — мастодонт дизайна. Его работа над Geigy, например, до сих пор очень свежо выглядит. Разработал свою сетку, пугающую на вид, но по сути очень простую и удобную. На мой взгляд, подход у Герстнера довольно научный. Есть задача, исходные данные, ряд гипотез для проверки и инструментарий. Очень важно искать не решения проблем как таковые, а так называемые «программы» для создания решений. Креативный момент должен быть сведён лишь к выбору. Всё остальное — результат интеллектуальной работы. «По нутру», следуя интуиции, «gut feeling» — это всё не про Герстнера. Дизайн для него — «выбор заранее установленных элементов и их комбинация».
По итогу не сказал бы, что понял из книги всё. Потребуется перечитать.
Ключевые мысли:
Неважно, должен ли результат быть таким или иным; важно, что форма должна и обязана принимать очертания, подчиняясь порядку или формуле. Именно в проектировании формулы (образ: луковица тюльпана), а не в проектировании формы (образ: тюльпан), заключено творческое удовольствие. А значит, и цель творческой работы.
Вместо решений проблем — программы для решений: подзаголовок можно понимать и в таком смысле, ведь ни у одной проблемы (так сказать) нет абсолютного решения. Причина: возможности нельзя ограничить абсолютно. Всегда существует группа решений, одно из которых является лучшим при определённых условиях.
Описать проблему — часть решения. Это подразумевает: принимать творческие решения не по велению чувства, а на основе интеллектуальных критериев. Чем точнее и полнее эти критерии, тем более творческой становится работа. Творческий процесс должен быть сведён к акту выбора. Проектировать — значит отбирать определяющие элементы и комбинировать их. Если смотреть на это так, проектирование требует метода.
В сущности, каждую типограмму можно создать двумя способами:
во-первых, через смысл слова (интерпретировать значение), а во-вторых, через изображение слова (взять формальные данные за отправную точку).
Чтобы привести это в систему, понадобился бы второй, семантический ящик. Его компоненты можно найти в приведённых здесь примерах.
В принципе основной шрифт можно изменить четырьмя разными способами:
Большой-маленький
Узкий-широкий
Тонкий-жирный
Прямой-курсивный
Первые три параметра образуют последовательности, которые теоретически бесконечны, но на практике у них, конечно, есть пределы. Есть верхний предел размера и, несомненно, нижний, предел узости и ширины, предел тонкости и жирности. Внутри этих последовательностей есть разумные границы; крайности задаются техническим и функциональным опытом.
Однако между этими крайностями существует любое количество степеней. После первого решения (каковы крайности) нужно принять второе:
Сколько разных размеров
Сколько разных ширин
Сколько разных степеней жирности между крайностями
Первый вопрос — о размере — сам даёт на себя ответ.
Он оставлен на усмотрение пользователя. Он имеет первостепенное значение для проектирования с использованием гарнитуры, но не для проектирования самой гарнитуры. Вопрос жирности и ширины несколько иной. Сколько степеней разумно? Интервалы должны быть достаточно малы, чтобы не утратить непрерывность, но и достаточно велики, чтобы разные степени можно было легко различить. Мы выбрали по четыре для каждой.
Затем следует третье решение: на какой основе должен покоиться дизайн?
а) какой принцип и
б) какой коэффициент?
Эти вопросы центральные. От ответов зависит успех нашей программы, которая должна обеспечить гармоничное сочетание каждого начертания с другими. В этом контексте «гармоничное» означает, что между вариантами должно быть точное согласие благодаря внутреннему закону, который ими управляет, а не просто внешнее сходство, порождённое условностью.
Типографика — искусство не вопреки тому, что служит цели, а именно по этой причине. Свобода дизайнера находится не на краю задачи, а в самом её центре. Только тогда типограф волен выступать как художник, когда понимает и обдумывает свою задачу во всех её частях. И каждое решение, которое он находит на этой основе, будет целостным, достигнет единства между языком и шрифтом, между содержанием и формой.
Зритель завершает плакат. Информацию, хотя её средством служит только шрифт, не столько «читают», сколько «видят».
Читатель должен вообразить то, что не показано на иллюстрациях.
Важны лишь порядок, система отсчёта.
Если она образует целое, в принципе самодостаточное, мы определяем её как структуру.
Движение: означает нарушение естественного порядка.
Изменение положения элементов означает, что последние, даже если градации тонки, получают новый вес в отношениях, а целое — новый облик.
Простыми словами: придание формы материалу. Использование визуальных элементов так, как композитор использует звукоряд.
Программировать проблему — значит планировать по этапам. (С обратной связью, конечно.)
Первый этап — материал в его исходной форме. (Например, для цветов это цветовое тело.) От этапа к этапу накапливается опыт, и каждый этап предоставляет материал для следующего.
Характерная черта групп повторяющихся элементов:
к отношениям между разными элементами добавляются отношения между подобными элементами.
Эти отношения можно не только принимать как автоматические результаты, но и использовать как основу новых группировок.
Каждая констелляция — сочетание свободного выбора и предопределённого результата;
случайности и порядка.
Случайность — другое дело.
Её можно задействовать сколь угодно многими способами:
с помощью костей, жребия, рулетки;
используя телефонный справочник,
или с помощью слепого человека,
или прихотей обезьяны —
результаты всегда будут разными,
но при этом едва различимыми.
Мы можем воспринимать 1000 разных видов порядка.
Но различия между десятью случайными расположениями можно определить лишь с трудом.
Каждый порядок — частный случай
среди всех возможных группировок.
Определённый сочетанием критериев,
настолько многочисленных и самодостаточных, насколько возможно.
Чем сложнее его принцип, тем характернее его конфигурация, его форма.
Открытие — часть дизайна.
Таким образом, дизайнер
переходит от материала к форме?
И, возможно, от формы к искусству?
Где пороги?
Я не знаю. (Я не хочу знать.)
Если мои изображения не искусство — это было бы моим несчастьем. (Ценой моего убеждения.)
Наблюдатель составляет собственную констелляцию.
Не каждая из них оригинальна,
потому что ту или эту уже нашёл тот или иной наблюдатель.
Karl Gerstner - Designing programmes
That very “holy grail” book on design.
I first heard about it at a lecture by Dmitry Karpov. He, it seems, said something along the lines of, “this is a book that you will almost certainly never hold in your hands or read.” I got curious. Indeed, the book is some kind of relic of design literature. Copies were selling for $2,000 on Amazon.
Gerstner himself is a design mastodon. His work for Geigy, for example, still looks very fresh. He developed his own grid, frightening in appearance but essentially very simple and convenient. In my view, Gerstner’s approach is quite scientific. There is a task, initial data, a number of hypotheses to test, and a toolkit. It is very important to look not for solutions to problems as such, but for so-called “programmes” for creating solutions. The creative moment should be reduced merely to a choice. Everything else is the result of intellectual work. “By feel,” following intuition, “gut feeling”—none of that is Gerstner. For him, design is “the selection of predetermined elements and their combination.”
In the end, I wouldn’t say I understood everything in the book. I’ll need to reread it.
Key ideas:
It is not important that the result should be this or that; what is important is that the form should and must take its shape in obedience to an order or formula.It is in the design of the formula (image: a tulip bulb) and not in the design of the form (image: tulip) that the creative pleasure resides. And thus the aim of the creative work.
Instead of solutions for problems, programmes for solutions - the subtitle can also be understood in these terms: for no problem( so to speak) is there an absolute solution. Reason: the possibilities cannot be delimited absolutely. There is always a group of solutions, one of which is the best under certain conditions.
To describe the problem is part of the solution. This implies: not to make creative decisions as prompted by feeling but by intellectual criteria. The more exact and complete these criteria are, the more creative the work becomes. The creative process is to be reduced to an act of selection. Designing means: to pick out determining elements and combine them. Seen in these terms, designing calls for method.
Basically, every typogram can be produced in two ways:
firstly, through the word sense (to interpret the meaning) and secondly, through the word picture (to take the formal data as the point of departure).
It would need a second, a semantic box, to bring this within a system. Its components can be found in the examples given here.
In principle the basic type can be changed in four different ways:
Large-small
Narrow-wide
Lean-flat
Roman-italic
The first three parameters comprise sequences
which are theoretically infinite but limits are, of course, set to them in practice. There is an upward limit to size and certainly a downward one, a limit to narrowness and width, a limit to leanness and fatness. Within these sequences there are reasonable bounds; extremes set by technical and functional experience.
However, there are any numbers of degrees within these extremes. After the first decision (what the extremes) there is second one to be made:
How many different sizes
How many different widths
How many different degrees of fates between the extremes
The first question as to size provides its own answer.
It is left to judgement of the user. It is of capital importance for designing with the typeface but not for designing the typeface itself. The question as to fatness and width is rather different. How many degrees are reasonable? The intervals should be reasonably small so as not to forfeit continuity, but also reasonably large so that the various degrees can be readily distinguished. We decided on four of each.
There follows the third decision: on what basis is the design to rest?
a) what principle and
b) what factor?
These questions are central. On the answers depends the success of our programme, which is to ensure that each sort should combine harmoniously with
the others. In this context “harmonious” means that there must be exact concord between the variants by reason of the intrinsic law that governs them and not merely an external similarity derived from convention.
Typography is an art not in spite of its serving a purpose but for that very reason. The designer’s freedom lies not at the margin of a task but at its very centre. Only then is the typographer free to perform as an artist when he understands and ponders his task in all its parts. And every solution he finds on this basis will be an integral one, will achieve a unity between language and type, between content and form.
The onlooker completes the poster. The information, though employing only type as its medium, is not as much read as “seen”.
The reader must imagine what is not shown on the illustrations.
Only the order, the system of reference, is important.
If it forms a whole, self-contained in principle, we define it as a structure.
Movement: means a disturbance of the natural order.
Changing the positions of the elements means than the last even if the gradations are fine, giving their relationships new weight, giving the whole a new appearance
In simple words: giving form to the material. Using visual elements
as the composer uses the scale.
Programming a problem
means planning in stages. (With feedback, of course.)
The first stage is the material in its original form. (With colours, for example, it is the colour solid.) From stage to stage experience is accumulated,
and each stage provides material for the next.
A characteristic of groups of repeated elements:
to the relationships between the different elements are added relationships between like elements.
These relationships may not only be taken as automatic results, but used as the basis of new groupings.
Each constellation is a combination of free choice and predestined result;
of chance and order.
Chance is a different matter.
It may be harnessed in any number of ways:
with dice, lots, a roulette wheel;
by using the telephone directory
or with the help of a blind person,
or the whims of a monkey -
the results will always be different,
but they will nonetheless be scarcely distinguishable.
We may perceive 1000 different kinds of order.
But the differences between ten chance arrangements can be identified only with difficulty.
Each order is a special case
among all the possible groupings.
Determined by the combination of criteria,
as numerous and as self-contained as possible.
The more complex its principle, the more typical is its configuration, Its form.
Discovery is a part of design.
Thus the designer
proceeds from material to form?
And perhaps from form to art?
Where are the thresholds?
I do not know.(I do not want to know.)
If my pictures are not art: that would be my misfortune. (The price of my conviction.)
The beholder makes his own constellation.
Not every one is original,
because this one or that has already been found by this or that beholder.
Визуальные составляющие бренда (Из них строится карта бренда):
Логотип
Фирменный стиль
Фирменный шрифт
Типогрфика / система верстки
Дополнительная графика
Изображения / фотостиль
ЛЕКЦИЯ 2
НЕЙМИНГ, ВЕРБАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ, TONE OF VOICE, СЛОГАН.
Вербальная коммуникация - все что мы говорим словами
Виды слоганов:
Имиджевые слоганы – выражают основную философию бренда (компании, товара или услуги), смысл деятельности, позиционирование; могут акцентировать какие-либо особенности или отличия. Они направленны на повышение узнаваемости продвигаемого объекта, формирование желаемого образа. Их главная задача – создать вокруг бреда необходимую эмоциональную атмосферу.
Тактические слоганы – используются для скорейшего и максимального увеличения продаж. В связи с этим, они как правило, подчеркивают уникальность торгового предложения, возможные преимущества потребителя в случае выбора данного продукта или услуги. Их задача состоит в побуждении к совершению покупки путем формирования определенного отношения целевой аудитории к товару (услуге), за счет создания вокруг него положительного эмоционально-информационного фона или использования других факторов.
«Свободные» – они не содержат названия бренда, и далеко не всегда ассоциируются с ним, представляя собой самодостаточную, независимую фразу, способную вызвать яркие положительные эмоции.
«Привязанные» – фонетически и ритмически связанные с названием продвигаемого объекта, чаще содержащие рифму или игру слов, вследствие чего они не могут употребляйся без имени бренда, так как в этом случае теряется их суть, разрушается структура.
«Прямые» (call to action) – содержащие непосредственное, прямое обращение к человеку (потенциальному потребителю) и, нередко, глаголы в повелительной форме, побуждающие к действию.
Копирайт = коммуникация. Бренд должен разговаривать с клиентом.
Критерии хорошего названия
Соответствие задаче
Благозвучность
Охраноспособность
Путь, который проходит название:
Генерация: 60-100 названий
Лонг-лист: 40-50 названий
Презенатация заказчику: шорт-лист 10-12 названий
Детальная проверка: 3 названия
Финальное решение: 1
Словарное имя - слово, которое можно найти в словаре.
Фантазийное - имя, ничего в реальности не означающее. \
Как проверить название:
Проверить на google-check
Проверить на сайте ФИПС на предмет идентичных или сходных до степени смешения названий.
Сходные до степени смешения: название схожие хотябы на один звук.
Также идентичными названиями могут быть переводы слов: spring/весна.
Зарегистрировать очень сложно или нельзя:
Описательные названия
Аббревиатуры (искл. Аббревиатуры, которые образуют неологизмы)
Географические названия (искл. Если компания находится в той же географии)
Цифры (искл. Если несут дополнительную смысловую нагрузку)
Прилагательные в превосходной степени
Слова типа: group, holding, ltd и тд.
Последовательность процесса:
Никому не говорим
Отдаем на детальную проверку + подаем заявку на регистрацию
Получаем результат
Разрабатываем логотип
Оформляем заявку на комбинированное обозначение
Два лучших друга неймера:
Патентный поверенный
Дизайнер
Как понять в каких классах ФИПС проверять название?:
По конкурентам
По МКТУ
Визуальный нейминг – когда логотип идеально подходит этому названию.
Tone of Voice - то, как мы разговариваем с нашей аудиторией.
Зачем нужен:
Установить более глубокую эмоциональную связь с целевой аудиторией
Произвести на них более благоприятное впечатление, представить ценности бренда
Выстроить долгосрочные доверительные отношения с ЦА (именно отношения определяют поведение при покупке)
Выделится среди конкурентов
«Правила хорошего тона» ToV:
ToV помогает говорить с аудиторией на одном языке. Описание тональности включает в себя описание слов, выражений, конструкций, которые стоит использовать и тех, которые стоит избегать. Описание основана на знаниях о свой целевой аудитории.
ToV прописывается для конкретной ЦА. Не пытайтесь быть понятными и понравится всем.
ToV бренда необходимо соблюдать во всех каналах, посредством которых вы общаетесь к аудитории. Будь то сайт, служба поддержки клиентов, социальные сети и так далее.
ЛЕКЦИЯ 3
ЛОГОТИП. ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ.
Термин «Логотип» появился в начале 19 века в типографике и был синонимом термина «лигатура», т.е. Объединение двух или трех знаков типографского шрифта.
Виды логотипов:
Текстовые (Braun)
Лого-знак (Apple)
Комбинированный (Honda)
Лого-эмблема (FC Barcelona)
Динамический (BIPR, casa da musica)
Лого-контейнер (Upworthy)
Задачи лого:
Охрана бренда от конкурентов
Идентификация
Информирование
Требования к лого:
Выразительность и ассоциативность
Оригинальность и охраноспособность
Удобство использования
Качество исполнения
ЛЕКЦИЯ 4
ЛОГОТИП. РОЛЬ И СТИЛИ. ТРЕНДЫ И АНТИТРЕНДЫ.
Логотип – отражение большой идеи. Не думайте, что вам удасться сделать хороший логотип, а потом придумать под него идею.
Не используйте шрифт логотипа для фирменного стиля.
В каждом лого, особенно наборном, должна быть «фишка» - визуальная зацепка, «спотыкач», зацепка для глаза.
Логотип - основа фирменного стиля.
Разрабатывая лого всегда думайте про основной носитель.
Хороший логотип должен производить впечатление нарисованного за 5 минут.
Никогда не копируйте чужие решения!
ЛЕКЦИЯ 5&6.
ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ. ЧАСТЬ I. ОСНОВНЫЕ НОСИТЕЛИ, ПРИЕМЫ, ПРИМЕРЫ.
Фирменный стиль (корпоративный, айдентика) - набор графических форм и принципов построения визуальной коммуникации объединённых основной идеей.
Помогает выделить компанию среди себе подобных.
Стилеобразующий элемент - основа фирстиля
Приемы разработки фир-стиля:
На основе логотипа
На основе типографики (wayway)
Абстрактная графика и геометрия (Spotify)
Стиль контейнер (Know Canada)
Изображения (baboon sagmeister)
Стилистика, построенная на иллюстрациях (Garden Museum)
Персонаж (Нимбл)
Стиль, основанный на зонировании (EVO bank)
Стилистика взятая из жизни бренда (Alzheimer Nederland)
Исторические, этнические мотивы (PNG Air)
ЛЕКЦИЯ 7
ФИРМЕННЫЙ ЦВЕТ В СТИЛЕ.
Как выбрать цветовую схему для бренда:
Отобразить на цветовом круге цвета брендов конкурентов.
Собрать схему по фото связанным с брендом с помощью Adobe color cc
Желтый быстрее других цветов считывается мозгом, поэтому его активно используют, если необходимо что-то выделить, быстро донести информацию или просто привлечь внимание.
Синий вызывает меньше всего раздражения.
Цвет логотипа и цвет бренда – не всегда одно и тоже.
Выбирая цвет для бренда в ритейле (и не только) не забудьте о цвете «усиления» и промо-цветах.
Неочевидные цвета «рулят»
ЛЕКЦИЯ 8
ФИРМЕННЫЙ ШРИФТ И ТИПОГРАФИКА КАК ИНСТРУМЕНТ БРЕНДИНГА.
Словарное название требует нестандартного шрифта
Стандартный шрифт для логотипа всегда требует небольшой доработки
Не перебарщивайте
Порой, даже изменив всего лишь одну букву, можно создать новый шрифт
Хороший шрифт может быть стилем сам по себе
ЛЕКЦИЯ 9
ФОТОСТИЛЬ.
С помощью фото мы можем передать ценности бренда
Отстроится от конкурентов
Как проверить фото на соответствие общему фотостилю:
Visual components of a brand (the brand map is built from them):
Logo
Visual identity
Brand typeface
Typography / layout system
Additional graphics
Images / photography style
LECTURE 2
NAMING, VERBAL COMMUNICATION, TONE OF VOICE, SLOGAN.
Verbal communication is everything we say in words
Types of slogans:
Image slogans—express the main philosophy of a brand (company, product, or service), the meaning of its activity and its positioning; they may emphasize certain features or differences. They are aimed at increasing recognition of the promoted object and forming the desired image. Their main task is to create the necessary emotional atmosphere around the brand.
Tactical slogans—are used to increase sales as quickly and as much as possible. In this regard, they usually emphasize the uniqueness of the selling proposition and the potential benefits for the consumer if they choose the given product or service. Their task is to prompt a purchase by shaping a particular attitude of the target audience toward the product (service), by creating a positive emotional and informational background around it or by using other factors.
“Free-standing”—they do not contain the brand name and are far from always being associated with it, representing a self-contained, independent phrase capable of evoking vivid positive emotions.
“Tied”—phonetically and rhythmically linked to the name of the promoted object, more often containing rhyme or wordplay, as a result of which they cannot be used without the brand name, because in that case their essence is lost and the structure is destroyed.
“Direct” (call to action)—containing a direct, immediate appeal to a person (a potential consumer) and, often, verbs in the imperative mood that prompt action.
Copywriting = communication. A brand must talk to the client.
Criteria for a good name
Fit for the task
Euphony
Eligibility for legal protection
The path a name goes through:
Generation: 60–100 names
Longlist: 40–50 names
Presentation to the client: shortlist of 10–12 names
Detailed check: 3 names
Final decision: 1
A dictionary name is a word that can be found in a dictionary.
A fanciful name is a name that means nothing in reality.
How to check a name:
Run a Google check
Check the FIPS website for identical names or names confusingly similar to it.
Confusingly similar: names that are similar by at least one sound.
Translations of words can also be identical names: spring/весна.
Very difficult or impossible to register:
Descriptive names
Abbreviations (except abbreviations that form neologisms)
Geographical names (except when the company is located in the same geography)
Numbers (except when they carry additional meaning)
Superlative adjectives
Words such as: group, holding, ltd, etc.
Process sequence:
We tell no one
We send it for a detailed check + file a registration application
We receive the result
We develop the logo
We file an application for a combined mark
A namer’s two best friends:
Patent attorney
Designer
How do you know which FIPS classes to check the name in?:
Based on competitors
Based on the Nice Classification
Visual naming—when the logo fits the name perfectly.
Tone of Voice is how we talk to our audience.
Why it is needed:
Establish a deeper emotional connection with the target audience
Make a more favorable impression on them, present the brand’s values
Build long-term, trusting relationships with the target audience (it is relationships that determine purchasing behavior)
Stand out from competitors
The “rules of good tone” for ToV:
ToV helps speak the same language as the audience. A description of the tone includes a description of words, expressions, and constructions that should be used and those that should be avoided. The description is based on knowledge of your target audience.
ToV is prescribed for a specific target audience. Do not try to be understood and liked by everyone.
The brand’s ToV must be followed in every channel through which you communicate with the audience. Whether it is a website, customer support, social media, and so on.
LECTURE 3
LOGO. HISTORY OF ITS ORIGIN AND DEVELOPMENT.
The term “logotype” appeared in typography at the beginning of the 19th century and was synonymous with the term “ligature,” i.e. the joining of two or three typographic characters.
Types of logos:
Wordmark (Braun)
Logo mark (Apple)
Combination mark (Honda)
Emblem logo (FC Barcelona)
Dynamic (BIPR, Casa da Música)
Container logo (Upworthy)
Tasks of a logo:
Protecting the brand from competitors
Identification
Informing
Requirements for a logo:
Expressiveness and associativity
Originality and eligibility for legal protection
Ease of use
Quality of execution
LECTURE 4
LOGO. ROLE AND STYLES. TRENDS AND ANTITRENDS.
A logo is a reflection of a big idea. Do not think you will manage to make a good logo and then come up with an idea for it.
Do not use the logo typeface for the visual identity.
Every logo, especially a typeset one, must have a “thing”—a visual hook, a “stumbling point,” a hook for the eye.
The logo is the basis of the visual identity.
When developing a logo, always think about the primary medium.
A good logo should look as though it was drawn in 5 minutes.
Never copy other people’s solutions!
LECTURE 5&6.
VISUAL IDENTITY. PART I. PRIMARY MEDIA, TECHNIQUES, EXAMPLES.
Visual identity (corporate identity, identity) is a set of graphic forms and principles for constructing visual communication, united by a central idea.
It helps distinguish a company from others like it.
A style-forming element is the basis of the visual identity
Techniques for developing a visual identity:
Based on the logo
Based on typography (Wayway)
Abstract graphics and geometry (Spotify)
Container style (Know Canada)
Images (Baboon Sagmeister)
A style built on illustrations (Garden Museum)
Character (Nimble)
A style based on zoning (EVO Bank)
A style drawn from the life of the brand (Alzheimer Nederland)
Historical, ethnic motifs (PNG Air)
LECTURE 7
BRAND COLOR IN AN IDENTITY.
How to choose a color scheme for a brand:
Plot the colors of competitor brands on the color wheel.
Build a scheme from photos related to the brand using Adobe Color CC
Yellow is read by the brain faster than other colors, so it is actively used when something needs to be highlighted, information needs to be communicated quickly, or attention simply needs to be attracted.
Blue causes the least irritation.
The color of the logo and the color of the brand are not always the same thing.
When choosing a color for a retail brand (and not only retail), do not forget about an “accent” color and promotional colors.
Non-obvious colors “rule”
LECTURE 8
BRAND TYPEFACE AND TYPOGRAPHY AS A BRANDING TOOL.
A dictionary name requires an unconventional typeface
A standard typeface for a logo always requires a little refinement
Do not overdo it
Sometimes, even by changing just one letter, you can create a new typeface
A good typeface can be a style in itself
LECTURE 9
PHOTOGRAPHY STYLE.
With photography, we can convey brand values
Differentiate ourselves from competitors
How to check whether a photo matches the overall photography style:
Вновь отличный курс от Bang Bang Education. Очень вовремя попался мне, как раз перед первым большим проектом. Ребята конкретно рассказывают что и как нужно делать, что бы не терять ни свое, ни чужое (клиента) время. Как ставить задачи и цели, почему к работе нужно относится как к проекту а не процессу, почему все нужно записывать и как строить презентации продукта. Лекции достаточно коротки, информационно емкие, без воды.
ЛЕКЦИЯ 1 — ВВЕДЕНИЕ.
«Менеджер — это человек, который заставляет вещи происходить»
ЗАДАЧА ВНУТРЕННЕГО МЕНЕДЖЕРА — СДЕЛАТЬ ПРОЕКТ ПОЛНОСТЬЮ ПРОЗРАЧНЫМ ДЛЯ СЕБЯ И КЛИЕНТА. ДЛЯ ЭТОГО ОН:
Фиксирует все договоренности письменно
Делает дорожную карту проекта
Уточняет потребности клиента
Использует правильные способы коммуникации с клиентом
Своевременно уведомляет клиента об изменениях
Работает короткими итерациями
Грамотно завершает проект
ЛЕКЦИЯ 2 — ПРОДАЖИ.
«Если у человека есть аргументы, то он не может быть неправ»
Продажи это:
Аргументы
Цифры
«То что нельзя посчитать, нельзя контролировать»
Готовьте аргументы
Фиксируйте цифры
Формируйте свою стоимость правильно
Не делайте дешевую работу
Держите баланс: деньги и слава
Как строить свой день?
Создайте себе удобное рабочее место
Приучите себя регулярно составлять план дел на день
Держите план дел на день перед глазами
Записывайте план дел на материальные носители (листики, стикеры)
Один день — одно большое дело
Не работайте за дешево. Называйте справедливые цены. Трудозатраты всегда будут одинаковы как для работы за 100р так и за миллион.
ДЗ - Собрать топ-сто баров/предпринимателей кто может купить логотип
ЛЕКЦИЯ 3&4 — ДОГОВОРЕННОСТИ.
Всегда составляйте план на работу с клиентом.
Зафиксировать вводные
Отправить клиенту письмо с постановкой задачи
Получить «ок» от клиента
Только после этого начинать работу над проектом
Иметь два плана времени: внешний и внутренний
Какой канал для договоров лучше:
Письмо<звонок<встреча
Как сделать встречу эффективной
Подготовьтесь ко встрече
вам нужен человек, принимающий решения. Ограничивайте наличие людей, не принимающих решения
узнайте о нем как можно больше: чем занимался, в каких проектах участвовал
подготовьте сценарий встречи
задайте себе максимум абсурдных вопросов, которые мог бы задать клиент
Если менеджер не пускает на встречу с генеральным директором, управляющим, есть пример речевого модуля:
«Если на начальном этапе не поговорить с решающими сотрудниками, то в конце, на этапе утверждения проект может быть зарублен, и тебя могут наказать, а если мы сделаем классную работу, то тебя похвалят за выполненный быстро проект.»
Встреча
задача — собрать ожидания с человека, принимающего решения
выберите подходящий канал коммуникации
постарайтесь ограничить количество людей, которые не принимают решения
итог встречи — договоренность, которую вы достигли вместе с клиентом
если встречей не управляете вы, ей будут управлять другие. Берите это в свои руки
После встречи напишите письмо с итогами
дата, кто был на встрече, о чем говорили, о чем договорились
Сценарий встречи
Погружение в проблему: контекст и ожидаемый результат встречи
Презентация: аргументация и защита вашего проекта
Подводим итоги и обсуждаем результат встречи
ЛЕКЦИЯ 5&6 — РАЗРАБОТКА.
Задача на старте — «раскрыть туман войны», т.е. узнать как можно больше о проекте и клиенте, целях на проект, как он будет использоваться
Заложите время на детализацию проекта
Регулярно следите за новыми технологиями и включайте в план недели время на их изучение
Сделайте шаблоны стандартных писем
Как повысить эффективность:
Используйте метод прогрессивного джипега
на каждый день должен приходиться измеримый результат работы
каждую идею проверяйте делом
если есть возможность принимать решение в последний момент, то принимайте его в последний момент
Воспринимайте любую работу как проект, а не как процесс
Как уменьшить количество звеньев в цепочке контактов:
задать вопрос «Кто принимает решение по этому вопросу?»
проговорить, какие сроки займет проект, если будете работать через посредников
ЛЕКЦИЯ 7 — ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Завершение
Откройте первое письмо о договоренностях и проверьте, все ли сделано.
Напишите резюмирующее письмо клиенту.
Поддержка
Сохраняйте список контактов в одном месте.
Интересуйтесь время от времени, как идут дела у клиентов. И рассказывайте, как дела у вас.
ANTON GORA AND ALEXEY LURI. DESIGN MANAGEMENT
Another excellent course from Bang Bang Education. It came my way at exactly the right time, just before my first big project. The guys explain specifically what needs to be done and how, so as not to waste either your own time or someone else’s (the client’s). How to set tasks and goals, why work should be treated as a project rather than a process, why everything needs to be written down, and how to build product presentations. The lectures are fairly short, information-dense, and free of fluff.
LECTURE 1 — INTRODUCTION.
“A manager is a person who makes things happen”
THE INTERNAL MANAGER’S TASK IS TO MAKE THE PROJECT COMPLETELY TRANSPARENT TO THEMSELVES AND THE CLIENT. TO DO THIS, THEY:
Record all agreements in writing
Make a project RoadMap
Clarify the client’s needs
Use the right methods of communication with the client
Notify the client of changes in a timely manner
Work in short iterations
Complete the project competently
LECTURE 2 — SALES.
“If a person has arguments, then they cannot be wrong”
Sales are:
Arguments
Numbers
“What cannot be counted cannot be controlled”
Prepare arguments
Record the numbers
Set your price correctly
Do not do cheap work
Maintain the balance: money and fame
How should you structure your day?
Create a comfortable workspace for yourself
Train yourself to regularly make a plan for the day
Keep the day’s plan in front of you
Write the day’s plan on physical media (sheets of paper, sticky notes)
One day—one big task
Do not work for cheap. Name fair prices. The labor costs will always be the same, whether the work is for 100 rubles or for a million.
HOMEWORK—Compile a top-one-hundred list of bars/entrepreneurs who might buy a logo
LECTURE 3&4 — AGREEMENTS.
Always make a plan for working with the client.
Record the input information
Send the client an email setting out the task
Get an “OK” from the client
Only then begin work on the project
Have two timelines: external and internal
Which channel is best for agreements:
Email<call<meeting
How to make a meeting effective
Prepare for the meeting
you need a decision-maker. Limit the presence of people who do not make decisions
learn as much as possible about them: what they have done, which projects they have participated in
prepare a meeting script
ask yourself as many absurd questions as possible that the client might ask
If a manager will not let you meet with the CEO or executive, here is an example of a talking point:
“If you do not talk to the decisive employees at the initial stage, then at the end, during approval, the project may be killed and you may be punished, but if we do great work, then you will be praised for a project completed quickly.”
Meeting
the task is to gather expectations from the decision-maker
choose the appropriate communication channel
try to limit the number of people who do not make decisions
the outcome of the meeting is the agreement that you reached together with the client
if you are not managing the meeting, others will manage it. Take it into your own hands
After the meeting, write a follow-up letter
date, who was at the meeting, what you talked about, what you agreed on
Meeting script
Immersion in the problem: context and expected outcome of the meeting
Presentation: argumentation and defense of your project
Summing up and discussing the outcome of the meeting
LECTURE 5&6 — DEVELOPMENT.
The task at the start is to “lift the fog of war,” i.e. to learn as much as possible about the project and the client, the goals for the project, and how it will be used
Allow time for detailing the project
Regularly follow new technologies and include time for studying them in the weekly plan
Make templates for standard emails
How to improve efficiency:
Use the progressive JPEG method
each day should produce a measurable work result
test every idea through action
if there is an opportunity to make a decision at the last moment, then make it at the last moment
Treat any work as a project, not as a process
How to reduce the number of links in the chain of contacts:
ask the question “Who makes the decision on this issue?”
state how long the project will take if you work through intermediaries
LECTURE 7 — PROJECT COMPLETION
Completion
Open the first email about the agreements and check whether everything has been done.
Write a summary email to the client.
Support
Keep the list of contacts in one place.
From time to time, ask how your clients are doing. And tell them how you are doing.
Кинематограф есть письмо при помощи движущихся образов и звуков.
Чем большими средствами располагаешь, тем менее способен правильно ими распорядиться.
Не быть в душе исполнителем. В каждом кадре добавлять щепотку новой соли к тому, что был придумано ранее. Выдумывать (и передумывать) на ходу.
Фильмы бывают двух видов: те, что прибегают к театральным средствам (актеры, мизансцены и т.д.), пользуясь камерой чтобы воспроизводить; и те, что пользуются средствами кинематографа и камерой чтобы творить.
Нет ничего фальшивые в фильме, чем естественный театральный тон, подражающий жизни и прилежно переписывающий заученные чувства.
В фильме, принадлежащем кинематографу, выразительность достигается соотношением кадров и звуков, а не мимикой, жестами и интонациями голосов (актерскими или нет). Такой фильм не анализирует и не объясняет. Он пересоздает.
Кадр должен изменяться от соприкосновения с другими кадрами подобно тому, как цвет меняется, соседствуя с другими цветами.
В фильме кинематографа кадры, как слова в словаре, обязаны своей силой и ценностью только своему расположению и соотношению.
Если отдельно взятый кадр ясно что-нибудь выражает, если он содержи интерпретацию, он не изменится от соприкосновения с другими кадрами. Он будет им неподвластен, и они будут неподвластны ему. Не будет ни действия, ни противодействия. Такой кадр окончателен и бесполезен в системе кинематографа.
Никакой музыки, будь то для сопровождения, для поддержки или для усиления. Вообще никакой музыки (кроме музыки исполняемой в кадре).
Будь уверен, что исчерпал все, что можно передать молчанием и неподвижностью.
Неуловимая связь самых разных, самых далеких друг от друга кадров – это и есть твое видение.
Пусть чувства влекут за собой события. Не наоборот.
Не позволять фоновому изображению (бульвары, площади, парки, метро) поглотить те лица, которые ты в нем снимаешь.
Звуковое кино изобрело тишину.
Небольшой сюжет может стать поводом к многочисленным и глубоким сочетаниям. Избегай слишком обширных или слишком далеких тем, где ничто не указывает, что ты сбился с пути. Или же выделяй в них только то, что имеет отношение к твоей жизни и что ты знаешь по собственному опыту.
Исследуй свои ощущения. Рассматривай их содержимое. Не анализируй их, облачая в слова. Переводи их в родственные кадры, равноценные звуки. Чем они четче, тем более определен твой стиль. (Стиль: все, кроме техники).
Фильм должен быть подобен тому, что ты видишь с закрытыми глазами. (В кажды отельным миг, ты должен иметь способность видеть и слышать его целиком).
Предназначенное для глаз не должно дублироваться тем, что предназначено ушам.
Если глаз покорён, но нужно ничего или почти ничего не давать слуху. Никто не может одновременно смотреть в оба и обратиться в слух. И наоборот – если слух покорён, ничего не давать глазу.
Если звук может заменить кадр, удалить или нейтрализовать кадр. Слух обращен более вовнутрь, глаз – вовне.
Звук никогда не должен подпирать изображение, а равно и изображение не должно подпирать звук.
Если звук – обязательное дополнение кадра, отдать предпочтение либо звуку, либо изображению. На равных они вредны или уничтожают друг друга, так говорят о цветах.
Звук и изображение должны не помогать друг другу, а действовать по очереди, наподобие эстафеты.
Когда обращается только к зрению, не терпится уху, и наоборот. Пользуйся их нетерпением. Сила кинематографа, обращенного к обоим чувствам регулируемым образом.
Глаз (обычно) поверхностен, ухо – глубокомысленно и изобретательно. Свисток локомотива вызывает к жизни видение целого вокзала.
Когда не знаешь, что ты делаешь, и при этом делаешь лучшее (из возможного) – это и есть вдохновение.
Явные трэвеллинги и панорамирования не соответствуют движениям глаза. Они отделяют глаз от тела. (Не работать камерой, как веником).
Пусть причина идет за следствием, а не сопровождает его или предшествует ему.
Приучить зрителя угадывать целое, когда показываешь лишь часть. Заставить угадывать. Продубить желание угадывать.
Нашим глазам и ушам нужен не правдоподобный персонаж, а личность во всей своей подлинности.
Сколько же фильмов все показывают и все растолковывают, тогда как зритель готов прежде всего чувствовать, а затем понимать.
Будущее кинематографа принадлежит породе молодых одиночек, снимающих на последние гроши и не попадающихся в ловушку профессиональной материальной рутины.
Зритель не знает, чего хочет. Навяжи ему твои желания, твою чувственность.
Стремись вызвать у зрителя слезы не слезами натурщиков, а тщательно подобранными звуками и кадрами, каждый из которых оказывается точно на своем месте.
Cinematography is writing with moving images and sounds.
The more means you have at your disposal, the less capable you are of using them properly.
Do not be a performer at heart. In every shot, add a pinch of new salt to what was conceived earlier. Invent (and rethink) as you go.
There are two kinds of films: those that resort to theatrical means (actors, mise-en-scène, etc.), using the camera to reproduce; and those that use the means of cinematography and the camera to create.
There is nothing more false in a film than a natural theatrical tone that imitates life and diligently copies memorized feelings.
In a film that belongs to cinematography, expressiveness is achieved through the relationship of shots and sounds, not through facial expressions, gestures, and vocal intonations (acted or otherwise). Such a film does not analyze or explain. It recreates.
A shot must change through contact with other shots, just as a color changes when placed beside other colors.
In a film of cinematography, shots, like words in a dictionary, owe their strength and value solely to their placement and relationship.
If a shot taken on its own clearly expresses something, if it contains an interpretation, it will not change through contact with other shots. It will be beyond their power, and they will be beyond its. There will be neither action nor reaction. Such a shot is final and useless in the system of cinematography.
No music, whether for accompaniment, support, or reinforcement. No music at all (except music performed within the shot).
Be sure you have exhausted everything that can be conveyed by silence and stillness.
The elusive connection between the most different shots, the most distant from one another—that is your vision.
Let feelings lead to events. Not the other way around.
Do not allow the background image (boulevards, squares, parks, the metro) to swallow the faces you are filming within it.
Sound cinema invented silence.
A small subject can become the occasion for numerous and profound combinations. Avoid subjects that are too broad or too remote, where nothing tells you that you have lost your way. Or else single out in them only what relates to your life and what you know from your own experience.
Explore your sensations. Examine their contents. Do not analyze them by clothing them in words. Translate them into related shots, equivalent sounds. The clearer they are, the more definite your style. (Style: everything except technique).
A film must be like what you see with your eyes closed. (At every separate instant, you must have the ability to see and hear it in its entirety).
What is intended for the eyes must not be duplicated by what is intended for the ears.
If the eye is captivated, one must give nothing or almost nothing to the ear. No one can look with both eyes and turn entirely into hearing at the same time. And conversely—if the ear is captivated, give nothing to the eye.
If a sound can replace a shot, remove or neutralize the shot. Hearing turns more inward, the eye—outward.
Sound must never prop up the image, just as the image must not prop up the sound.
If sound is an essential complement to a shot, give preference either to the sound or to the image. On equal terms they are harmful or destroy one another, as they say of colors.
Sound and image must not help each other, but act in turn, like a relay race.
When only vision is addressed, the ear grows impatient, and vice versa. Use their impatience. The power of cinematography addressed to both senses in a regulated way.
The eye is (usually) superficial, the ear—thoughtful and inventive. A locomotive whistle brings the vision of an entire station to life.
When you do not know what you are doing and at the same time do the best (of what is possible)—that is inspiration.
Obvious tracking shots and pans do not correspond to the movements of the eye. They separate the eye from the body. (Do not work the camera like a broom).
Let the cause come after the effect, rather than accompany or precede it.
Train the viewer to guess the whole when you show only a part. Make them guess. Deepen the desire to guess.
Our eyes and ears need not a plausible character, but a person in all their authenticity.
How many films show everything and explain everything, while the viewer is ready first of all to feel, and then to understand.
The future of cinematography belongs to a breed of young loners who shoot with their last pennies and do not fall into the trap of professional material routine.
The viewer does not know what they want. Impose your desires, your sensuality on them.
Strive to bring the viewer to tears not with the tears of models, but with carefully chosen sounds and shots, each of which is exactly in its place.
Дизайн - это систематический, основанный на информации процесс.
Разработка нового творения/артефакта. Не обязательно уникального.
Пользователь – индивидуум, использующий некую технологию/артефакт для выполнения задачи.
Интерфейс – посредник между пользователем, и ключевыми функциями системы.
Как правило, требуется ввести некие данные (input), для получения ответа (output).
Пользователи используют интерфейсы для выполнения задач.
Понимая задачу, которую пользователь хочет выполнить, мы сможем создать лучший интерфейс.
Основные задачи UX – разработка полезных и легких в использовании интерфейсов.
Полезность – возможность интерфейса выполнить поставленную задачу.
Простота использования – пользователь может выполнить задачу наиболее эффективно, действенно и без напряжения.
Input должен быть максимально понятным, output действительно завершать задачу.
4 ступени процесса дизайна (UIDC - User Interface Design Cycle):
Requirements Gathering (RG) – Мы стараемся понять, как пользователь решает задачу в данный момент (Кто, что, где и когда).
Design Alternatives – разрабатываем новые интерфейсы для успешного выполнения задачи
Prototyping – выбираем лучшие проекты 2 этапа и строим прототипы для выполнения основных аспектов задачи
Evaluation – выбираем один из проектов 3 этапа и тестируем удобство и полезность либо с пользователем, либо с экспертами.
Фундаментальные принципы хорошего дизайна (по Д. Норману)
Допущения (Affordance) – осознанные и реальные свойства вещей, прежде всего фундаментальные свойства, определяющие как вообще может быть использован предмет. Возможные действия. Пример: кнопки, чье ожидаемое действие – нажать.
Обозначения (Signifiers) – сообщают какие действия возможны, и как и где они должны происходить. Пример: выпадающая клавиатура, сообщающая что необходим ввод текста.
Обратная связь (Feedback) – сообщает пользователю информацию о результате ввода данных в систему. Передает результат действия. Пример: нажатая буква появляется в текстовом поле.
Интерфейс можно считать удобным, если пользователь понимает, какое действие он должен совершить для получения желаемого результата.
Перед любыми взаимодействиями с пользователями:
Составь цели для взаимодействия
Будь уверен что каждая часть взаимодействия отвечает целям
Собери всю необходимую информацию и организуй
Попрактикуйся с кем либо
Три стадии взаимодействия:
Вступление. Начни с небольшого брифинга, сообщи цели интервью. Сообщи что вся информация будет конфиденциальной.
Общение. Нейтральный фидбек. Не цензерируй.
Завершение. Напомни о целях интервью, спроси есть ли что то, что они хотели бы добавить, и поблагодари.
Неделя 2
Начинать процесс создания продукта следует не с брейншторминга, а с UIDC
Цель первой ступени (RG) - понять области проблемы:
Кто наши пользователи
Когда, где, как и зачем они решают задачу на данный момент
Какие они испытывают проблемы с текущими инструментами для решения задачи
Как они хотели бы улучшить выполнения задачи
Главная проблема на данном этапе - дизайнер начинает работу над вторым этапом (разработка альтернатив) не полностью разобравшись с задачей, пользователем и тем как они решают задачу в данный момент.
При сборе информации основные типы данных будут:
количественные - представленная цифрами. (Что)
качественные - тематическая инфа. (Почему)
Пользователи делятся: (на примере продукта спортивных кроссовок)
Основные (Primary stakeholder) - конечные пользователи. (Бегун)
Второстепенные (Secondary stakeholder) - не используют продукт напрямую, но могут получать output или предоставлять некий input. (Тренер)
Третичные (Tertiary) - могут совсем не использовать продукт, но напрямую подвержаны дизайну как в позитивном так и в негативном ключе. (Менеджер компании производителя кроссовок)
Техники исследования - как пользователь сейчас выполнят задачу?
Наблюдение (Naturalistic observation) - Наблюдаем за выполнением задачи пользователем на его территории (поле).
Фокус группы - цель включить группу пользователей в обсуждение задачи. 5-10 человек. Проходит в лаборатории. Необходима команда (модератор, notetaker)
Интервью - может проходить как в поле так и в лаборатории. Дата будет, в основном, качественная. Количественная дата может быть собрана в виде небольшого опроса перед началом интервью.
Техники для суммирования результатов RG:
Статистика - позволяет суммировать количественные данные в виде диапазона и средних значений.
Таблица характеристик – позволяет совместить количественные и качественные данные в виде суммарной таблицы.
Персоны – позволяет получить сумму исследования в виде нарративного описания потенциально пользователя, его целей, текущего социального и финансового положения, культурных особенностей и поведения а также внешних внешних данных (весь, рост, особенности физического развития и т.д.)
Техники для представления отчета по RG:
Сценарии – позволяет предоставить результат в виде сторилайна. Позволяет понять как пользователь использует систему.
Сценарии использования (Essential Use Case) – позволяет сопоставить активности пользователя и соотвествующие им требования системы. Во первых указывается цель пользователя. Далее операции которые необходимо предпринять пользователю для работы с системой. И в конце, как система должна реагировать на выполнение операций.
Анализ иерархии задачи (hierarchical task analysis) – Позволяет указать путь пользователя для выполнения поставленной задачи. В отличии от сценария использования, речь идет только о действиях пользователя.
Критика UI (Current UI critique) – позволяет составить отчет об использовании текущих инструментов в контексте удобства и скорости работы с интерфейсом. цель использования, скорость получения результата (пр. колл-во кликов), что UI делает хорошо и как он может быть улучшен.
Неделя 3
Дизайн – разработка нового творения для удовлетворения потребностей.
Более эффективное удовлетворение потребностей пользователя по сравнению с существующими методами.
Нужды пользователя существуют в экосистеме:
Индивидуальные
Групповые
Социальные
Область проблемы (problem space) – цель стадии разработки альтернатив создать интерфейсы или системы, помогающие решать задачу более эффективно. Для этого необходимо сузить комплекс проблем, которые необходимо решить.
В ходе анализа информации из стадии RG, мы можем выявить основные, явные нужды пользователя, а также косвенные.
Также они позволяют установить функциональные требования (что система должна делать, что от нее ожидается) и не-функциональные (ограничения системы и ее разработки).
Для генерации идей используется:
Брейнсторминг – ключевой момент, не цензерировать, быть полностью открытым для любых идей.
Affinity diagrams – идеи пишутся на sticky notes, затем организуются по категориям.
Неделя 4
Прототип - ранняя модель нового дизайна. Бывает двух видов:
Low-fi – Имеет мало общего с финальным дизайном. Всегда следует начинать с него. (Скетчинг, сторибординг, карточки)
Hi-fi – Почти идентичен финальному дизайну.
Мы можем создавать горизонтальные прототипы, которые позволяют нам моделировать широту дизайнерской функции, с минимальным функционалом. Или же мы можем выбрать вертикальные прототипы, где мы будем моделировать несколько функций в глубину.
Неделя 5
Оценка (Evaluation) – позволяет нам убедится что мы улучшили UX.
Это процесс работы с информацией, как качественной так и количественной.
Оценка и работа над прототипами тесно связанна и бывает двух видов:
Формальная (formative) – происходит на ранних этапах lo-fi прототипов.
Суммарная (summative) – на этапе hi-fi прототипов либо финального дизайна.
Тип данных которые мы собираем зависит от типа прототипов:
В случае с lo-fi дизайнер сам собирает дату (пр: время выполнения задачи, колл-во кликов и т.п.)
В случае с hi-fi прототип может сам выводить дату о том, как система используется (timestamp начала и конца использования системой, логи интеграций пользователя в системе и т.п.)
Тщательная оценка требует, чтобы мы рассмотрели, пригоден ли дизайн для использования. Это означает, что мы измеряем, в какой степени достигаются цели задачи. Это может быть достигнуто путем сбора количественных данных в форме анкет или регистрации данных о пути, пройденном пользователем во время выполнения задачи. Или же это могут быть качественные данные в форме пользовательских интервью.
Мы можем убедиться в эффективности проекта, оценив различные метрики. К ним относятся время выполнения задачи, количество кликов или количество ошибок при выполнении задачи:
Обучаемость (learnability) – с какой легкостью выполняется задача. Это делается путем замера времени и колл-ва кликов пользователя в сравнении с экспертом/разработчиком дизайна.
Запоминаемость (memorability) – как легко запомнить как использовать продукт? Замеряется время либо колл-во кликов для выполнения задачи пользователем, после периода когда приложением не пользовались.
Также полезно замерять удовлетворенность пользователя:
Когнитивные, ментальные трудозатраты (mental effort) – были ли шаги для выполнения задачи интуитивны?
Эмоциональный опыт – Визуально приятно? Какие негативные и позитивные эмоции испытывали после работы с новым дизайном?
Week 1
Design is a systematic, information-based process.
The development of a new creation/artifact. Not necessarily a unique one.
User – an individual using some technology/artifact to perform a task.
Interface – an intermediary between the user and the system’s key functions.
As a rule, some data (input) must be entered to receive an answer (output).
Users use interfaces to perform tasks.
By understanding the task the user wants to perform, we can create a better interface.
The main objectives of UX are the development of useful and easy-to-use interfaces.
Usefulness is the interface’s ability to perform the assigned task.
Ease of use means the user can perform the task as efficiently, effectively, and without strain as possible.
The input should be as clear as possible, and the output should actually complete the task.
4 stages of the design process (UIDC – User Interface Design Cycle):
Requirements Gathering (RG) – We try to understand how the user solves the task at the moment (Who, what, where, and when).
Design Alternatives – we develop new interfaces for successfully completing the task
Prototyping – we select the best designs from stage 2 and build prototypes to perform the main aspects of the task
Evaluation – we select one of the designs from stage 3 and test its convenience and usefulness either with a user or with experts.
Fundamental principles of good design (according to D. Norman)
Affordances – the perceived and actual properties of things, above all the fundamental properties that determine how an object can be used at all. Possible actions. Example: buttons, whose expected action is to be pressed.
Signifiers – communicate what actions are possible, and how and where they should occur. Example: a pop-up keyboard communicating that text input is required.
Feedback – communicates information to the user about the result of entering data into the system. Conveys the result of an action. Example: a pressed letter appears in the text field.
An interface can be considered convenient if the user understands what action they must take to obtain the desired result.
Before any interactions with users:
Set goals for the interaction
Be sure that every part of the interaction meets the goals
Gather and organize all the necessary information
Practice with someone
Three stages of interaction:
Introduction. Start with a short briefing, state the goals of the interview. Say that all information will be confidential.
Communication. Neutral feedback. Do not censor.
Conclusion. Remind them of the goals of the interview, ask whether there is anything they would like to add, and thank them.
Week 2
The product creation process should begin not with brainstorming, but with UIDC
The goal of the first stage (RG) is to understand the problem areas:
Who our users are
When, where, how, and why they solve the task at the moment
What problems they experience with the current tools for solving the task
How they would like to improve the performance of the task
The main problem at this stage is that the designer begins work on the second stage (developing alternatives) without fully understanding the task, the user, and how they solve the task at the moment.
When collecting information, the main types of data will be:
quantitative – represented by numbers. (What)
qualitative – thematic info. (Why)
Users are divided into: (using a sports-shoe product as an example)
Primary stakeholders – end users. (Runner)
Secondary stakeholders – do not use the product directly, but may receive output or provide some input. (Coach)
Tertiary stakeholders – may not use the product at all, but are directly affected by the design in both positive and negative ways. (Manager at the company that manufactures the running shoes)
Research techniques – how does the user currently perform the task?
Naturalistic observation – We observe the user performing the task on their territory (in the field).
Focus groups – the goal is to involve a group of users in discussing the task. 5–10 people. Takes place in a laboratory. A team is required (moderator, notetaker)
Interview – can take place both in the field and in a laboratory. The data will mainly be qualitative. Quantitative data can be collected in the form of a short survey before the interview begins.
Techniques for summarizing RG results:
Statistics – make it possible to summarize quantitative data as a range and averages.
Feature table – makes it possible to combine quantitative and qualitative data in a summary table.
Personas – make it possible to obtain a summary of the research in the form of a narrative description of a potential user, their goals, current social and financial position, cultural characteristics and behavior, as well as external external data (weight, height, features of physical development, etc.)
Techniques for presenting an RG report:
Scenarios – make it possible to present the result as a storyline. Make it possible to understand how the user uses the system.
Essential Use Case – makes it possible to compare the user’s activities with the corresponding system requirements. First, the user’s goal is indicated. Next, the operations the user must perform to work with the system. And finally, how the system should respond to the operations being performed.
Hierarchical task analysis – Makes it possible to indicate the user’s path for completing the assigned task. Unlike a use case, it concerns only the user’s actions.
Current UI critique – makes it possible to compile a report on the use of current tools in the context of convenience and speed of working with the interface. the purpose of use, speed of obtaining a result (e.g., number of clicks), what the UI does well, and how it can be improved.
Week 3
Design is the development of a new creation to satisfy needs.
More effective satisfaction of the user’s needs compared with existing methods.
User needs exist in an ecosystem:
Individual
Group
Social
Problem space – the goal of the alternatives development stage is to create interfaces or systems that help solve the task more effectively. To do this, it is necessary to narrow down the set of problems that need to be solved.
In the course of analyzing information from the RG stage, we can identify the user’s main, explicit needs, as well as indirect ones.
They also make it possible to establish functional requirements (what the system should do, what is expected of it) and non-functional requirements (limitations of the system and its development).
Used to generate ideas:
Brainstorming – the key point is not to censor, to be completely open to any ideas.
Affinity diagrams – ideas are written on sticky notes, then organized into categories.
Week 4
Prototype – an early model of a new design. There are two types:
Low-fi – Has little in common with the final design. You should always start with it. (Sketching, storyboarding, cards)
Hi-fi – Almost identical to the final design.
We can create horizontal prototypes, which allow us to model the breadth of a design function with minimal functionality. Or we can choose vertical prototypes, where we will model several functions in depth.
Week 5
Evaluation – allows us to make sure that we have improved the UX.
It is a process of working with information, both qualitative and quantitative.
Evaluation and work on prototypes are closely connected and come in two types:
Formative – takes place in the early stages of lo-fi prototypes.
Summative – at the stage of hi-fi prototypes or the final design.
The type of data we collect depends on the type of prototypes:
In the case of lo-fi, the designer collects the data themselves (e.g., task completion time, number of clicks, etc.)
In the case of hi-fi, the prototype itself can output data about how the system is used (timestamp for the beginning and end of system use, logs of user integrations in the system, etc.)
A thorough evaluation requires us to consider whether the design is fit for use. This means that we measure the degree to which the goals of the task are achieved. This can be accomplished by collecting quantitative data in the form of questionnaires or recording data about the path taken by the user while performing the task. Or it can be qualitative data in the form of user interviews.
We can make sure a design is effective by evaluating various metrics. These include task completion time, number of clicks, or number of errors while performing the task:
Learnability – how easily the task is performed. This is done by measuring the user’s time and number of clicks in comparison with an expert/design developer.
Memorability – how easy is it to remember how to use the product? Measured by the time or number of clicks it takes the user to perform the task after a period when the application was not used.
It is also useful to measure user satisfaction:
Cognitive, mental effort – were the steps for completing the task intuitive?
Emotional experience – Visually pleasing? What negative and positive emotions did they experience after working with the new design?
1 / 1
IFF Flahertiana 2021 Rebranding
IFF FLAHERTIANA 2021
Campaign for the Flahertiana 2021 documentary film festival.
Utilizing the opportunity to experiment with the existing guidelines, testing the boundaries of the typography, colours and symbols, i pushed the identity into new and exciting territory.
I simplified the logo (symbol of the festival is a main character from the Flaherty movie «Nanook of the North») by abandoning several elements, like square, adjusting color palette, and reducing fonts usage to only one typeface. Every graphic element must does not interfere with the main thing - the image of the movie.
As a result, festival received a recognizable visual style that organically grew from the previous logo.
Figuratively, we make it clear that the festival (nanuk/director/movie etc) goes beyond the screen, into real space. It also correlates well with the idea of post-covid society’s gradual emergence from the “four walls.” The logo and its components become part of any plane its placed on. Every form and medium is now part of one big «Nanook.”
The result is instantly recognisable, whilst interchangeable colours and symbol allowed for multiple variations.
Краткий конспект отличной лекции Людвига Быстроновского. Хорошо, с матом и с юморком объясняет как жить, быть, страдать и наслаждаться дизайном.
Основные тезисы:
Жизнеспособность + охуенность
Интерес = сложность
Чтобы получалось, нужно просто делать
Хочешь стать спецом (пр. дизайнером) - учись делать мелочи хорошо. Как спортсмен – учись правильно дышать, затем отрабатывай каждое упражнение, и т.д.
Не пытайтесь сразу сделать все идеально - выявляйте свои «пробелы» и закрывайте их по одному за раз/проект.
Хороший профессионал - тот кто попробовал в своей области все.
Дизайнер должен побыть заказчиком.
Научитесь отслеживать, когда заказчик приносит решение, которое он хочет делегировать вам, а не конкретную проблему/смысл решения.
Как дизайнер может понять жизнеспособность идеи? – только делая и сравнивая.
Что бы увеличить вероятность успеха – нужно увеличить количество проектов.
Интересная, сложная задача (даже небольшая) важная для себя – фактор успеха в обучении и работе.
Главное – решать задачу. При решении могут возникать моменты, в которых становится понятно что решение уже было ранее кем то использовано. Переживать на эту тему не нужно.
Если задача становиться не интересной – увеличивай сложность.
Очень важно – быстро проверить работоспособность продукта.
Нужно сделать так, что бы людям (заказчику) не выгодно было пробовать, а выгодно думать головой.
Охренное решение - решение типа «а что, так можно было?!»
Ludwig Bystronovsky’s lecture “Design+1”
A short summary of Ludwig Bystronovsky’s excellent lecture. He explains well, with swearing and a bit of humor, how to live, exist, suffer, and enjoy design.
Main points:
Viability + fucking awesomeness
Interest = complexity
To get results, you just have to do the work
If you want to become a specialist (e.g. a designer), learn to do the small things well. Like an athlete—learn to breathe properly, then practice each exercise, and so on.
Do not try to make everything perfect right away—identify your “gaps” and close them one at a time/per project.
A good professional is someone who has tried everything in their field.
A designer should spend some time as the client.
Learn to notice when a client brings you a solution they want to delegate to you rather than a specific problem/the meaning of the solution.
How can a designer understand whether an idea is viable? – Only by making and comparing.
To increase the probability of success, you need to increase the number of projects.
An interesting, complex problem (even a small one) that matters to you is a success factor in learning and work.
The main thing is to solve the problem. While solving it, there may be moments when it becomes clear that the solution has already been used by someone before. There is no need to worry about that.
If the task is becoming uninteresting—increase the complexity.
It is very important to test the product’s viability quickly.
You need to arrange things so that it is not profitable for people (the client) to try things, but profitable to use their heads.
A fucking great solution is the kind that makes you go, “Wait, you can do that?!”
Всякий раз, когда я думаю о плакатах, я вспоминаю времена в Цюрихе начала 1960-х, когда я был студентом. Некоторые из моих любимых плакатов были разработаны Йозефом Мюллер-Брокманом, Максом Биллом, Рихардом Паулем Лоза, Хансом Нойбургом, Фридолин Мюллер и Зигфридом Одерматтом. Они были выставлены на рекламных щитах по всему городу, рекламируя художественные и дизайнерские выставки и концерты.
Во время экскурсий по музеям Базеля мы также встречали плакаты Армина Хофмана, Эмиля Рудера и Карла Герштнера, стимулирующий, сильный дизайн которых явно резонировал с публикой. Эти плакаты были размером 90,5 x 128 см (35,6 x 50,4 дюйма), стандартного формата Weltformat, но для нас их размер был впечатляющим. Мы привыкли работать со значительно меньшими форматами: книги, бланки, визитки. Плакаты выставлялись около месяца и оставались в первозданном виде - граффити тогда еще не было известно.
Будучи молодыми дизайнерами, мы провели много времени обсуждая дизайн и печать плакатов, размышляя о будущем швейцарского модернизма. Мы надеялись создать новый визуальный язык, одновременно повышая культурную сознательность широкой общественности и внося свой вклад в формирование цивилизованного общества.
Сегодня швейцарские плакаты 1950-х и 60-х годов приобрели почти мифический статус. Они были созданы для того, чтобы выставляться на улицах - часть швейцарской повседневной жизни - но теперь они стали коллекционными, хранятся в архивах музеев и воспроизводятся в книгах по истории искусств. Конечно, изображения в том виде, в каком они представлены сегодня, больше не передают уникальный дух 1960-х годов.
Когда я впервые переехал в Нью-Йорк в 1970 году, швейцарский графический дизайн и типографика были популярны и востребованы. Было много восторженных сторонников этого стиля, а также скептиков, которые считали, что швейцарский стиль не подходит для Америки, учитывая ее огромные культурные различия. К счастью, ряд журналов, таких как Graphis, New Graphic Design и Typografische Monatsblätter, помогали просвещению американских дизайнеров.
Плакаты Рокко Пискателло для лекций “FIT Visiting Artist” напоминают мне швейцарские плакаты 1950-х и 60-х годов, в частности, культовые плакаты, созданные Армином Хофманом для выставочного зала Кунстхалле в Базеле.
Дизайн плаката Пискателло часто основывается на заглавной букве фамилии лектора. Он исследует форму буквы, встречную форму и структуру, а также композицию штрихов, которые ее формируют. Он превращает письмо в знаковый образ, выражающий некоторые характерные качества работы лектора и делающий его центральным элементом плаката.
Пискателло остро осознает творческий потенциал, заложенный в типографики и геометрических элементах: квадрат, круг и треугольник являются ключевыми компонентами его дизайна. И в мире, наполненном информацией, знаками, представляющими вещи, которые никто не понимает до конца, графический дизайн Пискателло ясен и убедителен.
Для него важна чистота формы. Она выражается в его творчестве во взаимодействии идеологического воздействия и концептуального замысла; сведенная к его существенным составляющим, визуальная идея всегда ясна. Его плакаты напоминают о том, что принципы модернизма середины ХХ века актуальны и полезны в современном графическом дизайне.
Пискателло избегает многих подводных камней, присущих нашей работе. Он не соблазняется модными стилями или тенденциями, но готов исследовать новую оптическую территорию до тех пор, пока это не ставит под угрозу его творческую целостность. Его дизайнерские решения оживают благодаря энергичным исследованиям и длительному, целенаправленному рабочему процессу. И с его контролируемым использованием черного и белого он занимает продуманную позицию против изобилия цвета, так часто используемого в современной визуальной коммуникации.
Один из его самых успешных плакатов был создан для лекции Ивана Чермайева. Основным элементом был большой заглавный буквенный знак С, намекающий на корпоративный шрифт, созданный Чермайефом и Гейзмаром для Mobil Oil. Затем он поместил на три строки Cher May Eff внутри буквы “C”, выделив красным слово May, чтобы указать месяц, в котором проходила лекция.
Плакаты Пискателло, как правило, очень хорошо работают на макроэстетическом уровне, включая форму и состав ключевых элементов и общую структуру пространства. На микроэстетическом уровне типографическая информация часто используется в качестве оптического элемента, поддерживающего конструкцию. Однако в руках Пискателло типографика никогда не опускается до простого декоративного уровня.
В Нью-Йорке плакаты, как правило, не выживают, если на них не нарисовано граффити, их часто рвут или переклеивают. Но плакаты Пискателло всегда гордо стоят в одиночестве, глоток свежего воздуха. Его работы - освежающее противоядие к хаотичной визуальной среде, в которой мы сейчас живем.
Можно только надеяться, что работы Пискателло вдохновят молодых дизайнеров и студентов продолжить изучение этого графического стиля, уходящего корнями в европейский модернизм середины ХХ века и до сих пор являющегося неотъемлемой частью дизайна.
Whenever I think of posters, I remember my student days in Zurich in the early 1960s. Some of my favorite posters were designed by Josef Müller-Brockmann, Max Bill, Richard Paul Lohse, Hans Neuburg, Fridolin Müller, and Siegfried Odermatt. They were displayed on billboards throughout the city, advertising art and design exhibitions and concerts.
During excursions to Basel’s museums, we also encountered posters by Armin Hofmann, Emil Ruder, and Karl Gerstner, whose stimulating, powerful design clearly resonated with the public. These posters measured 90.5 x 128 cm (35.6 x 50.4 inches), the standard Weltformat format, but their size was impressive to us. We were used to working with significantly smaller formats: books, forms, business cards. The posters were displayed for about a month and remained in pristine condition—graffiti was not yet known then.
As young designers, we spent a great deal of time discussing poster design and printing, reflecting on the future of Swiss modernism. We hoped to create a new visual language while raising the cultural awareness of the general public and contributing to the formation of a civilized society.
Today, Swiss posters from the 1950s and ’60s have acquired an almost mythical status. They were created to be displayed on the streets—a part of Swiss everyday life—but now they have become collectibles, are stored in museum archives, and are reproduced in art history books. Of course, the images as they are presented today no longer convey the unique spirit of the 1960s.
When I first moved to New York in 1970, Swiss graphic design and typography were popular and in demand. There were many enthusiastic supporters of the style, as well as skeptics who believed that the Swiss style was not suitable for America, given its enormous cultural differences. Fortunately, a number of magazines, such as Graphis, New Graphic Design, and Typografische Monatsblätter, helped educate American designers.
Rocco Piscatello’s posters for the “FIT Visiting Artist” lectures remind me of Swiss posters from the 1950s and ’60s, in particular the iconic posters created by Armin Hofmann for the Kunsthalle exhibition hall in Basel.
Piscatello’s poster design is often based on the initial letter of the lecturer’s surname. He explores the letterform, counterform, and structure, as well as the composition of the strokes that form it. He transforms the letter into an iconic image that expresses some characteristic qualities of the lecturer’s work and makes it the central element of the poster.
Piscatello is keenly aware of the creative potential embedded in typography and geometric elements: the square, circle, and triangle are key components of his design. And in a world filled with information and signs representing things that no one fully understands, Piscatello’s graphic design is clear and convincing.
Purity of form is important to him. It is expressed in his work through the interplay of ideological impact and conceptual intent; reduced to its essential components, the visual idea is always clear. His posters remind us that the principles of mid-twentieth-century modernism are relevant and useful in contemporary graphic design.
Piscatello avoids many of the pitfalls inherent in our work. He is not seduced by fashionable styles or trends, but is willing to explore new optical territory as long as it does not compromise his creative integrity. His design solutions come alive through energetic research and a long, focused working process. And with his controlled use of black and white, he takes a considered stand against the abundance of color so often used in contemporary visual communication.
One of his most successful posters was created for a lecture by Ivan Chermayeff. The main element was a large capital letter C, alluding to the corporate typeface created by Chermayeff & Geismar for Mobil Oil. He then placed Cher May Eff on three lines inside the letter “C,” highlighting the word May in red to indicate the month in which the lecture took place.
Piscatello’s posters generally work very well on the macro-aesthetic level, including the form and composition of key elements and the overall structure of the space. On the micro-aesthetic level, typographic information is often used as an optical element supporting the construction. In Piscatello’s hands, however, typography never descends to a merely decorative level.
In New York, posters generally do not survive unless graffiti is drawn on them; they are often torn down or pasted over. But Piscatello’s posters always stand proudly alone, a breath of fresh air. His work is a refreshing antidote to the chaotic visual environment in which we now live.
One can only hope that Piscatello’s work will inspire young designers and students to continue studying this graphic style, rooted in mid-twentieth-century European modernism and still an integral part of design.
Хорошая обзорная книга по истории типографики. Структура книги - четыре эпохи, и её ключевые дизайнеры. Хорошо иллюстрированна.
Сделал обложку для книги.
Макс Билл сформулировал три основных принципа швейцарской типографики:
Разработка модульной стенки для любого графического проекта
Использования гротеска в качестве наборного шрифта
Композиционная асимметрия
“Чем более точен и полон выбранный критерий, тем более творческой становится работа. Творческие действия сужаются до акта выбора.”
– Карл Герстнер
«Первое, что очаровывает меня в функционализме – его духовность. Мой
руководящий принцип основан на том, что любой дизайн должен содержать порядок
вещей, чтобы обеспечивать людей большей ясностью. Их духовное развитие и
подьем общества на новые уровни, обслуживаются этой формой нормальности – это
сугубо деловая простота функционализма.»
– Вим Кроувел
«Я - функционалист, и имел слишком много неприятностей с эстетикой.»
«Экспериментальная типографика и функциональная типографика, в некоторой степени, противники друг друга. Экспериментальная типографика не столько отражает культурный срез времени или становится образцом, но является, прежде всего, самовыражением дизайнера.»
– Хельмут Шмид
Поиски Вайнгарта, затеянные им с целью восстановления экспрессии, породили типографику «новой волны.» Он всегда полагал, что дизайнеры должны знать технологии, которыми они пользуются в своей работе.
Вайнгарт просил своих учеников, искать новые принципы типографики, которые не полагались бы ни на какой систематический подход, но соответствовали бы предложенным процессам полиграфического производства.
Он хотел видеть типографику только частью диапазона инструментов графического дизайнера.
Грейман комбинировала образы, используя видеозаписи, компьютерные данные, фотографии и печать. В основе такого подхода, утверждает Грейман, лежит понимание того, что существуют различные слои информации.
«Поверхностный слой вы схватываете инстинктивно, это каким-то образом вызывает эмоциональную реакцию, но я люблю слои, которые увлекают вглубь и заставляют задумываться.»
Эйприл Грейман
Структуры, типа модульных сеток, у Кунца предназначены не для выполнения их функций, а скорее для создания чувственного эффекта. Его геометрические структуры персонифицированы цветом и выразительным интуитивным размещением текста.
«Наша работа имеет дело исключительно с формальными отношениями между визуальными компонентами вместо того, чтобы быть просто механизмом для «умных идей». Дизайн на основе идеи переводит визуальные/эстетические соображения на вторые роли.»
8VO
«Мой естественный подход к дизайну интуитивен. Я стараюсь не думать, а делать. Я использую сетки и элементы пострационализма, чтобы понять, почему я сделал, и как это можно улучшить <…> Я на самом деле неаккуратный человек. Я совсем неорганизованный. В некотором смысле я использую сетки для того, чтобы упорядочить тот хаос, который твориться у меня в голове.»
«Четкость создает комфорт для чтения вместо новой визуальной интерпретации и усиления коммуникации. Чтение должно быть соблазнительно, приглашать и стимулировать визуальные и интеллектуальные чувства.»
Бриджит Уилкинс
В своих работах он никогда не использует обыденные, обыкновенные шрифты:
«Шрифтовой дизайн эмоционален. Я заканчиваю творческий процесс разработки шрифта только тогда, когда он помогает передать мысли и чувства, которые я хочу донести до зрителя.»
Макс Кисман
«Я формирую свой стиль с использованием собственных шрифтов в своих плакатах, которые раскрывают мои собственные чувства. Я всегда хочу делать плакаты, используя только такие визуальные элементы, которые содержат так много, как это возможно, моих собственных мыслей и чувства в визуальной идентификации.»
«Я пробовал оценивать ядро рассматриваемой идеи: что делалось и почему. Из нее я брал только ощущения динамизма, ощущение гуманизма и неприятие традиционных правил и ценностей.»
Невилл Броуди
«Для того чтобы начать творить, мне нужен пустой экран - ни разметки, ни правил. Я не могу работать с какими-либо шаблонами на компьютере – первое, что я делаю, это удаляю их. Мне необходимо избавиться от всего этого, прежде чем начать работать. Это возможно происходит от отсутствия образования – я никогда не изучал, что такое сетка. Когда я узнал о ней, то уже проработал несколько лет и не видел для нее места в моих работах.»
Дэвид Карсон
«Когда я создаю дизайн, я читаю статью и пытаюсь интерпретировать ее, чтобы дизайн придавал ей больше жизни, больше эмоций, больше акцента. Я стараюсь визуально заинтересовать читателей.»
«Я думаю, что дизайн, исходящий из стиля, менее глубок, чем дизайн, исходящий из содержания. Десять лет назад все подражали Броуди, сейчас – Картону. Приемы узнаваемы на расстоянии трех метров. Дизайнеры же, которые, подобно Тибром Кальмана, работают на основе содержания, сильнее по результатам, с ними можно конкурировать, только найдя не менее значительную идею.»
Стефан Загмайстер
Постмодернисткое цитирование искусства прошлого, в сущности, не является возвращением к традициям, поскольку воспроизводятся только внешние признаки, при этом утрачивается историческое переосмысление прошлого.
Постмодернизм ориентируется на общество потребителей, в котором акцент смещен в сторону дизайна для развлечений и удовольствия.
Теперь дизайнер не ищет тот самый единственный вариант или визуальную форму, а вместо этого использует эклектично-гибридные образы, смешивает типографские стили и восхищается намеренно усложненной композицией.
Дизайнер, который опускается до простого «художественного» оформления проекта, в лучшем случае забавен, но его работа никогда не будет иметь реально значения для будущего развития графического дизайна. Эти фантазии пройдут вместе с постмодернисткой парадигмой, исчезнут под давлением суровых законов реальности. У них не будущего. В условиях жесточайшей конкуренции победа за простотой и лаконизмом.
A good overview book on the history of typography. The book is structured around four eras and their key designers. Well illustrated.
I made a cover for the book.
Max Bill formulated three basic principles of Swiss typography:
Development of a modular wall for any graphic project
Use of a sans serif as the typeface for setting text
Compositional asymmetry
“The more precise and complete the chosen criterion, the more creative the work becomes. Creative actions narrow down to the act of choice.”
— Karl Gerstner
“The first thing that fascinates me about functionalism is its spirituality. My
guiding principle is based on the idea that any design must contain an order
of things in order to provide people with greater clarity. Their spiritual development and
society’s rise to new levels are served by this form of normality—this is
the strictly businesslike simplicity of functionalism.”
— Wim Crouwel
“I am a functionalist, and have had too much trouble with aesthetics.”
“Experimental typography and functional typography are, to some degree, opponents of one another. Experimental typography does not so much reflect a cultural cross-section of its time or become a model, but is, above all, the designer’s self-expression.”
— Helmut Schmid
Weingart’s explorations, undertaken with the goal of restoring expression, gave rise to “new wave” typography. He always believed that designers should know the technologies they use in their work.
Weingart asked his students to look for new principles of typography that would not rely on any systematic approach, but would correspond to the proposed printing production processes.
He wanted to see typography as only part of the graphic designer’s range of tools.
Greiman combined images using video recordings, computer data, photographs, and print. At the foundation of this approach, Greiman argues, is an understanding that different layers of information exist.
“You grasp the surface layer instinctively, it somehow provokes an emotional reaction, but I love the layers that draw you deeper and make you think.”
April Greiman
Structures such as modular grids in Kunz’s work are intended not to perform their functions, but rather to create a sensory effect. His geometric structures are personified by color and expressive, intuitive placement of text.
“Our work deals exclusively with formal relationships between visual components instead of being merely a mechanism for ‘clever ideas.’ Idea-based design relegates visual/aesthetic considerations to secondary roles.”
8VO
“My natural approach to design is intuitive. I try not to think, but to do. I use grids and elements of post-rationalism to understand why I did it, and how it can be improved <…> I am actually a sloppy person. I am completely disorganized. In a way, I use grids to bring order to the chaos going on in my head.”
“Clarity creates reading comfort instead of a new visual interpretation and stronger communication. Reading should be seductive, inviting, and stimulate the visual and intellectual senses.”
Bridget Wilkins
In his work he never uses commonplace, ordinary typefaces:
“Type design is emotional. I finish the creative process of developing a typeface only when it helps convey the thoughts and feelings that I want to communicate to the viewer.”
Max Kisman
“I shape my style by using my own typefaces in my posters, which reveal my own feelings. I always want to make posters using only those visual elements that contain as much as possible of my own thoughts and feelings in visual identification.”
“I tried to evaluate the core of the idea under consideration: what was being done and why. From it I took only the feeling of dynamism, the feeling of humanism, and the rejection of traditional rules and values.”
Neville Brody
“In order to start creating, I need a blank screen—no layout, no rules. I cannot work with any templates on the computer—the first thing I do is delete them. I need to get rid of all of this before I begin working. This may come from a lack of education—I never studied what a grid is. When I learned about it, I had already worked for several years and saw no place for it in my work.”
David Carson
“When I create a design, I read the article and try to interpret it so that the design gives it more life, more emotion, more emphasis. I try to interest readers visually.”
“I think that design arising from style is less profound than design arising from content. Ten years ago everyone imitated Brody, now Carton. The techniques are recognizable from three meters away. Designers who, like Tibor Kalman, work from content produce stronger results; you can compete with them only by finding an equally significant idea.”
Stefan Sagmeister
The postmodern quoting of art from the past is, in essence, not a return to tradition, since only external signs are reproduced, while the historical reinterpretation of the past is lost.
Postmodernism is oriented toward a consumer society in which the emphasis shifts toward design for entertainment and pleasure.
Now the designer does not look for that single option or visual form, but instead uses eclectically hybrid images, mixes typographic styles, and delights in deliberately complicated composition.
A designer who stoops to the simple “artistic” decoration of a project is amusing at best, but their work will never have real significance for the future development of graphic design. These fantasies will pass together with the postmodern paradigm, disappearing under the pressure of reality’s harsh laws. They have no future. Under the conditions of fierce competition, victory belongs to simplicity and concision.
Небольшой курс на бэнгбэнг по основам композиции для художников и иллюстраторов. Вообще, композиция штука интересная, но при просмотре лекций не мог отделаться от чувства, что порой «натягивание» сетки, золотого сечения, поиск диагоналей и т.п. скорее больше говорит о человеке делающим такой анализ, чем о самой картине и художнике. Хотя может быть с практикой придет лучшее понимание этих принципов.
Композиция - организующий произведение элемент, помогающий компонентам гармонично соединиться.
Композиция есть всегда, либо хорошая либо плохая.
Первое место - простая форма/большая форма. Самая значимая в композиции. Начинаем работу с её выбора, на основе желаемого чувства.
Простые формы:
Квадрат – статика, стабильность, устойчивость
Ромб (также диагональ) – динамика, неустойчивость, нестабильность
Треугольник (перевернутый) – неустойчивость, дисгармония, движение
Треугольник – устойчивость, рост (вверх), гармония
Круг – статика, природность, гармония
Каждая композиция должна начинаться очерчиванием рамки, плоскости в котором будем рисовать.
Композиция не должна «бить в лоб». Лист должен быть заполнен.
Изображение – это действие + место + время.
Применяя принцип золотого сечения и правило третей, можно добиться разделения изображения на 9 квадратов.
Четыре точки пересечения по углам квадрата в центре, считаются композиционным центром.
Первые три квадрата по вертикали слева - прошлое
По середине - настоящее
Крайние справа - будущее.
Это связанно с восприятием слева-направо в европейской культуре.
Восходящая диагональ, как правило, согласуется с позитивным.
Нисходящая с минорным.
«Вход» в композицию обычно происходит снизу-слева.
Движение позволяет управлять внимание зрителя, длительностью.
Диагональ управляет скоростью движения.
Главная диагональ, обычно, самая длинная.
Если мы ставим препятствие перед предметом, если предмет не в конце листа, движение останавливается.
Планы должны перекрывать друг-друга, вычитать.
В плановости масштаб изображается предметами, знакомыми нам своими размерами.
A short Bang Bang course on the fundamentals of composition for artists and illustrators. In general, composition is an interesting thing, but while watching the lectures I could not shake the feeling that sometimes “stretching” a grid or the golden ratio onto a work, searching for diagonals, and so on says more about the person doing such an analysis than about the painting itself and the artist. Although perhaps a better understanding of these principles will come with practice.
Composition is an element that organizes a work, helping its components come together harmoniously.
Composition is always there, either good or bad.
First place goes to the simple form/large form. It is the most significant in the composition. We begin the work by choosing it, based on the desired feeling.
Triangle (inverted)—unsteadiness, disharmony, movement
Triangle—steadiness, growth (upward), harmony
Circle—static, naturalness, harmony
Every composition should begin by outlining the frame, the plane in which we will draw.
A composition should not “hit you head-on.” The sheet should be filled.
An image is action + place + time.
By applying the golden ratio principle and the rule of thirds, the image can be divided into 9 squares.
The four points of intersection at the corners of the square in the center are considered the compositional center.
The first three vertical squares on the left are the past
The ones in the middle are the present
The ones on the far right are the future.
This is connected with left-to-right perception in European culture.
An ascending diagonal usually corresponds to the positive.
A descending one to the minor.
The “entry” into a composition usually happens from the bottom left.
Movement makes it possible to control the viewer’s attention and duration.
The diagonal controls the speed of movement.
The main diagonal is usually the longest.
If we put an obstacle in front of an object, if the object is not at the end of the sheet, the movement stops.
Planes should overlap one another, subtract.
In spatial depth, scale is depicted using objects whose dimensions are familiar to us.
«Задача типографики ясна и недвусмысленна: служить передаче письменной информации. Никакие доводы, никакие соображения не в силах избавить ее от этого долга. Произведения печати, которое нельзя прочесть – плод напрасного труда.»
“Типографика” Эмиля Рудера, возможно, самая известная книга по данной
тематике. Стабильно входит в списки классической литературы по дизайну, и
проектированию изданий. Читается очень легко, текста не много, высказывания точные, емкие. На сколько понимаю, книга была
построенна на основе лекций Рудера в Базельской школе дизайна.
«Проектируя шрифт, художник должен по возможности воздерживаться от выражения своих личных пристрастий, чтобы не воспрепятствовать его универсальному применению.»
«В отборе типографских форм следует намеренно ограничится немногими условиями, чтобы не довести композицию до сухости и схематизма.»
«В занятиях типографикой есть две стороны: прежде всего она выполняет свою практическую задачу, а затем, сверх того, проявляет себя в сфере художественной формы. Оба эти аспекта – утилитарный и художественный – порождение своего времени; порой упор делается на форму, иногда, напротив, на функцию, и в особо счастливы эпохи функция и форма предстают в гармоническом согласии»
«Хотя подверженность типографики веяниям времени порой достойна сожаления, это все же много лучше, чем изоляция. Однако творческий ум мало печется о стиле эпохи – он знает, что стиль нельзя намеренно придумать: он возникает нечаянно.»
«В типографике значительно больше, чем в прикладной графике вообще, сказывается влияние техники, точность и порядок. В типографике не проходят претензии на порывы творческого вдохновения, вся она – поденный труд, в котором находят решение проблемы, как функции, так и формы.»
Письмо и печать
«Есть основания рассматривать письмо и печать как две различные, несовместимые техники, которые следует четко разделять. Написанная буква есть нечто личностное, органическое, уникальное, спонтанное. Она отражает характер и индивидуальность пишущего, а зачастую и его преходящее душевное состояние. Печатная литера, напротив, имперсональна, нейтральна, объективна по своей сути, и именно эти качества дают типографу возможности применять ее универсально и создавать неизменно новые композиционные вариации.»
«Хороший оформитель должен избегать смешения рукописного и печатного. Спонтанность письма недостижима ни в одном печатном шрифте (либо передана очень приблизительно), и варианты начертания отдельных букв и лигатуры, призванные приблизить печатный шрифт к рукописному, суть орудия обреченной попытки совместить несовместимое»
Функция и форма
«Типограф сообщает слову зримую форму и сохраняет его для грядущего. Простейшая типографическая работа рождает проблему формы, решение которой зависит не только от типографа, но и от проектировщика шрифта. Межсословные пробелы, имеющие решающее значение для удобства чтения – суть факторы формы, которые типограф должен чувствовать и сознательно применять. В любом произведении типографики, даже явно незатейливом, следует считаться с формальным аспектом.»
«Форма должна строиться в соотвествии с целью… чистый функционализм еще не гарантирует хорошей формы.»
«Число букв в строке имеет значение для удобства чтения. Строка емкостью от 50 - 60 знаков читается без труда. Слишком широкий набор превращается в серый узор и мало стимулирует чтение. Возобновление чтения с каждой новой строкой работает как стимул: начало строки читается более свежо, а к концу строки наступает утомление. В чересчур длинных строках импульсы редеют: набор читается с трудом. Слишком узко набранный текст повышает частоту импульсов, вызывает неравномерность межсословных пробелов и умножает переносы слов.»
Форма и контрформа
«Внутрибуквенный пробел участвует построении знака, и художник шрифта, рисуя, должен всечасно соразмерять форму и контрформу. Набор букв образует игру внутри и междубуквенных просветов. Плотный набор усиливает белое и одновременно акцентирует просветы внутри знаков. Можно установить такую разрядку в наборе букв, чтобы внутри-и междубуквенные пробелы оказались в гармоническом согласии.
Разрядка служит типографу средством усиления или ослабления эффекта внтурибуквенных форм.
«Читаемость набора может быть понижена чрезмерной разбивкой в строках, выделяющей белые полосы междустрочной, что привлекает внимание к этой контрформе в ущерб самой форме, серой строке букв, проигрывающей в удобстве чтения. В хорошо набранной полосе поверхности запечатанных участков и пробелов находятся в равновесии, так что оба начала – набора и линейное – строк – приходят в согласие.
Техника типографики
«Прямоугольность, как и повторность форма, лежит в основе специфики типографики. Правда, в новейших типах фотонабора возможно прямоугольную компоновку менять на диагональную.»
«Типограф должен учитывать современное и будущее развитие своей области, поскольку оно чревато новыми художественными формами. Техника и формообразование нерасторжимы, и любое печатное издание, будучи документов эпохи, должно соединять в себе присущие ей как технические, так и художественные черты.»
Членение
«…усталый современник уже не в силах охватить всего, что выходит в свет.
Задача типографа – так расчленить, упорядочить и подать эту массу изданий, чтобы читатель мог отличить то, что его интересует.»
«Задача хорошей типографики во всех случаях – подчинение формы удобству чтения.»
«Благодаря применению различных способов членения (Текст, оформленный и организованный введением отбивок, линеек, крупного кегля, жирного шрифта и цвета), которые можно употреблять и совместно, выигрывает не только удобочитаемость, но и форма.
Пропорции
«При умножении числа элементов открывается и собственно проблематика пропорции: установление порядка в ряде вещей на основе определенного отношения размеров.»
«Даже тончайшая система пропорциональных чисел не освобождает типографа от принятия решения, как один элемент должен соотноситься с другим. Он обязан сперва понять сам элемент, перед тем как с ним работать. Он должен неустанно совершенствовать свое чувство пропорции, чтобы уметь сразу оценить пропорциональные соотношение. Он должен чувствовать, когда отношения вещей становятся столь напряженными, что это угрожает гармонии.»
«Типографическое оформление обязывает к пониманию задач, подлежащих решению в наборе и состоящих в таком порядке: в каком отношении находится один элемент к другому? Как данный кегль шрифта соотноситься с другим и с третьим? Каков характер взаимоотношений между запечатанной и незапечатанной поверхностями? Как соотноситься вид и качество краски с серой массой набора? В каком отношении друг к другу состоят различные тона серого? Точность решения перечисленных проблем во многом определяет красоту произведения печати, его формальные и функциональные качества.
Точка, линия, плоскость
«Все состоит в движении: точка движется, образуя линию, смещение линии строит плоскость, встреча плоскостей образует тело.»
«Следует избегать смешения плоскости или линии в жирном и светлом шрифте. А также – ни в коем случае! – жирный с полужирным.
«Скорость – главная черта нашего времени – выразила лишь с помощью линии.»
Контрасты
«Сопоставление двух момент по принципу контраста видоизменят и усиливает эффект каждого из них.»
«Красота и удобочитаемость шрифта зависят от комбинации контрастных форм: круглых с прямыми, узких с широкими, малых с большими, светлых с жирными и т.д. Запечатанная поверхность должна находиться в напряженном соотношении с незапечатанной, а напряжение – результат контраста. Сочетание однозначных моментов рождает лишь докучливое единообразие.»
«В сопоставлении противоположностей следует сохранить общее впечатление цельности. Излишне резкий контраст, как, например, светлого и темного, либо большого и малого, может дать одному из элементов такой перевес, что его равновесие с антиподом нарушается или утрачивается вовсе.»
«Контраст должно строить таким образом, дабы у обоих антиподов оставалась возможность развития.»
Тональная цветность
«Типографу порой легче относиться к шрифту в первую очередь как к массе серого, оставляя за ним лишь эстетическую и декоративную роль. Избрание массы серого или тональной цветности основой оформления, к которому затем должна применяться, подлаживаться типографика, – знак профессиональной незрелости.»
«До обращения к тональным эффектам необходимо обеспечить функционально оправданный тип набора.»
«Даже в малейшем количестве черное поглощает белое и глубже лежит в плоскости, чем белая поверхность.»
Цвет
«Типографский материал – литеры, линейки, украшения – имеет мало общего с цветом. Ведущий цвет в типографике – черный, с необозримым богатством оттенков серого, образованных различными размерами литер, неодинаковой насыщенностью штрихов, разными отбивками и разрядками.
Это черное может соотноситься с яркими цветами, прежде всего – с красным. Не с глухим или синеватым, но с желтоватым, светлым, ярки красным.»
«Сильные цветовые эффекты возможны лишь в крупных и жирных шрифтах; мелкие и светлые шрифты нивелируют цветовой эффект: красный блекнет до розового, желтый растворяемся в белой плоскости, синий становиться неотличимым от черного.»
«Яркий цвет должен находиться в напряженных соотношениях с черным.
… Красное может доминировать, то есть количественно преобладать над меньшей массой черного… Однако в малом количестве красное, противоположное большей массе черного и тесно сопоставленное с ним, выигрывает в ценности и яркости.»
«Следует избегать противопоставления равновеликих масс обоих цветов, порождающего неприятное соперничество. Соотношение сил неясно, и глаз не в состоянии выявить преобладающий цвет.»
Единство текста и формы
«Не столько ассортимент имеющихся шрифтов, сколько качество их отдельных начертаний есть предпосылка, позволяющая типографу удовлетворять многообразным запросам наших дней. Нет необходимости в том, чтобы на всяких текст любого содержания имелся соотвествующий ему шрифт, как, например, гротеск – для технической тематики, антиква – для художественной литературы или готические шрифты – для исторической тематики. На заре книгопечатания как для богослужебной, так и для светской литературы применялся лишь один шрифт, а именно – шрифт той эпохи.»
«Когда переиздаются книга 18 века, есть два аргумента против применения в ее наборе шрифта той же эпохи. Во-первых, новая книга есть продукт 20 века и должна нести черты издания нашего времени, хоть ее содержание и принадлежит прошлому. Во-вторых, не дел типографа – интерпретировать литературу на свой лад. Литература говорит сама за себя; либо содержание интересно читателю, либо нет. Стало быть, задача типографа сводится к тому, чтобы облегчить читателю чтение – за счет применения шрифта и формы, которые технически и функционально целесообразны.»
«В рекламе значение содержания одного слова, порой – целого текста должно быть выявлено посредством типографики, поскольку воспринимается публикой в первую очередь оптически, и лишь затем уже читается. Типограф должен также стремится к тождеству значения слова и его типографического воплощения. Для того есть немало возможностей, одна из которых, например, – выявление в типографике значения слова «красный» применением красной краски.»
«Помимо красок, для оптической интерпретации текста в распоряжении типографа имеются: рисунок и размер шрифта, сочетание разных размеров и рисунков букв, отклонения от нормальной линии шрифта, взаимное перекрывание букв при печати вручную – для получения эффекта диффузии, намеренно дурная печать с трансформацией посредством химии, неожиданное расположение на листе бумаги и т.д. Если в угоду оптическому эффекту слово настолько трансформировано, что более не читается, его должно повторить в сопутствующем надписи тексте.»
Ритм
«Книжный шрифт, в котором ничто не напоминает о его рукописном первообразе, с полным основанием можно считать выродком. Соотношение нажимов и волосных линий, присущее письму ширококонечным пером, должно сохраняться и во всяком книжном шрифте, в его основных и соединительных штрихах, также и в рубленом, – чтобы и здесь можно было оценить его ритмическую структуру.»
«Междусловные расстояния суть основа ритмизации слов различной длины и веса, причем узкие пробелы ослабляют ритмическое напряжение, равные проблемы почти снимают его, а разнообразие в пробелах рождает повышенную напряженность.»
«Различная длина строки в компоновке надписи в большинстве случаев обусловлена самим текстом. Чередование коротких и длинных строк есть ритмическое действие; оно может быть сдержанным, средним или сильным.»
Спонтанность и случайность
«Спонтанные и случайные эффекты находятся, собственно, в противоречии с природой типографики, ибо построение типографской композиции основано на ясности и точных соотношениях частей.»
«Есть своя красота в тех работах, которые безо всяких художественных или технических ухищрений просто и честно выполняют свою задачу. Их творцы, как правило, безымянные, невольно создали документы времени, очарование которых – в принадлежности своей эпохе.»
Комплексное решение
«Максимальная интеграция всех частей отдельного многостаночного издания – аксиома современной типографики. Книга оформляется последовательно во всех ее частях, включая титульный лист, а когда возможно – и обложку. Начиная с титульного листа, все остальные страницы охватывает единое оформление, регламентирующее применение конкретного шрифта, кегля, шпонов, втяжки, полосу набора, глубину спуска и т.д. В разделе иллюстраций размеры и помещение репродукций подчиняются обязательному плану, отступать от которого допустимо лишь изредка. Книгу, оформленную минимальными средствами, соединяет в единое целое не только продолжение текста, но также и единообразие использованных типографических приемов.»
«Задача комплексного оформления может быть успешно решена оформителем лишь тогда, когда он мысленно охватывает всю структуру объекта проектирования и затем уже исходит из результатов этого образа. Экспромты, возникающие от случая к случаю, напротив, препятствуют цельности образа и осложняют единое комплексное решение.»
«В хорошо оформленной книге ни одна полоса в своих пропорциях не выпадает из общего решения. Все страницы книги, решенной «изнутри», участвуют в оформительском комплексе. Последовательное решение ряда обложек может служить серийным признаком. Все обложки одной серии непременно подлежат единому оформлению. Объединяющим началом может быть: цвет, издательский знак, композиция.»
Вариации
«Вариации – суть перемена, живое изменение в противовес постоянству, устойчивой неизменности. В музыке вариация означает преобразование темы или главной линии. Вариация предполагает выделение главной линии и искусство возможно более богатых ее трансформаций.»
«Типографу ведомы три способа вариации: перестройка композиции, замена шрифта или краски при том же тексте. Изменение всех элементов – текста, композиции, шрифта и краски – обязывает следить за тем, чтобы главная тема продолжала узнаваться.»
Шрифт и изображение
«Сопряжение наборного шрифта и изображения осуществимо на двух различных основаниях: достижением как можно большей формальной близости шрифта и изображения, либо – контрастным противопоставлением обоих элементов. Следует избегать смешения этих принципов.»
“The task of typography is clear and unambiguous: to serve the transmission of written information. No arguments, no considerations can relieve it of this duty. A printed work that cannot be read is the fruit of wasted labor.”
Emil Ruder’s “Typography” is perhaps the best-known book on the subject. It consistently appears on lists of classic literature on design and publication design. It is very easy to read, there is not much text, and the statements are precise and succinct. As far as I understand, the book was based on Ruder’s lectures at the Basel School of Design.
“When designing a typeface, the artist should refrain as much as possible from expressing personal preferences so as not to impede its universal application.”
“When selecting typographic forms, one should deliberately limit oneself to a few conditions so as not to reduce the composition to dryness and schematism.”
“There are two sides to the practice of typography: first and foremost it fulfills its practical task, and then, beyond that, it manifests itself in the sphere of artistic form. Both of these aspects—the utilitarian and the artistic—are products of their time; sometimes the emphasis is placed on form, at other times, on the contrary, on function, and in especially fortunate eras function and form appear in harmonious accord”
“Although typography’s susceptibility to the trends of its time may sometimes be regrettable, it is still much better than isolation. Yet the creative mind cares little about the style of an era—it knows that style cannot be deliberately invented: it arises by accident.”
“In typography, considerably more than in applied graphic design in general, the influence of technique, precision, and order makes itself felt. Claims to bursts of creative inspiration do not work in typography; it is all day labor in which problems of both function and form find their solution.”
Writing and printing
“There are grounds for regarding writing and printing as two different, incompatible techniques that should be clearly separated. A written letter is something personal, organic, unique, spontaneous. It reflects the character and individuality of the writer, and often their transient state of mind. A printed letter, by contrast, is impersonal, neutral, objective in its essence, and it is precisely these qualities that enable the typographer to apply it universally and create ever-new compositional variations.”
“A good designer should avoid mixing handwritten and printed forms. The spontaneity of writing is unattainable in any typeface (or conveyed only very approximately), and variants in the shapes of individual letters and ligatures intended to bring type closer to handwriting are the tools of a doomed attempt to combine the incompatible”
Function and form
“The typographer gives the word a visible form and preserves it for the future. The simplest typographic work gives rise to a problem of form, whose solution depends not only on the typographer but also on the type designer. Word spaces, which are crucial to ease of reading, are factors of form that the typographer must feel and apply consciously. In every work of typography, even an obviously unpretentious one, the formal aspect must be taken into account.”
“Form must be built in accordance with purpose… pure functionalism does not yet guarantee good form.”
“The number of letters in a line matters for ease of reading. A line containing 50–60 characters can be read without difficulty. Type set too wide turns into a gray pattern and does little to encourage reading. Resuming reading with every new line acts as a stimulus: the beginning of the line is read more freshly, while fatigue sets in by the end of the line. In overly long lines, the impulses become sparse: the setting is difficult to read. Text set too narrowly increases the frequency of impulses, causes uneven word spacing, and multiplies word breaks.”
Form and counterform
“The counter inside a letter participates in the construction of the character, and while drawing, the type designer must constantly balance form and counterform. A set of letters creates a play of internal and interletter spaces. Tight setting strengthens the white and at the same time accentuates the spaces within characters. Letter spacing can be set so that internal and interletter spaces are in harmonious accord.
Letter spacing serves the typographer as a means of strengthening or weakening the effect of internal letterforms.
“The readability of type can be reduced by excessive spacing within lines, which brings out the white bands between lines and draws attention to this counterform at the expense of the form itself, the gray line of letters, which loses ease of reading. On a well-set page, the surfaces of printed areas and spaces are in balance, so that both principles—the setting and the linear principle of the lines—come into accord.
The technique of typography
“Rectangularity, like the repetition of form, underlies the specific nature of typography. It is true that in the newest types of phototypesetting it is possible to change a rectangular arrangement into a diagonal one.”
“The typographer must take into account the present and future development of the field, since it is fraught with new artistic forms. Technique and the formation of form are inseparable, and every printed publication, as a document of its era, must combine both the technical and the artistic features inherent in that era.”
Articulation
“…the weary contemporary is no longer capable of taking in everything that is published.
The typographer’s task is to articulate, organize, and present this mass of publications so that readers can distinguish what interests them.”
“The task of good typography in every case is to subordinate form to ease of reading.”
“Through the use of various methods of articulation (Text designed and organized by introducing spacing, rules, large type sizes, bold type, and color), which can also be used together, not only readability but form benefits.
Proportions
“When the number of elements is multiplied, the actual problem of proportion also emerges: establishing order in a series of things on the basis of a particular relationship of sizes.”
“Even the most refined system of proportional numbers does not free the typographer from deciding how one element should relate to another. The typographer must first understand the element itself before working with it. The typographer must continually refine a sense of proportion in order to be able to assess proportional relationships at once. The typographer must feel when the relationships between things become so tense that harmony is threatened.”
“Typographic design requires an understanding of the problems to be solved in setting, in this order: in what relation does one element stand to another? How does one type size relate to another and to a third? What is the nature of the relationship between printed and unprinted surfaces? How do the appearance and quality of the ink relate to the gray mass of the setting? In what relation do the various shades of gray stand to one another? The precision with which these problems are solved largely determines the beauty of a printed work, its formal and functional qualities.
Point, line, plane
“Everything is in motion: a point moves, forming a line; the displacement of a line constructs a plane; the meeting of planes forms a body.”
“One should avoid mixing the plane or line in bold and light type. And also—under no circumstances!—bold with semibold.
“Speed—the chief feature of our time—found expression only through the line.”
Contrasts
“Juxtaposing two moments according to the principle of contrast modifies and intensifies the effect of each.”
“The beauty and readability of type depend on the combination of contrasting forms: round with straight, narrow with wide, small with large, light with bold, and so on. The printed surface must stand in a tense relationship to the unprinted one, and tension is the result of contrast. Combining equivalent moments produces only tiresome uniformity.”
“When opposites are juxtaposed, the overall impression of unity should be preserved. An excessively sharp contrast, such as between light and dark or large and small, can give one element such an advantage that its balance with its opposite is disturbed or lost altogether.”
“Contrast must be constructed so that both opposites retain the possibility of development.”
Tonal color
“It is sometimes easier for the typographer to treat type primarily as a mass of gray, leaving it only an aesthetic and decorative role. Choosing a mass of gray or tonal color as the basis of a design, to which the typography must then be applied and adjusted, is a sign of professional immaturity.”
“Before turning to tonal effects, a functionally justified type of setting must be ensured.”
“Even in the smallest quantity, black absorbs white and lies deeper in the plane than the white surface.”
Color
“Typographic material—letters, rules, ornaments—has little in common with color. The leading color in typography is black, with an immeasurable wealth of shades of gray formed by different sizes of letters, unequal stroke weights, different spacing and letter spacing.
This black can be related to bright colors, above all to red. Not a dull or bluish red, but a yellowish, light, bright red.”
“Strong color effects are possible only in large and bold typefaces; small and light typefaces neutralize the color effect: red fades to pink, yellow dissolves into the white plane, blue becomes indistinguishable from black.”
“Bright color must stand in a tense relationship with black.
… Red may dominate, that is, quantitatively prevail over a smaller mass of black… Yet in a small quantity, red, opposed to a larger mass of black and closely juxtaposed with it, gains in value and brightness.”
“One should avoid opposing equal-sized masses of the two colors, which gives rise to unpleasant rivalry. The balance of forces is unclear, and the eye is unable to identify the dominant color.”
Unity of text and form
“It is not so much the range of available typefaces as the quality of their individual styles that is the prerequisite enabling the typographer to meet the diverse demands of our day. It is not necessary to have a corresponding typeface for every text of any content, such as sans serif for technical subjects, roman type for literature, or Gothic typefaces for historical subjects. At the dawn of printing, only one typeface was used for both liturgical and secular literature—namely, the typeface of that era.”
“When a book from the eighteenth century is republished, there are two arguments against using a typeface from the same era to set it. First, the new book is a product of the twentieth century and should bear the features of a publication of our time, even though its content belongs to the past. Second, it is not the typographer’s business to interpret literature in their own way. Literature speaks for itself; either the content interests the reader or it does not. Therefore, the typographer’s task is reduced to making reading easier for the reader—by using type and form that are technically and functionally appropriate.”
“In advertising, the meaning of a single word, and sometimes of an entire text, must be revealed through typography, since it is perceived by the public first optically and only then read. The typographer must also strive for identity between the meaning of the word and its typographic embodiment. There are many possibilities for this, one of which, for example, is revealing the meaning of the word ‘red’ in typography by using red ink.”
“In addition to inks, the typographer has at their disposal for the optical interpretation of text: the design and size of type, combinations of different sizes and letter designs, deviations from the normal type line, letters overlapping one another in hand printing to produce a diffusion effect, intentionally poor printing transformed by chemical means, unexpected placement on the sheet of paper, and so on. If, for the sake of an optical effect, a word is transformed so much that it can no longer be read, it must be repeated in the text accompanying the inscription.”
Rhythm
“A book typeface in which nothing recalls its handwritten prototype can quite rightly be considered a degenerate. The relationship between stressed strokes and hairlines inherent in writing with a broad-nibbed pen must be preserved in every book typeface, in its main and connecting strokes, and also in sans serif—so that its rhythmic structure can be appreciated there as well.”
“Word spacing is the basis for giving rhythm to words of different lengths and weights; narrow spaces weaken rhythmic tension, equal spaces almost remove it, while variety in spacing gives rise to increased tension.”
“The varying line lengths in the arrangement of an inscription are in most cases determined by the text itself. The alternation of short and long lines is a rhythmic action; it can be restrained, moderate, or strong.”
Spontaneity and chance
“Spontaneous and chance effects are, strictly speaking, at odds with the nature of typography, because the construction of a typographic composition is based on clarity and precise relationships between its parts.”
“There is a beauty of its own in works that simply and honestly fulfill their task without any artistic or technical contrivances. Their creators, as a rule anonymous, inadvertently created documents of their time whose charm lies in belonging to their era.”
Comprehensive design
“The maximum integration of all parts of an individual multi-page publication is an axiom of modern typography. A book is designed consistently in all its parts, including the title page and, where possible, the cover. Beginning with the title page, all the remaining pages are encompassed by a unified design that governs the use of a particular typeface, type size, leading, indentation, text area, depth of opening space, and so on. In the illustration section, the sizes and placement of reproductions are subject to a binding plan from which deviations are permissible only rarely. A book designed with minimal means is joined into a single whole not only by the continuity of the text but also by the uniformity of the typographic techniques used.”
“The task of comprehensive design can be successfully solved by the designer only when they mentally grasp the entire structure of the object being designed and only then proceed from the results of this image. Improvisations arising from time to time, by contrast, hinder the integrity of the image and complicate a unified comprehensive solution.”
“In a well-designed book, not a single page falls outside the overall solution in its proportions. All pages of a book resolved ‘from within’ participate in the design complex. A consistent design for a series of covers can serve as a series identifier. All covers in a single series must necessarily be subject to one design. The unifying principle may be color, a publisher’s mark, or composition.”
Variations
“Variations are change, living transformation as opposed to constancy, stable immutability. In music, variation means the transformation of a theme or main line. Variation presupposes identifying the main line and the art of transforming it as richly as possible.”
“The typographer knows three methods of variation: restructuring the composition, changing the typeface, or changing the ink while retaining the same text. Changing all the elements—the text, composition, typeface, and ink—requires ensuring that the main theme remains recognizable.”
Type and image
“The conjunction of typeset text and image can be achieved on two different bases: by attaining the greatest possible formal similarity between type and image, or by placing the two elements in contrast. Mixing these principles should be avoided.”
Очередной достойный курс от бэнгбэнг. Преподаватель очень дотошно, с
множеством слайдов объясняет ключевые понятия, типологию
брендов, формирования стратегии. Каждое тема подкрепляется примерами из
реального бизнеса.
Данный курс - обозрный, часть одно большого цикла в три курса:
Бренд-стратегия
Бренд-дизайн
Инструмента брендинга
Лекция 001 - Терминологи. Бренды и брендинг
Лого и бренд - не одно и тоже.
«Бренды – это более чем реклама или маркетинг. Это все что приходит в голову человеку относительно продукта, когда он видит его логотип или слышит название»
David F. Alessandro
«Набор восприятий в воображении потребителя»
Paul Feldwick
Бренд – это не вещь, продукт, компания или организация. Бренды не существуют в реальном мире – это ментальные конструкции. Бренд лучше всего описать как сумму всего опыта человека, его восприятие вещи, продукта компании или организации.
«Бренд – это единственное оправдание компании перед потребителем за добавочную стоимость, и вместе с тем важнейшая из гарантий предлагаемая рынку.»
Стебли Соммерсби
«Цена на произведение искусства определяется исходя из реальной или искуственной редкости и соверешенно иррационального желание обладать.
Ничем нельзя так легко манипулировать как желанием обладать»
Роберт Хьюз
Любой бренд что то нам обещает
У любого бренда есть своя аудитория
Любой бренд будет брать наценку за свой бренд
Ни один круто сделанный бренд не продает именно и только лишь свой продукт.
Лекция 002 - Цикл бренда
Ценности бренда – положительные характеристики (желательно уникальные), которые отличают ваш бренд от других подобных по сути товаров и услуг.
Выражаются существительными или прилагательными.
В идеале ценностей должно быть от 3 до 5.
Цикл бренда – оценка, создание, управление. В среднем занимает 3 года.
Бренд - не статичен. Он меняется в зависимости от ситуации на рынке.
10 факторов влияющих на силу бренда:
Приоритет бренда и роль в управлении компанией. Показатель, определяющий насколько бренду уделяется внимания внутри компании с точки зрения времени, инвестиций, управления.
Степень защищенности бренда по всем показателям – начиная с юридических аспектов и заканчивая уникальными элементами дизайна и степенью географической распространённости.
Ясность. Ценности, позиционирование и предложение должны быть ясно сформулированы и поняты всей организацией: четкое понимание целевой аудитории, её особенностей, поведения и потребностей.
Адаптируемость бренда к изменениям рынка, сложным ситуациям и потенциальным возможностям. Бренд должен уметь постоянно развиваться и обновляться.
Актуальность. Степень соответствия бренда потребителям, их нуждам, желаниям и критериям выбора вне зависимости от географии и демографии.
Аутентичность включает в себя наличие (или отсутсвие) у бренда известного наследия, истории и устоявшейся системы ценностей, а также способность полностью соответствовать ожиданиям потребителей.
Понимание. Потребители не просто узнают бренд; они глубоко понимают его отличительные особенности и характеристики, совпадающие с видением владельца бренда.
Последовательность(консистентность) бренда во всех точках контакта с потребителем.
Присутствие бренда, а также то, насколько позитивны о нем отзывы среди потребителей, клиентов и лидеров мнения, в любых медиа.
Дифференциация. Степень восприятия бренда как отличного от конкурентов с точки зрения позиционирования.
Лекция 003 - Стратегия и позиционирование
Виды стратегий:
Бизнес-стратегия
Продуктовая
Бренд-стратегия
Коммуникационная / пиар / диджитал стратегия
Бизнес-стратегия – Как компания планирует создавать ценность и на чем будет зарабатывать деньги.
Видение бренда (Brand Vision) - Картина успеха, чего мы хотим добиться в далекой перспективе (ближ. 5-10 лет).
Определяет желаемое позиционирование, основанное на бизнес-стратегии.
ВБ часто задает рамки бизнеса, описывает то, чем мы хотим (будем) заниматься и соответственно, отсекает все, что не соответсвует этому.
ВБ - это не про бизнес показатели или амбиции - это скоре про идеологию, место, которое хочется занять.
След, который компания хочет оставить в обществе. \
Видение Бренда поможет понять:
Рамки нашей категории, что ДА и что НЕТ?
Каковы наши источники бизнеса?
Как мы позиционируемся и что делает нас уникальными?
Наши амбициозные цели
Позиционирование бренда – позиция в сознании потребителя, которую занимает занимает бренд относительно конкурентов в значимых для потребителя характеристиках. Обсуждается с точки зрения потребителя.
Два вида позиционирования:
Позиционирование «в центре» категории. Бренд-прототип категории, суть категории в глаза потребителей.
Позиционирование на основе дифференциации. Бренд, отличающийся от других по какому-то параметрику в категории.
Четыре основных типа брендов:
Бренды-лидеры (МТС, Альфа Банк)
Бренды-последователи (Теле-2, Яндекс.Такси)
Бренды-челленджеры (Virgin, Uber, Airbnb)
Нитшевые бренды (HarleyDavidson, DrPepper)
Архитектура бренда \
Создание архитектуры брендов состоит из четыре основных этапов:
Определение роли каджого бренда внтури портфеля
Определение роли каждого бренда в контексте «продукт-рынок»
Структура портфеля
Графическое и вербальное воплощение архитектуры
Роль брендов в портфеле компании \
Исходя из роли бренда в общем структуре компании можно выделить следующие виды:
Стратегический бренд - бренд, который яв-ся важным для будущего компании. Может приносить ощутимую пользу и прибыль в будущем и способен стать опорой для организации другой деятельности компании или для ее будущего развития. Может быть уже доминирующий в портфеле бренд, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная ниша, новый подход к маркетингу).
Бренд-«рычаг» - призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям.
«Кандидаты на вылет» - о них потребитель может и не знать.
«Дойная корова» - Обеспечивает компании возможность инвестировать в предыдущие типы брендов и получать в тоже время прибыль. Как правило, с устоявшейся потребительской базой, требующие меньших вложений.
Структура портфеля (Архитектура бренда) \
House of brands (дом брендов) - децентрализованные компании нацеленные на различные рынки: P&G, Mars
Branded House (брендированный дом) - вся продукция компании выпускается под одним брендом, при этом часто он же яв-ся и корпоративным брендом. Имеющиеся суббренды носят второстепенный характер (бренд с дескриптором): Mercedes, BMW, Sony
Бренды с поддержкой (Endorsed Brand) - Эти бренды включают в себя сильный основной бренд - который может быть корпоративным брендом, семейным брендом - в качестве эндорсера суб-бренда или отдельного, продуктового бренда: Nestle KitKat, Sony PlayStation
Монобренды / монолитные бренды / бренды с суббрендами - Совмещают корпоративный бренд с сильными саббрендами: Apple (iPhone, iPod, iPad)
Целевая аудитория - точное описание аудитории, через набор характеристик, точно описывающих ее и делающих ее ЦЕЛЕВОЙ. Совокупность потенциальных или существующих потребителей, принимающих покупательские решения или групп, оказывающих на них влияние.
Наш «идеальный» потребитель – общее, но в тоже время точное его описание.
Примеры описания: \
Плохой: Мужчины и женщины, от 25 до 55 лет, средний заработок, образование среднее или высшее.
Хороший: Работающие замужние женщины от 35 до 45 лет, носящие очки.
Драйверы и барьеры - это то, что стимулирует ЦА к потреблению вашего продукта, а барьеры – то, что сдерживает ее от этого потребления.
Полезно знать драйверы и барьеры не только вашего бренда, но и конкурентов. Это поможет сделать такую стратегию, которая будет выгодно отличать вас от конкурентов и способствовать их переходу на ваш бренд. \
УТП (Уникальное торговое предложение) и RTB (reason to believe)
Первое – единственный, самый сильный аргумент, который точно убедит потребителя выбрать именно ваш товар.
RTB - истинный логический довод, обладающий наибольшей силой убеждения для потребителя и заставляющий его доверять вашему бренду.
Источник бизнеса (Source of business) - Вместо какого бренда/услуги потребитель будет тратить свои деньги на нас? Примеры: Источник бизнеса «UBER»: пользователи услуги такси как таковой и брендов «старой формации» с ранее сложивщейся моедлью заказа.
Источник авиакомпании «Победа» - не другие авиакомпании, а пользователи «РЖД». \
POD = точка равенства (point of parity) - набор атрибутов, которые есть или должны быть у всех в этой категории (либо есть у многих). Пример: четыре колеса у авто, кофеин в энергетиках. POD = точка различия - то, что действительно есть только у нас или почти ни у кого нет. Пример: Наш энергетик позиционирован для ЦА геймеров.
Атрибуты бренда - желаемый набор ассоциаций с нашим продуктом/услугой, которые делают нас узнаваемыми и уникальными.
Это могут быть как характеристики продукта, «яркие» и ценные элементы фирменного стиля, коммуникации, эмоциональные или рациональные ассоциации.
Суть бренда - основное желаемое значение бренда в головах потребителей.
Одна короткая мысль, квинтэссенция всей стратегии.
Это наш будущий стержень, камертон, по которому мы будем мерять все наши идеи и проверять их на соответствие. \
Платформа бренда (бренд-платформа) - детальное описание желаемого образа бренда.
Вводится для единого понимания образа как внутри компании так и за ее пределами.
Пример платформы бренда Sneakers:
Видение бренда: Выбор №1 для перекуса на ходу
ЦА и инсайт: Я люблю активный образ жизни. Я много двигаюсь и вечно голоден, но не хочу, чтобы голод отвлекал мня от моих любимых занятий.
Суть бренда: «Пацанское топливо»
Активы(атрибуты) бренда: Орехи, утоляет голод, удобный размер (можно взять с собой), часть молодежной культуры, «свой парень»
Лекция 004 - Платформа бренда
Идеальная стратегия – найти и предоставить людям то, в чем они остро нуждаются, и при этом не могут получить это больше нигде.
Инсайт – некая не решенная ситуация или проблема в голое у потребителя. Чем острее проблема, чем больше людей затрагивает - тем сильнее инсайт.
Успех коммуникации бренда сильно зависти от силы инсайта.
Какой конфликт из жизни нашей ЦА помогает решить бренд? Открытие, точное наблюдение из жизни ЦА, делающее наш продукт/услугу ценным, важным и нужным для них. «Я бы хотел … (думать, чувствовать, испытывать), но … » \
Роль инсайта в брендинге:
Делает бренд релевантным и близки нашей ЦА
Помогает дифференцироваться от конкурентов
Вдохновляет на решение задач бизнеса
Пример Dove:
Видение бренда: Стать брендом-партнером по поддержке женской самооценки
Привычное: Продукты по уходу за собой позволяет приблизиться стандартам красоты. Будь такая же как они!
Эмпатия: Девушки и женщины становятся все менее уверенными в себе, находятся в постоянной гонке за недостижимыми стандартами
Конфликт: заданные кем-то стандарты красоты VS моя уверенность в себе и чувство достоинства
Инсайт: Я хочу нравиться себе и другим такой, какая я есть, но рекламные образы навязывают мне совершенно другие образы, модели поведения, каноны.
Benefit Ladder (Лестница преимущества)
По шкале важности:
Эмоциональные – какие эмоции испытывает потребитель от использования продукта
Рациональные – какая польза потребителю от использования нашего продукта
Продуктовые (атрибуты) – Характеристики продукта (факты и свойства). Чем наш продукт лучше конкурентов
Как двигаемся по лестнице:
От POP к POD. POD важнее!
Может не быть эмоционального преимущества, но рациональное обязательно! \
Этапы по разработке стратегии
1. Определяемся с бизнес-целями:
Какие амбиции у бренда?
Какова роль бренда в портфеле компании?
Источники бизнеса
Как измеряется успех?
2. Компания и продукт:
Что в нашем случае помогает создать ценность, отличную от конкурентов? (УТП)
Опыт потребителя с продуктом, услугой?
Чем отличается продукт или услуга от конкурентов – как в худшую так и в лучшую сторону?
3. Конкуренты:
Определение конкурентов
Анализ коммуникаций конкурентов
Анализ продуктового предложения конкурентов
Анализ восприятия конкурентов
Определение карты рынка
4. Целевая аудитория:
Определение целевой аудитории, стиль жизни, психографика
Отношение к категории, драйверы и барьеры
Выявление основного инсайта
5. Промежуточные выводы:
Делаем выводы по каждому пункту и начинаем заниматься разработкой позиционирования.
Основная задача - определить, какая «позиция» будет для него выгодной по отношению к тому, что о себе сообщают конкуренты.
Помним про 4P: product - price - promotion - place
6. Лестница преимуществ:
эмоциональное
функциональное
продуктовое
атрибуты
7. Выводы:
После всех этапов делаются общие выводы и рекомендации, оформляется часть бренд-бука, посвященная основам стратегии (внутренний документ!), пишется креативный бриф и стратег передает все в руки креатива.
Переходим к разработке нейминга, дизайна и визуальных основ бренда.
Another worthwhile course from Bang Bang. The instructor explains the key concepts, the typology of brands, and the formation of strategy very meticulously, with lots of slides. Each topic is supported by examples from real business.
This course is an overview, part of one large cycle of three courses:
Brand strategy
Brand design
Branding tools
Lecture 001 — Terminology. Brands and branding
A logo and a brand are not the same thing.
“Brands are more than advertising or marketing. They are everything that comes to a person’s mind about a product when they see its logo or hear its name”
David F. Alessandro
“A set of perceptions in the consumer’s imagination”
Paul Feldwick
A brand is not a thing, a product, a company, or an organization. Brands do not exist in the real world—they are mental constructions. A brand is best described as the sum of a person’s entire experience, their perception of a thing, a product, a company, or an organization.
“A brand is a company’s only justification to the consumer for added value, and at the same time the most important of the guarantees offered to the market.”
Stebli Sommersby
“The price of a work of art is determined on the basis of real or artificial scarcity and the completely irrational desire to possess.
Nothing can be manipulated as easily as the desire to possess”
Robert Hughes
Every brand promises us something
Every brand has its own audience
Every brand will charge a markup for its brand
No brilliantly made brand sells precisely and only its product.
Lecture 002 — Brand cycle
Brand values are positive characteristics (preferably unique) that distinguish your brand from other goods and services that are essentially similar.
They are expressed by nouns or adjectives.
Ideally, there should be 3 to 5 values.
Brand cycle—assessment, creation, management. On average, it takes 3 years.
A brand is not static. It changes depending on the market situation.
10 factors influencing brand strength:
Priority of the brand and its role in company management. An indicator that determines how much attention is paid to the brand within the company in terms of time, investment, and management.
Degree of protection of the brand across all indicators—from legal aspects to unique design elements and the degree of geographical reach.
Clarity. Values, positioning, and the proposition must be clearly formulated and understood by the entire organization: a clear understanding of the target audience, its characteristics, behavior, and needs.
Adaptability of the brand to market changes, difficult situations, and potential opportunities. A brand must be able to constantly develop and renew itself.
Relevance. The degree to which the brand corresponds to consumers, their needs, desires, and selection criteria, regardless of geography and demographics.
Authenticity includes the presence (or absence) of a known heritage, history, and established system of values, as well as the ability to fully meet consumer expectations.
Understanding. Consumers do not merely recognize the brand; they deeply understand its distinctive features and characteristics, which coincide with the brand owner’s vision.
Consistency of the brand across all points of contact with the consumer.
Presence of the brand, as well as how positive the feedback about it is among consumers, clients, and opinion leaders, in any media.
Differentiation. The degree to which the brand is perceived as different from competitors in terms of positioning.
Lecture 003 — Strategy and positioning
Types of strategies:
Business strategy
Product strategy
Brand strategy
Communication / PR / digital strategy
Business strategy—How a company plans to create value and what it will make money from.
Brand Vision—A picture of success, what we want to achieve in the distant future (the next 5–10 years).
It defines the desired positioning based on the business strategy.
BV often sets the boundaries of the business, describes what we want (will) do and, accordingly, cuts off everything that does not correspond to it.
BV is not about business metrics or ambitions—it is more about ideology, the place one wants to occupy.
The mark the company wants to leave on society.
Brand Vision will help you understand:
The boundaries of our category, what is YES and what is NO?
What are our sources of business?
How are we positioned and what makes us unique?
Our ambitious goals
Brand positioning is the position in the consumer’s mind that the brand occupies relative to competitors in characteristics significant to the consumer. It is discussed from the consumer’s point of view.
Two types of positioning:
Positioning “at the center” of the category. The category-prototype brand, the essence of the category in the eyes of consumers.
Positioning based on differentiation. A brand that differs from others by some parameter within the category.
Four main types of brands:
Leader brands (MTS, Alfa Bank)
Follower brands (Tele2, Yandex.Taxi)
Challenger brands (Virgin, Uber, Airbnb)
Niche brands (HarleyDavidson, DrPepper)
Brand architecture
Creating a brand architecture consists of four main stages:
Defining the role of each brand within the portfolio
Defining the role of each brand in the “product–market” context
Portfolio structure
Graphic and verbal embodiment of the architecture
The role of brands in a company’s portfolio
Based on a brand’s role in the overall company structure, the following types can be distinguished:
Strategic brand—a brand that is important to the company’s future. It can bring tangible benefit and profit in the future and is capable of becoming a foundation for the organization of other company activities or for its future development. It can be either an already dominant brand in the portfolio or a small brand seen as having a great future (an innovative product, a unique niche, a new approach to marketing).
Lever brand—is intended to use its properties to influence the company’s main business sector, promoting its expertise (knowledge, quality, features) to target consumers.
“Candidates for elimination”—the consumer may not even know about them.
“Cash cow”—Gives the company the ability to invest in the preceding types of brands and make a profit at the same time. As a rule, it has an established consumer base and requires less investment.
Portfolio structure (Brand architecture)
House of brands—decentralized companies targeting different markets: P&G, Mars
Branded House—all company products are released under a single brand, which is often also the corporate brand. Existing sub-brands are secondary in nature (a brand with a descriptor): Mercedes, BMW, Sony
Endorsed Brands—These brands include a strong primary brand—which may be a corporate brand or family brand—as an endorser of a sub-brand or a separate product brand: Nestlé KitKat, Sony PlayStation
Monobrands / monolithic brands / brands with sub-brands—Combine the corporate brand with strong sub-brands: Apple (iPhone, iPod, iPad)
Target audience—a precise description of the audience through a set of characteristics that describe it accurately and make it TARGETED. A collection of potential or existing consumers who make purchasing decisions, or groups that influence them.
Our “ideal” consumer—a general yet at the same time precise description of them.
Description examples:
Bad: Men and women, ages 25 to 55, average income, secondary or higher education.
Good: Working married women ages 35 to 45 who wear glasses.
Drivers and barriers are what stimulates the target audience to consume your product, while barriers are what restrains it from that consumption.
It is useful to know not only the drivers and barriers of your own brand, but also those of competitors. This will help create a strategy that favorably distinguishes you from competitors and encourages their consumers to switch to your brand.
USP (Unique Selling Proposition) and RTB (reason to believe)
The first is the single strongest argument that will definitely convince the consumer to choose your product specifically.
RTB is the true logical argument with the greatest persuasive force for the consumer, making them trust your brand.
Source of business—Instead of which brand/service will the consumer spend their money on us? Examples: The source of business for “UBER”: users of taxi service as such and of “old formation” brands with a previously established ordering model.
The source for the airline “Pobeda” is not other airlines, but “Russian Railways” users.
POD = point of parity—a set of attributes that everyone in this category has or must have (or that many have). Example: four wheels on a car, caffeine in energy drinks. POD = point of difference—what truly only we have or almost no one else has. Example: Our energy drink is positioned for a target audience of gamers.
Brand attributes—the desired set of associations with our product/service that make us recognizable and unique.
These can include product characteristics, “bright” and valuable visual identity elements, communications, or emotional or rational associations.
Brand essence—the main desired meaning of the brand in consumers’ minds.
One short thought, the quintessence of the entire strategy.
This is our future core, the tuning fork against which we will measure all our ideas and check whether they correspond.
Brand platform—a detailed description of the desired brand image.
It is introduced to establish a shared understanding of the image both within and outside the company.
Example of the Sneakers brand platform:
Brand vision: The No. 1 choice for a snack on the go
Target audience and insight: I love an active lifestyle. I move around a lot and am always hungry, but I do not want hunger to distract me from my favorite activities.
Brand essence: “Dude fuel”
Brand assets (attributes): Nuts, satisfies hunger, convenient size (you can take it with you), part of youth culture, “one of the guys”
Lecture 004 — Brand platform
The ideal strategy is to find and give people what they urgently need and at the same time cannot get anywhere else.
Insight is a certain unresolved situation or problem in the consumer’s head. The more acute the problem and the more people it affects, the stronger the insight.
The success of brand communication strongly depends on the strength of the insight.
What conflict in the life of our target audience does the brand help resolve? A discovery, a precise observation from the target audience’s life that makes our product/service valuable, important, and necessary to them. “I would like to … (think, feel, experience), but …”
The role of insight in branding:
Makes the brand relevant and close to our target audience
Helps differentiate from competitors
Inspires solutions to business problems
Dove example:
Brand vision: Become a partner brand in supporting women’s self-esteem
The familiar: Personal care products allow you to get closer to beauty standards. Be just like them!
Empathy: Girls and women are becoming less and less confident in themselves and are in a constant race toward unattainable standards
Conflict: beauty standards set by someone else VS my self-confidence and sense of dignity
Insight: I want to like myself and have others like me as I am, but advertising images impose completely different images, behavioral models, and canons on me.
Benefit Ladder
By order of importance:
Emotional—what emotions the consumer experiences from using the product
Rational—what benefit the consumer gets from using our product
Product (attributes)—Product characteristics (facts and properties). How our product is better than competitors
How we move up the ladder:
From POP to POD. POD is more important!
There may be no emotional benefit, but a rational one is mandatory!
Stages of strategy development
1. Determine the business goals:
What ambitions does the brand have?
What is the brand’s role in the company portfolio?
Sources of business
How is success measured?
2. Company and product:
What in our case helps create value different from competitors? (USP)
The consumer’s experience with the product, service?
How does the product or service differ from competitors—for worse as well as for better?
3. Competitors:
Identifying competitors
Analyzing competitor communications
Analyzing competitors’ product propositions
Analyzing the perception of competitors
Defining the market map
4. Target audience:
Defining the target audience, lifestyle, psychographics
Attitude toward the category, drivers and barriers
Identifying the main insight
5. Interim conclusions:
We draw conclusions for each point and begin developing the positioning.
The main task is to determine what “position” will be advantageous for it relative to what competitors communicate about themselves.
Remember the 4Ps: product—price—promotion—place
6. Benefit ladder:
emotional
functional
product
attributes
7. Conclusions:
After all the stages, overall conclusions and recommendations are made, the section of the brand book devoted to the foundations of the strategy (an internal document!) is prepared, a creative brief is written, and the strategist hands everything over to the creative team.
We move on to developing the naming, design, and visual foundations of the brand.
5 useful questions for checking:
Who are we for?
What do we do/produce/sell?
In what category?
What do we do/give the consumer?
Unlike…
1 / 1
V. Laptev "Typography" book soft/hardcover
Обложка книги “Типографика: Порядок и Хаос”
Задача
Сделать редизайн обложки для книги Владимира Лаптева Типографика: порядок и хаос.
Подход
В ходе работы над обложкой я читал Типографика Эмиля Рудера. Частично это повлияло на простоту выбора формы.
Я решил не использовать цвет, ограничившись шрифтом.
Изначально, идея была выразить слово «хаос» типографически: «глухой» разрядкой, интерлиньяжом, различными шрифтами в духе каждого дизайнера.
Так как книга нишевой тематики, читатель скорее всего будет знаком с темой. Соответственно выводя имена известных дизайнеров, а не название книги, на обложку с большим успехом может быть достигнут эффект привлечения внимания аудитории.
Про книгу узнал через знакомство с работами Михаила Аникста. Он оформлял книгу и писал комментарии.
Книга – хороший вводный по истории типографской сетки.
Поделена на три главы: газета, журнал, книга. Много примеров.
Я читал в PDF, но в печатной версии в книге также присутствуют прозрачные листы с самими сетками. 100 страниц, читается быстро.
Ключевое:
В основе любого модульного способа конструирования лежит четкое понимание проблем коммуникации — от ее цели до возможной реакции читателей. Художник должен сознавать и учитывать такие объективные условия работы над проектом, как место и время издания, а также неизбежные расходы.
Прежде чем приступить к серьезному конструированию, художник должен тщательно взвесить реальные требования: характер визуального материала и его количество, порядок и продолжительность исполнения, оптимальные для воплощения замысла, степень вы- разительности, необходимую для выявления каждого элемента. Не просто количество слов и изображений, а степень придаваемой им выразительности будет в конечном итоге определять качество визуальной коммуникации.
Следующим шагом в процессе конструировании станет увязка всех факторов для создания единой концепции проекта. На этой стадии идея использования сетки возникает у художника чаще всего, хотя она может возникнуть у него и в самом начале и в самом конце работы. Так или иначе ясно одно: сетки и модульные системы должны служить замыслу, а не вести его за собой. Когда сетка доминирует в творческом процессе, возникает реальная опасность того, что она станет навязывать какое-то определенное решение.
Начиная конструирование сетки, художник стремится придать ее структуре ту простоту, которую искал, создавая общую концепцию. Варианты сеток могут быть самыми разными. Сетка может просто определять поля и формат набора, может служить основой сложной структуры с широким использованием типографских средств и визуальных возможностей. Судить о достоинствах сетки следует по качеству полученной конструкции, а не по сложности рисунка сетки.
Как и любой другой метод конструирования, сетка — не абсолют. Пользоваться ею надо не навязчиво, где надо, видоизменять ее, и быть готовым отказаться от нее вовсе ради наилучшего результата. Вообще художнику, еще не работавшему с сетками, целесообразно начинать с простейшего их вида. Но никогда не стоит выбирать для работы каркас, который противоречит вашему представлению о будущем макете или вашему индивидуальному стилю. В то же время, стремясь
к росту художественного мастерства, не надо бояться экспериментировать.
Главным достоинством модульных сеток является то, что они дисциплинируют неопытного художника. Обучая конструированию печатных изданий, я обнаружил, что, только расчленяя и анализируя пространство, студент может прийти к искомому решению.
I learned about the book through becoming familiar with the work of Mikhail Anikst. He designed the book and wrote the commentary.
The book is a good introduction to the history of the typographic grid.
It is divided into three chapters: newspaper, magazine, book. Lots of examples.
I read it as a PDF, but the print version of the book also includes transparent sheets with the grids themselves. 100 pages, a quick read.
Key points:
At the heart of any modular method of design lies a clear understanding of communication problems — from its purpose to the possible reaction of readers. The artist must be aware of and take into account such objective conditions of work on a project as the place and time of publication, as well as the inevitable expenses.
Before beginning serious design work, the artist must carefully weigh the actual requirements: the nature of the visual material and its quantity, the order and duration of execution optimal for realizing the concept, and the degree of expressiveness necessary to reveal each element. It is not simply the number of words and images, but the degree of expressiveness given to them that will ultimately determine the quality of visual communication.
The next step in the design process will be to link all the factors together to create a unified project concept. It is at this stage that the idea of using a grid most often occurs to the artist, although it may occur at the very beginning or at the very end of the work. One thing is clear in any case: grids and modular systems should serve the concept, not lead it. When the grid dominates the creative process, there is a real danger that it will begin to impose a particular solution.
When beginning to design the grid, the artist seeks to give its structure the simplicity they were looking for when creating the overall concept. Grid variations can be very different. A grid may simply define margins and typesetting format, or it may serve as the basis of a complex structure making extensive use of typographic means and visual possibilities. The merits of a grid should be judged by the quality of the resulting design, not by the complexity of the grid pattern.
Like any other design method, the grid is not an absolute. It should be used unobtrusively, modified where necessary, and one should be ready to abandon it altogether for the sake of the best result. In general, an artist who has not worked with grids before would do well to begin with their simplest form. But one should never choose a framework for the work that contradicts one’s idea of the future layout or one’s individual style. At the same time, in striving for growth in artistic mastery, one should not be afraid to experiment.
The main advantage of modular grids is that they discipline the inexperienced artist. While teaching the design of printed publications, I discovered that only by dividing and analyzing space can a student arrive at the desired solution.
Для каждого проекта необходимо сначала определить цель коммуникации и обозначить концепцию. С их помощью типографические принципы и суть информации обеспечивают основу для последующего применения различных визуальных подходов.
Сложность заключается не только в создании концепции, но и в ее реализации.
Это становится еще более трудным, по мере увеличения числа вовлеченных лиц, каждый из которых привносит свои собственные установки и предубеждения в проблему. При оценке замысла, суждения часто переплетаются с эмоциями, затрудняя достижение консенсуса. Концепция с интеллектуальной предпосылкой может облегчить процесс, предлагая обоснование, которое может быть понятно всем вовлеченным лицам, включая целевую аудиторию. Аргумент в пользу любого дизайна должен быть основан на целях коммуникации, а не на эстетике, что, конечно, не означает, что эстетика не имеет значения.
Принципы типографики закладывают основу для любого хорошего дизайна. Любой процесс подчиняется набору принципов, правил или руководству для функционирования. Автомобильный трафик без дорожных законов - это хаос; игры без правил невозможны. Типографическая коммуникация также требует соблюдения определенных базовых грамматических и визуальных стандартов, а также чтобы все стороны имели одинаковый визуальный и вербальный словарный запас.
Однако принципы руководящие работой не должны ограничивать креативность.
Дети, играющие в игры, могут следовать правилам со всей серьезностью, но в то же время творчески интерпретировать их. Работать над четко определенной проблемой сложнее и увлекательнее, чем работать над проблемой без каких либо ограничений. То, что изначально кажется ограничениями, также может привести к неожиданным решениям. Например, создавая плакат, необходимо что бы в нем вмещался громоздкий объем разрозненной информаци, но эта разрозненность может создать интересную визуальную структуру.
Когда проблема чересчур открытая, ослепительный массив возможностей часто приводит к запутанным или хаотичным результатам. Система сеток, ряд тщательно подобранных размеров и начертаний шрифта, или любые другие самостоятельно установленные технические или экономические ограничения, помогают направить процесс дизайна в более продуктивное и интересное русло. Задача в том, как определить наилучшую программу для конкретной ситуации: сколько свободы, творчества и интуиции можно позволить. Во многих случаях это определяется соображениями практичности, бюджета и аудитории; уровнем опыта дизайнера; а также тем, работает ли дизайнер в одиночку или в команде.
Но программа сама по себе не может гарантировать успешного результата, какой бы полезной и удобной она не была. Интеллект, талант, вдохновение и усердие, также необходимы как и тщательное понимание информации, которая должна быть представлена. Для создания целостной структуры информация должна быть тщательно проанализирована. Полученная в результате иерархия остается фиксированной, но поддается различным визуальным представлениям.
Для реализации концепции и достижения целей проекта могут быть применены различные визуальные подходы. Они придают форму макроэстетике дизайна, превращая сухую информацию в визуальную коммуникацию. После того, как выбран конкретный подход, происходят дальнейшие доработки на микроэстетическом уровне.
На финальных этапах дизайна оттачивают аспекты эстетики. На уровене микроэстетики дизайн может постоянно совершенствоваться и дает наибольшие возможности для улучшения качества и выразительности визуальной композиции. Также он дает дизайнеру определенную степень свободы для того, чтобы выйти за рамки решения поставленной задачи и выразить свои собственные чувства. В идеале, сочетание макро- и микроэстетических компонентов формирует синтез - убедительное дизайнерское решение конкретной задачи.
Каждый проект представляет собой взаимодействие множества идей, мнений, требований, а также экономических и технических ограничений. Хотя часто невозможно точно определить все факторы, которые формируют решение, одно можно сказать точно: хорошая концепция всегда жизненно необходима.
После многих лет работы на компьютере я до сих пор считаю эскизы на бумаге наиболее эффективным средством разработки концепции. Вместо того, чтобы пытаться выразить идею с помощью клавиатуры, компьютера и принтера, мне кажется более естественным запечатлеть мои мысли карандашом на листе бумаги. В начале проекта крайне важно потратить некоторое время, сосредоточившись на задачах, вместо того, чтобы отвлекаться на то, что может или должен сделать компьютер.
Компьютер, однако, имеет неоценимое значение после того, как этап формирования концепции завершен. Множество вариантов дизайна может быть разработано и отредактировано без потери материалов. Случайные команды и действия с компьютером могут привести к неожиданным новым направлениям. При реализации изначальной идеи макро- и микроэстетика может бесконечно совершенствоваться по мере того, как визуальное выражение развивается в соответствии с поставленными целями. Какие бы инструменты ни использовались, успешное решение должно, в конечном счете, передать свое послание и вызвать желаемый эмоциональный отклик.
Впервые опубликовано в Typography: Formation and Transformation, 2003
For every project, it is first necessary to define the communication objective and establish a concept. With their help, typographic principles and the essence of the information provide the foundation for the subsequent application of various visual approaches.
The difficulty lies not only in creating a concept, but also in implementing it.
This becomes even more difficult as the number of people involved increases, each bringing their own attitudes and biases to the problem. When an idea is evaluated, judgments often intertwine with emotions, making consensus difficult to achieve. A concept with an intellectual premise can ease the process by offering a rationale that can be understood by everyone involved, including the target audience. The argument for any design must be based on communication objectives rather than aesthetics, which, of course, does not mean that aesthetics do not matter.
The principles of typography lay the foundation for any good design. Any process is governed by a set of principles, rules, or guidelines for functioning. Automobile traffic without traffic laws is chaos; games without rules are impossible. Typographic communication likewise requires adherence to certain basic grammatical and visual standards, as well as a shared visual and verbal vocabulary among all parties.
However, the principles guiding the work should not constrain creativity.
Children playing games can follow the rules with complete seriousness while interpreting them creatively at the same time. Working on a clearly defined problem is more difficult and more engaging than working on a problem without any constraints. What initially appears to be a limitation can also lead to unexpected solutions. For example, when creating a poster, it may be necessary to fit a cumbersome amount of disparate information into it, but that disparity can create an interesting visual structure.
When a problem is too open-ended, a dazzling array of possibilities often leads to confused or chaotic results. A grid system, a range of carefully selected type sizes and styles, or any other self-imposed technical or economic constraints help steer the design process in a more productive and interesting direction. The challenge is how to determine the best program for a particular situation: how much freedom, creativity, and intuition can be allowed. In many cases, this is determined by considerations of practicality, budget, and audience; the designer’s level of experience; and whether the designer works alone or in a team.
But a program by itself cannot guarantee a successful result, no matter how useful and convenient it may be. Intelligence, talent, inspiration, and diligence are just as necessary as a thorough understanding of the information to be presented. To create a coherent structure, the information must be carefully analyzed. The resulting hierarchy remains fixed but lends itself to different visual representations.
Various visual approaches can be applied to implement the concept and achieve the project’s objectives. They shape the design’s macro-aesthetics, turning dry information into visual communication. Once a particular approach has been selected, further refinements take place on the micro-aesthetic level.
In the final stages of design, aspects of aesthetics are honed. At the level of micro-aesthetics, the design can be continually refined and offers the greatest opportunities to improve the quality and expressiveness of the visual composition. It also gives the designer a certain degree of freedom to go beyond solving the assigned task and express their own feelings. Ideally, the combination of macro- and micro-aesthetic components forms a synthesis—a convincing design solution to a specific problem.
Every project is an interaction of many ideas, opinions, requirements, and economic and technical constraints. Although it is often impossible to identify precisely all the factors that shape a solution, one thing can be said for certain: a good concept is always vitally necessary.
After many years of working on a computer, I still consider sketches on paper the most effective means of developing a concept. Instead of trying to express an idea with a keyboard, computer, and printer, it seems more natural to me to capture my thoughts with a pencil on a sheet of paper. At the beginning of a project, it is extremely important to spend some time focusing on the tasks instead of being distracted by what the computer can or should do.
The computer, however, becomes invaluable once the concept-forming stage is complete. Many design variations can be developed and edited without wasting materials. Accidental commands and actions on the computer can lead in unexpected new directions. As the original idea is implemented, macro- and micro-aesthetics can be refined endlessly as the visual expression develops in accordance with the stated objectives. Whatever tools are used, a successful solution must ultimately convey its message and evoke the desired emotional response.
First published in Typography: Formation and Transformation, 2003
Всякий раз, когда мы говорим или пишем, мы коммуницируем. Язык, как устный, так и письменный, является частью того, что делает нас уникальными как людей. Разговорный язык эфемерен и нематериален, он исчезает, как только произносится. При письме язык запечатлевается в визуальной и пространственной форме, постоянной и конкретной. Как искусство визуального языка, типографика по своей сути является коммуникативной.
Как и язык, типографика является одновременно функциональной и выразительной, служащей целям пользы и красоты. Функция её состоит в том, чтобы передать послание таким образом, чтобы оно эффективно передавало как его интеллектуальный смысл, так и эмоциональное ощущение. Это когнитивная задача, использующая буквы и слова, которые читатель может распознать и понять. В основе хорошей типографики лежит критическая интерпретация смысла послания: чем проницательнее интерпретация, тем эффективнее дизайн.
Если функция важна для интеллекта, то форма важна для эмоций. Форма - это эстетическая составляющая дизайна, это то, что привлекает внимание, приглашает к участию и приносит удовольствие. Наша повседневная жизнь связанна с эстетическими качествами окружающей среды. Заброшенное, запущенное здание не только непривлекательно для взгляда, но и угнетает, оказывая на нас психологическое воздействие. Аналогичным образом, плохо продуманная визуальная коммуникация «атакует» наши чувства, создавая своего рода визуальное загрязнение.
Типографская форма и содержание сообщения неразрывно связаны между собой. Даже самая простая конструкция не только объективно передает информацию, но и дает субъективные подсказки для интерпретации этого содержания. Типографика стремится интегрировать и придать баланс форме и функции, признавая важность каждой из них. Функция без формы скучна; форма без функции или цели лишена содержания и смысла.
Пожалуй, самая трудная задача, стоящая перед дизайнером, - это овладеть этим равновесием. Интересный визуальный эффект может усилить сообщение, но может и перегрузить его. Когда форма доминирует над содержанием, форма фактически становится посланием, а содержание ослабляется, даже теряется. Такой дизайн может первоначально выглядеть захватывающе, но ему не хватает глубины, честности и убежденности. С другой стороны, если форме уделяется мало внимания, типографика становится механической и скучной. Послание будет передано на когнитивном уровне, но художественная цель типографика - вдохновлять и радовать - исчезает.
Аргумент о том, что визуально сложная типография приглашает читателя расшифровать сообщение, необоснован. Сложность - это препятствие, а не приглашение. По мере того, как информации становится все больше, время на её усваивание сокращается. Внимание современного человека рассеивается, концентрация падает - сложные, «зашифрованные» сообщения пропускаются нами в пользу более простых, понятных и доступных. Типографика должна не только давать возможность читать и осмыслять информацию, но и делать это так что бы процесс был легким и приносил человеку удовольствие. Учитывая объем информации, с которым мы сталкиваемся каждый день, это жизненно важно.
Совсем не сложно создать исключительно эстетическое решение. Сложнее создать решение, которое будет эффективно передавать сообщение, оставаясь при этом визуально привлекательным. Дизайнеры должны тщательно следить за тем, чтобы эстетика дизайна не переполняла его содержание. Если работая у вас возникают сомнения вы выборе, всегда более уместно придерживаться основных принципов типографики, функциональной части, нежели прибегать к необузданному самовыражению. К тому же, в визуально хаотичной среде, в которой мы находимся сегодня, простые решения зачастую выглядят свежими и неожиданными.
Дизайн, который радует глаз, всегда более эффективен, чем его противоположность. Однако, эстетика дизайна, вопрос спорный.
Одно можно сказать с уверенностью – не бывает двух одинаковых взглядов на создание и восприятие дизайна. Там, где один человек мог бы интеллектуально проанализировать визуальную композицию, другой просто интуитивно может почувствовать гармонию дизайна. Такие различия порождают разнообразие. Они также вызывают и споры по поводу того, какой дизайн хорош и почему.
Отсутствие аналитического подхода ведёт к решениям основанным на расплывчатых понятиях, интуиции, и предвзятом отношении к дискурсу дизайнеров и их клиентов. Результатом будет дизайн далекий от оптимального и не поддающийся исправлению.
Основными инструментами дизайнера типографики являются хорошее знание её принципов, теории коммуникации, целевой аудитории и четкая ориентация на цели коммуникации, а не на туманные эстетические амбиции. Эти принципы являются общей основой, на которой можно строить и оценивать конкретные проекты; они позволяют сфокусировать процесс проектирования и делают его более управляемым. Слабые места в дизайне смогут проявится быстрее если судить о нем по определенным прагматичным, семантическим и синтаксическим критериям.
Фокус внимания на объективных целях и задачах процесса необходим для любого дизайна, однако само по себе это не гарантирует хорошего решения. Хороший типографский дизайн должен также создавать перцептивный, субъективный эффект: иными словами, эстетическое удовольствие.
Об эстетике труднее судить, чем о ясности сообщения, так как эстетический вкус носит личностный и культурно специфический характер. Принятие решения о визуальном стиле или подходе, который наилучшим образом передаст послание, является более проблематичным, чем выбор слов и составление предложений, которые передают объективное и субъективное содержание. Не существует визуальных словарей или справочников, в которых можно было бы определить тонкости и точность смысла того или иного визуального представления. Эстетика должна быть адаптирована к среде, в которой происходит коммуникация. Приведение эстетики в соответствие с её контекстом является сложным процессом и необходимо учитывать не только исторический и культурный момент, но и будущий носитель дизайна, а также социально-экономический статус и уровень образования целевой аудитории.
Многие дизайнеры выбирают взаимосвязь визуальных элементов (синтаксис) своей основной задачей. На практике акцент на визуальный синтаксис часто отвлекает от смысла (семантики) и эффекта производимого каждым элементом на читателя (прагматика). Дизайн может быть увлекательным для самого дизайнера, но не иметь резонанса со предполагаемой аудиторией. На начальном этапе проектирования визуальный синтаксис не должен быть главной задачей, поскольку сообщение никогда не передается на чисто синтаксическом уровне. Гораздо важнее найти формы выражения, подходящие для конкретной аудитории. Во многих случаях дизайнеры сталкиваются с выбором между удовлетворением своих эстетических чувств и амбиций и созданием дизайна для аудитории с очень различными вкусами и потребностями. Чтобы успешно работать в эстетическом поле, которое поддерживает коммуникацию и стимулирует читателя, дизайнеры должны постоянно расширять и совершенствовать свои интеллектуальные способности и визуальную чувствительность.
Быстрое внедрение новых технологий в практику типографики вызвало путаницу в отношении его роли в процессе проектирования. Компьютер пришел на смену автомобилю как последнему фетишу нашего техно-потребительского общества. Вычислительная мощность, программы и возможности обсуждаются бесконечно. Все, что было создано, сгенерировано в цифровом виде, автоматически считается современным и единственно верным; все остальное устарело и не подходит. Редко в таких дискуссиях учитывается качество самой производимой работы. Все чаще забывают, что именно интеллект дизайнера, а не программное обеспечение, отличает посредственный дизайн от выдающегося.
Взрыв компьютерной верстки не ослабляет значимость дизайнера. Скорее, триумф компьютера только усиливает потребность в интеллектуальном, эстетически привлекательном дизайне. Постиндустриальная информационная эпоха, это огромное количество коммуникаций: сообщений, которые должны быть отсортированы и представлены таким образом, чтобы люди понимали, наслаждались, и самое главное, находили в них пользу. По мере того, как объем информации будет расти, вдумчивый, перцептивный дизайн станет основным знаком отличия, конкурентным преимуществом.
Эпоха информации также ставит перед дизайнером новые задачи: электронные средства масс-медиа, виртуальная реальность, интерактивное телевидение и другие формы коммуникации, которые еще только предстоит разработать, представляют собой в значительной степени неисследованную территорию для дизайна. Навыки, которыми уже обладают дизайнеры - организация и визуальное отображение информации, управление взаимодействием между вербальным и визуальным - продолжают оставаться существенными в новых медиа. Это не значит, что дизайнерам не нужно учиться осваивать новые методы работы, это скорее подчеркивает, что их старые навыки не устареют. Семантические, синтаксические и прагматичные принципы типографики обеспечивают прочную основу для решения как старых так и новых задач. Гибкость, необходимая для создания живой, творческой работы, может быть обеспечена только благодаря глубокому базису этих принципов.
Как применять эти принципы в мире, который тонет в потоке информации и рассеивает внимание? Сдерживают ли они креативность и индивидуальное развитие, ведь типографика должна поощрять изучения новых направлений? Принципы важны во всем, что мы делаем, как в типографике, так и в жизни вообще. Принципы не являются самоцелью, а скорее представляют собой ориентиры, в высшей степени открытые для интерпретации; они представляют собой “дорожную карту”, которая может выглядеть очень четко, но в тоже время не передает картину конечного пункта назначения. Даже когда принципы строго соблюдены, конечный результат всегда удивляет.
Типографика сегодня основана на тех же принципах вековой давности. И так должно быть, пока основным средством коммуникации являются буквы, слова и предложения. Мы либо способны понять сообщение, либо нет. Это не означает, что дизайн визуальной коммуникации должен быть направлен только лишь на простую передачу информации. Дизайн должен также «просветлять», улучшать читателя, создавать преемственность и историю типографики. Лучшая типографика убеждает нас в том, что она решила проблему дизайна на границах своих возможностей.
В типографике устоявшиеся принципы и техники не являются революционными; новое и «горячее» не может внезапно сменить старое и «холодное». Новое это скорее - эволюционное; оно развивается на основе прошлых традиций, реагируя при этом на нынешние обстоятельства. Его устойчивость зависит от вклада в континуум типографской формы и чувства.
Сегодня я чувствую тревожное предвкушение среди дизайнеров. Что это, страх миллениума? Профессиональная неуверенность в состоянии и судьбе дизайна? Быстрые темпы технологических изменений? Информационная перегрузка?
Тысячелетиями визуальная коммуникация представляла собой обмен информацией между относительно небольшими группами людей. С изобретением печати в 15 веке мир вступил во вторую фазу массового производства и широкого распространения информации. Сила массовой коммуникации, однако, была ограничена теми, кто имел доступ к специалисту с соответствующим оборудованием. С внедрением персональных компьютеров, графического программного обеспечения и электронных средств массовой информации в начале 1980-х годов коммуникация вступила в третью фазу, в которой практически каждый может отправлять и получать сообщения. Результатом является демократизация информации с непредсказуемыми последствиями.
Другие социальные давления добавили неопределенности. Экологические проблемы ставят серьезные вопросы о будущем традиционных печатных средств массовой информации. Меняется и природа чтения и восприятия: во Всемирной паутине можно мгновенно обмениваться информацией по всему миру. Средства массовой информации все чаще полагают, что их аудитория усваивает информацию не путем активного чтения и размышления, а пассивным взглядом и прослушиванием. Электронные медиа, такие как телевидение и видео-сервисы, способствуют развитию информационного фаст-фуда - «вкусного» и легко усваиваемого продукта. Дизайнеры смогут адаптироваться к сложностям и, зачастую, разочарованиям работы в современном культурном климате только если научатся мыслить гибко: абстрагироваться от потока имеющейся информации и выделять лишь самую суть, интегрировать ее со своей собственной методологией и творить не в соотвествии с господствующим стилем, а по базисным принципам типографики.
Дизайн - это не «раскраски по номерам» - не существует предписанных решений для невообразимого разнообразия проблем коммуникации. Вместо этого дизайнеры должны полагаться на процесс, который позволяет им оценить каждую ситуацию и найти подходящее решение, основанное на их знании принципов типографики, зрительной чувствительности и личном видении. Именно этот фундамент дает дизайнерам гибкость и знания, необходимые для решения задач быстро меняющегося мира с его новыми контекстами, медиа и способами коммуникации.
Это делает типографику увлекательной и приятной работой, чьих вызовов с лихвой хватит на всю вашу жизнь.
Whenever we speak or write, we communicate. Language, both spoken and written, is part of what makes us unique as human beings. Spoken language is ephemeral and immaterial; it disappears as soon as it is uttered. In writing, language is captured in a visual and spatial form that is permanent and concrete. As the art of visual language, typography is inherently communicative.
Like language, typography is both functional and expressive, serving the purposes of utility and beauty. Its function is to convey a message in a way that effectively communicates both its intellectual meaning and emotional feeling. This is a cognitive task using letters and words that the reader can recognize and understand. Good typography is based on a critical interpretation of the meaning of the message: the more perceptive the interpretation, the more effective the design.
If function matters to the intellect, form matters to the emotions. Form is the aesthetic component of design; it is what attracts attention, invites participation, and brings pleasure. Our everyday lives are connected to the aesthetic qualities of our environment. A neglected, dilapidated building is not only unattractive to look at but also depressing, exerting a psychological effect on us. Similarly, poorly conceived visual communication “attacks” our senses, creating a kind of visual pollution.
Typographic form and the content of a message are inextricably linked. Even the simplest construction not only conveys information objectively but also provides subjective clues for interpreting that content. Typography seeks to integrate and balance form and function, recognizing the importance of each. Function without form is boring; form without function or purpose is devoid of content and meaning.
Perhaps the most difficult task facing a designer is mastering this balance. An interesting visual effect can strengthen a message, but it can also overwhelm it. When form dominates content, form effectively becomes the message, while the content is weakened or even lost. Such a design may initially look exciting, but it lacks depth, honesty, and conviction. On the other hand, if little attention is paid to form, typography becomes mechanical and dull. The message will be conveyed on a cognitive level, but typography’s artistic purpose—to inspire and delight—disappears.
The argument that visually complex typography invites the reader to decipher the message is unfounded. Complexity is an obstacle, not an invitation. As the amount of information grows, the time available to absorb it shrinks. The modern person’s attention is scattered and concentration declines—complex, “encrypted” messages are passed over in favor of simpler, clearer, more accessible ones. Typography must not only make it possible to read and comprehend information, but do so in a way that makes the process easy and enjoyable. Given the volume of information we encounter every day, this is vitally important.
It is not at all difficult to create a purely aesthetic solution. It is more difficult to create a solution that communicates a message effectively while remaining visually appealing. Designers must take great care to ensure that the aesthetics of a design do not overwhelm its content. If doubts about a choice arise while you are working, it is always more appropriate to adhere to the basic principles of typography, its functional part, than to resort to unrestrained self-expression. Besides, in the visually chaotic environment we inhabit today, simple solutions often look fresh and unexpected.
A design that pleases the eye is always more effective than its opposite. However, the aesthetics of design are a debatable matter.
One thing can be said with certainty: no two views on the creation and perception of design are alike. Where one person might analyze a visual composition intellectually, another may simply feel the harmony of the design intuitively. Such differences create diversity. They also provoke debate about which design is good and why.
The absence of an analytical approach leads to decisions based on vague concepts, intuition, and a biased attitude toward the discourse of designers and their clients. The result will be a design that is far from optimal and cannot be corrected.
A typography designer’s main tools are a sound knowledge of its principles, communication theory, the target audience, and a clear focus on communication objectives rather than vague aesthetic ambitions. These principles are a common foundation on which specific projects can be built and evaluated; they focus the design process and make it more manageable. Weak points in a design can emerge more quickly if it is judged according to specific pragmatic, semantic, and syntactic criteria.
Focusing attention on the objective goals and tasks of the process is essential for any design, but by itself it does not guarantee a good solution. Good typographic design must also create a perceptual, subjective effect: in other words, aesthetic pleasure.
Aesthetics are harder to judge than the clarity of a message because aesthetic taste is personal and culturally specific. Deciding on the visual style or approach that will best communicate a message is more problematic than choosing words and composing sentences that convey objective and subjective content. There are no visual dictionaries or reference books in which one could determine the nuances and precision of meaning of a particular visual representation. Aesthetics must be adapted to the environment in which communication takes place. Aligning aesthetics with their context is a complex process, and it is necessary to consider not only the historical and cultural moment but also the future medium of the design, as well as the target audience’s socioeconomic status and level of education.
Many designers make the relationship between visual elements (syntax) their primary concern. In practice, an emphasis on visual syntax often distracts from meaning (semantics) and the effect each element has on the reader (pragmatics). A design may be engaging for the designer but fail to resonate with the intended audience. At the initial design stage, visual syntax should not be the main task because a message is never conveyed on a purely syntactic level. It is much more important to find forms of expression suited to a specific audience. In many cases, designers face a choice between satisfying their own aesthetic feelings and ambitions and creating a design for an audience with very different tastes and needs. To work successfully in an aesthetic field that supports communication and stimulates the reader, designers must constantly expand and refine their intellectual abilities and visual sensitivity.
The rapid introduction of new technologies into typographic practice has caused confusion about their role in the design process. The computer has replaced the automobile as the latest fetish of our techno-consumer society. Computing power, software, and capabilities are discussed endlessly. Everything created or generated digitally is automatically considered modern and the only correct solution; everything else is obsolete and unsuitable. The quality of the work being produced is rarely considered in such discussions. It is increasingly forgotten that it is the designer’s intelligence, not the software, that distinguishes mediocre design from outstanding design.
The explosion of desktop publishing does not diminish the designer’s importance. Rather, the triumph of the computer only intensifies the need for intelligent, aesthetically appealing design. The post-industrial information age is an enormous volume of communication: messages that must be sorted and presented in a way that people understand, enjoy, and, most importantly, find useful. As the volume of information grows, thoughtful, perceptive design will become the main distinguishing mark, a competitive advantage.
The information age also presents designers with new challenges: electronic mass media, virtual reality, interactive television, and other forms of communication that have yet to be developed represent largely unexplored territory for design. Skills designers already possess—organizing and visually representing information, managing the interaction between the verbal and the visual—remain essential in new media. This does not mean that designers do not need to learn new working methods; rather, it emphasizes that their old skills will not become obsolete. The semantic, syntactic, and pragmatic principles of typography provide a solid foundation for addressing both old and new challenges. The flexibility required to create lively, creative work can be secured only through a deep grounding in these principles.
How should these principles be applied in a world that is drowning in a flood of information and scattering attention? Do they constrain creativity and individual development, given that typography should encourage the exploration of new directions? Principles are important in everything we do, both in typography and in life in general. Principles are not an end in themselves, but rather guideposts that are highly open to interpretation; they are a “road map” that may look very clear while still failing to show the final destination. Even when the principles are followed strictly, the final result is always surprising.
Typography today is based on the same centuries-old principles. And so it should remain as long as letters, words, and sentences are the primary means of communication. We are either able to understand a message or we are not. This does not mean that the design of visual communication should be directed solely toward the simple transmission of information. Design should also “enlighten,” improve the reader, and create continuity with the history of typography. The best typography convinces us that it has solved the design problem at the limits of its capabilities.
In typography, established principles and techniques are not revolutionary; the new and “hot” cannot suddenly replace the old and “cold.” The new is evolutionary instead; it develops from past traditions while responding to present circumstances. Its durability depends on its contribution to the continuum of typographic form and feeling.
Today I sense an anxious anticipation among designers. What is it—the fear of the millennium? Professional uncertainty about the state and fate of design? The rapid pace of technological change? Information overload?
For millennia, visual communication consisted of an exchange of information among relatively small groups of people. With the invention of printing in the fifteenth century, the world entered a second phase of mass production and widespread distribution of information. The power of mass communication, however, was limited to those who had access to a specialist with the appropriate equipment. With the introduction of personal computers, graphic software, and electronic mass media in the early 1980s, communication entered a third phase in which virtually anyone can send and receive messages. The result is the democratization of information, with unpredictable consequences.
Other social pressures have added uncertainty. Environmental problems raise serious questions about the future of traditional print media. The nature of reading and perception is also changing: on the World Wide Web, information can be exchanged instantly around the world. The media increasingly assume that their audience absorbs information not through active reading and reflection, but through passive looking and listening. Electronic media such as television and video services encourage the development of informational fast food—a “tasty,” easily digested product. Designers will be able to adapt to the complexities and often the frustrations of working in the contemporary cultural climate only if they learn to think flexibly: to abstract themselves from the stream of available information and isolate only its essence, integrate it with their own methodology, and create not in accordance with the dominant style but according to the fundamental principles of typography.
Design is not “painting by numbers”—there are no prescribed solutions for the unimaginable variety of communication problems. Instead, designers must rely on a process that allows them to assess each situation and find an appropriate solution based on their knowledge of typographic principles, visual sensitivity, and personal vision. It is this foundation that gives designers the flexibility and knowledge needed to meet the challenges of a rapidly changing world with its new contexts, media, and means of communication.
This makes typography fascinating and enjoyable work, with enough challenges to last your entire life.
Книга хорошая. Красивая. Полезная. Дорогая.
Много иллюстраций.
Гелветика так себе. Лучше Юниверс.
Доверяй глазам. Изучай принципы и делай по своему.
Не воруй овец.
Интерлиньяж должен быть больше, чем меж-словный пробел!
Кому будет мало, в конце книги есть внушительный список рекомендуемой Эриком литературы для дальнейшего углубления.
долго:
История
Лучшим образцам рукописных шрифтов всегда удавалось передать небрежность писем, написанных от руки, несмотря на механические ограничения.
Многие термины, употребляемые сегодня, заимствованы из эпохи металлического набора. Словом font обозначали комплект литер одного рисунка, собранный шрифтолитейным заводом.
Итак, наборный шрифт (typeface) проектируют, а комплект литер (font) производят. Кегель (size of type) измеряют в пунктах.
Хотя язык типографики подчиняется некоторым правилам, на самом деле каких-либо стандартов не существует.
Какова мораль?
Что вы видите, то и получаете: верьте своим глазам, а не научным измерениям.
Принципы
Во время обычного чтения человеческий глаз сканирует верхнюю часть строчных букв: именно на этом этапе проходит первичное распознавание каждой буквы.
По мере увеличение насыщенности шрифта уменьшаются внутри-буквенные просветы, отчего жирный шрифт кажется меньше, чем светлый. Тоже самое происходит с шириной знака: по мере увеличения толщины его основных штрихов увеличивается ширина букв, поэтому жирный шрифт шире, чем его светлый родственник.
По мере увеличения меж-буквенных пробелов труднее распознавать отдельные слова, а значит, и мысли, содержащиеся в тексте.
Если вы знаете, что текст большой и потребуется некоторое время на его прочтение, следует предусмотреть соответствующий макет.
Строки должны быть достаточной длинны, чтобы вместить законченную мысль, а пространство между ними должно позволять читателю до конца прочитать строку, прежде чем отвлечься на следующую.
Если ваш текст предназначен для длительного чтения наберите его так, чтобы читатель втянулся. Буквы должны находиться на таком расстоянии, чтобы их было легко отличать друг от друга, но не слишком далеко иначе они будут восприниматься как отдельные символы. Меж-словные пробелы следует тщательно выверить, чтобы читатель не только различал отдельные слова, но и группировал для быстроты понимания.
Расстояние между строками должно быть таким, чтобы предотвратить переход взгляда к следующей строке, прежде чем будет усвоена информация с предыдущей.
В коротком тексте строки должны быть короткими и компактными, иначе глаз читателя убежит на следующую строку не дойдя до конца предыдущей.
Трекинг можно сократить, меж-словные пробелы и интерлиньяж уменьшить
Шрифт предлагающий к чтению длинного текста должен быть незаметным и скромным и подтверждать наши сложившиеся представления об удобстве чтения. Выборочное чтение коротких сообщений требует более выразительным шрифта.
В типографике все взаимосвязанно: увеличив меж-словный пробел, вы должны увеличить и интерлиньяж.
В отношении интерлиньяжа следует запомнить одно правило: он должен быть больше, чем меж-словный пробел, иначе взгляд будет скользить от слова на первой строке сразу к слову на нижней строке.
Чем больше слов в строке, тем больше должно быть расстояние между строками.
По мере удлинения строки вы можете слегка увеличивать межбуквенное пробелы.
(Да, используйте трекинг)
Верный способ улучшить вид и функциональность информационно насыщенного документа – избегать рамок и клеток. Вертикальный линии почти всегда излишни. Шрифт сам создает вертикальные деления по левому краю столбцов, если для этого достаточно места между ними. Вертикальные линии – расточительность, потому что они сьедают пространство по обеим сторонам от себя. Оставьте «воздух», чтобы отделить элементы друг от друга.
В таблицах цифры должны быть одной ширины, иначе они не будут как следует выстраиваться в столбцах. Маюскульные цифры (не имеющие верхних и нижних выносных элементов) годятся для таблиц.
О брендах
Бренды должны говорить на своем языке. Шрифт – это визуальный язык. Если использовать банальный и избитый шрифт, сам бренд и его продукция или
аудиовизуальные материалы станут банальными и даже незаметными.
О дизайне для цифровых носителей
Строка вмещающая весь экран занимает 200 знаков.
Это практически невозможно читать.
Достаточно десяти слов в строке, но для этого нужны более узкие колонки.
Основной текст уместно набирать антиквой, но при этом лучше добавить контраста: для разнообразия набрать подписи, заголовки и подзаголовки гротеском.
Философствует и наставляет
Мастерство подачи информации заключается в том, что бы читатель не отвлекался на мысли, что кто-то старательно упорядочивал на странице каждую строку, абзац и колонку. Дизайн, по крайней мере в данном случае, должен оставаться незаметным. Следовательно, и шрифт для подобной трудоёмкой работы нужен «невидимый», выглядящий естественно, чтобы читатель не замечал его как таковой.
Всмотритесь в букву, и вы разглядите индивидуальность в её физических свойствах: легкая или массивная, круглая или квадратная, тонкая или приземистая.
Проблема в том, что, как только вы выберете подходящий, как вам кажется, шрифт и поместите его на страницу, окружив пробелами и другими элементами, шрифт преобразится.
Что вы хотите вложить в сообщение кроме фактов? В какой степени вы хотите его интерпретировать, прокомментировать, украсить, проиллюстрировать? Если вы остановитесь на «нейтральном» шрифте, значит, и сообщение носит нейтральный характер.
Прежде чем складывать шрифты в воображаемый чемодан, взгляните на задачу. Необходимо привести в равновесие практичность и эстетику – как раз этим и занимается дизайн.
in short:
The book is good. Beautiful. Useful. Expensive.
Lots of illustrations.
Helvetica is so-so. Univers is better.
Trust your eyes. Study the principles and do it your own way.
Don’t steal sheep. Leading must be greater than the word spacing!
For those who want more, at the end of the book there is an impressive list of literature Eric recommends for further study.
at length:
History
The best examples of handwritten typefaces have always managed to convey the casualness of letters written by hand, despite mechanical limitations.
Many terms used today were borrowed from the era of metal typesetting. The word font referred to a set of characters in one design assembled by a type foundry.
Thus, a typeface is designed, while a set of characters (font) is manufactured. The size of type is measured in points.
Although the language of typography follows certain rules, in reality no standards exist.
What is the moral?
What you see is what you get: trust your eyes, not scientific measurements.
Principles
During normal reading, the human eye scans the upper part of lowercase letters: this is where the initial recognition of each letter takes place.
As the weight of a typeface increases, the counters inside the letters shrink, which makes bold type appear smaller than light type. The same thing happens with character width: as the thickness of its main strokes increases, the width of the letters increases, so bold type is wider than its light relative.
As letter spacing increases, it becomes harder to recognize individual words, and therefore the thoughts contained in the text.
If you know that the text is long and will take some time to read, you should provide an appropriate layout.
Lines should be long enough to contain a complete thought, and the space between them should allow the reader to finish reading a line before being distracted by the next one.
If your text is intended for extended reading, typeset it so that the reader gets drawn in. Letters should be spaced so that they are easy to distinguish from one another, but not so far apart that they are perceived as separate symbols. Word spaces should be carefully calibrated so that the reader not only distinguishes individual words but also groups them for quick comprehension.
The distance between lines should prevent the eye from moving to the next line before the information from the previous one has been absorbed.
In a short text, the lines should be short and compact, otherwise the reader’s eye will run to the next line before reaching the end of the previous one.
Tracking can be tightened, and word spacing and leading reduced
A typeface inviting the reading of a long text should be unobtrusive and modest and confirm our established ideas about ease of reading. Selective reading of short messages requires a more expressive typeface.
In typography everything is interconnected: if you increase the word spacing, you must also increase the leading.
With regard to leading, one rule should be remembered: it must be greater than the word spacing, otherwise the eye will slide from a word on the first line straight to a word on the line below.
The more words there are in a line, the greater the distance between lines should be.
As the line gets longer, you can slightly increase the letter spacing.
(Yes, use tracking)
The right way to improve the appearance and functionality of an information-dense document is to avoid borders and boxes. Vertical lines are almost always unnecessary. Type itself creates vertical divisions along the left edge of columns if there is enough space between them. Vertical lines are wasteful because they eat up space on both sides of themselves. Leave “air” to separate elements from one another.
In tables, digits should be the same width, otherwise they will not align properly in columns. Lining figures (which have no ascenders or descenders) are suitable for tables.
On brands
Brands should speak in their own language. Type is a visual language. If you use a banal and hackneyed typeface, the brand itself and its products or
audiovisual materials will become banal and even unnoticeable.
On design for digital media
A line spanning the entire screen holds 200 characters.
This is practically impossible to read.
Ten words per line are enough, but this requires narrower columns.
It is appropriate to set the body text in a serif typeface, but it is better to add contrast: for variety, set captions, headings, and subheadings in a sans serif.
Philosophizes and instructs
The skill of presenting information lies in ensuring that the reader is not distracted by thoughts that someone painstakingly arranged every line, paragraph, and column on the page. Design, at least in this case, should remain unnoticed. Consequently, the typeface needed for such laborious work must also be “invisible,” looking natural so that the reader does not notice it as such.
Look closely at a letter, and you will discern individuality in its physical properties: light or massive, round or square, slender or squat.
The problem is that as soon as you choose what seems to you to be the right typeface and place it on the page, surrounding it with spaces and other elements, the typeface will be transformed.
What do you want to put into the message besides the facts? To what extent do you want to interpret, comment on, embellish, or illustrate it? If you settle on a “neutral” typeface, then the message is neutral as well.
Before packing typefaces into an imaginary suitcase, look at the task. Practicality and aesthetics need to be brought into balance—that is exactly what design does.
«Изучение объективных законов формы и цвета помогает поверить в собственные силы и развивать творческое дарование, заложенное природой.»
Форкурс
Основа обучения в Баухаузе состояла из так называемого «форкурса». Предварительный семестр.
«В своем форкурсе я ставил три цели:
Пробудить творческие силы и вместе с ними художественные способности обучающихся. Сделать так, чтобы личные переживания и особенности восприятия каждого определяли своеобразие их работ.
Облегчить студентам выбор их будущей профессии. Занятия с различными материалами и текстурами.
Познакомить студентов с основами художественной композиции.»
Типы контрастных отношений
«Все эффекты контрастов относительны. Линия кажется более длинной или короткой в зависимости от соотношения ее с другой более короткой или длинной линией. Контрастные пары следует подбирать так, чтобы они производили задуманное впечатление.»
По Иттену существует семь типов цветовых контрастов:
Контраст по цвету.
Светлого и темного
Холодного и теплого
Дополнительных цветов. В цветовом круге такие цвета находятся друг против друга
Симультанный контраст. Эффект основан на законах дополнительных цветов. Если дополнительного цвета на изображении нет, глаз симультанно воспроизводит ощущение дополнительного цвета.
Насыщенности
Площади цветового пятна
Материал и текстура
«Контрасты гладкого – шершавого, твердого – мягкого, легкого – тяжелого надо было не только уметь видеть, но и уметь прочувствовать. Я всегда считал особенно ценным именно чувственное осмысление наиболее характерных особенностей вещей.»
Для развития восприятия самых разных качеств материалов, студенты должны были рассматривать, ощупывать и запоминать, как выглядят дерево, кора или мех, до тех пор, пока не смогут нарисовать их по памяти. Подобный способ изучения исключает подражание природе, развивая умение интерпретировать увиденное.
Форма
Три основные формы – квадрат, треугольник и круг – создаются при помощи четырех различных пространственных построений. Квадрат основан на горизонталях и вертикалях, отличительным признаком треугольника является диагональ, круг определяется циркульным движением.
Благодаря контрастам пропорций можно добиться впечатления, сильно меняющего представление о реальных размерах. Длинные формы на контрасте с более короткими будут казаться еще длиннее, чем они есть на самом деле.
Каждой форме соответствуют свои акцентные точки. Те из них, которые расположены на осях или диагоналях формы, воздействуют на зрителя положительно. Если же акцентная точка доминирует, то взгляд задерживается на ней дольше, чем на менее активных промежуточных точках, и постоянно возвращается к ней как к главному акценту. Правильная расстановка акцентов в построении композиции усиливает ее выразительность.
Ритм
Ритм основан на повторах и созвучиях точек, линий, геометрических форм, пятен, объёмов, а также различных пропорций, текстур и цветов. Ритм возникает при тактовом повторении элементов, когда ощущается регулярность в соотношении вертикального и горизонтального, сильного и слабого, длинного и короткого.
«Во всем что ритмично, ощущается огромная сила.»
Экспрессивные формы
«Все созданное в момент наивысшей увлеченности отличается абсолютно точным попаданием в цель. И любые попытки что-то прибавить или исправить оказываются ненужными и пустыми.»
«Не нужно стремится к имитационному повторению оригинала, – выразительность плача должна быть прочувствованна и интерпретированная в линиях рисунка.»
«Чтобы непосредственные чувства были выражены в пятне или линии, они прежде всего должны жить в самом художнике. Если при создании образа сердце едино с рукой, то форма становится носителем эмоционально-духовного содержания. Форма, способная выразить это содержание превращается в произведение искусства.»
Субъективные формы
«Простые люди не испорченные школой, почти всегда работают с формой и цветом субъективно.»
Существует изначальная взаимосвязь между конституцией человека и художественными формами, которые он создает. Любое субъективное формоизъявление предмета истинно, если оно соответствует конституции и темпераменту человека
Основная цель любого преподавания – развитие непосредственной наблюдательности, чувства и мышления. От пустого, поверхностного подражания надо избавляться.
Среди художников Иттен различает три основных типа:
Материально-импрессивные. Исходят из наблюдения природы и реалистичного ее отображения без каких либо экспрессивных дополнений.
Интеллектуально-конструктивные исходят из конструкции предмета и пытаются все понять, упорядочить и расположить геометрически.
Духовно-экспрессивные руководствуются своей интуицией и безразличны к конструкции формы, но особенно внимательны к гармонии цвета.
«С помощью разума человек может постичь внеличностные закономерности и объективно использовать их. В узком смысле все измерения и построения являются средствами нужными для его деятельности, в самом широком – они являются способом преодоления его природных ограничений.»
“Studying the objective laws of form and color helps you believe in your own abilities and develop the creative talent bestowed by nature.”
Preliminary course
The foundation of education at the Bauhaus consisted of the so-called “preliminary course.” A preliminary semester.
“In my preliminary course, I set three goals:
To awaken the students’ creative powers and, along with them, their artistic abilities. To make each person’s personal experiences and perceptual characteristics determine the distinctive nature of their work.
To make it easier for students to choose their future profession. Working with various materials and textures.
To introduce students to the fundamentals of artistic composition.”
Types of contrast relationships
“All effects of contrasts are relative. A line appears longer or shorter depending on its relationship to another, shorter or longer line. Contrasting pairs should be selected so that they produce the intended impression.”
According to Itten, there are seven types of color contrasts:
Contrast of hue.
Light and dark
Cold and warm
Complementary colors. On the color wheel, such colors are opposite each other
Simultaneous contrast. The effect is based on the laws of complementary colors. If the complementary color is absent from the image, the eye simultaneously reproduces the sensation of the complementary color.
Saturation
Area of the color spot
Material and texture
“Contrasts of smooth – rough, hard – soft, light – heavy had not only to be seen, but also felt. I have always considered the sensory comprehension of the most characteristic features of things especially valuable.”
To develop the perception of the widest variety of material qualities, students had to look at, touch, and remember what wood, bark, or fur looked like until they could draw them from memory. This method of study rules out imitation of nature, developing the ability to interpret what has been seen.
Form
The three basic forms – square, triangle, and circle – are created using four different spatial constructions. The square is based on horizontals and verticals, the distinguishing feature of the triangle is the diagonal, and the circle is defined by circular motion.
Through contrasts of proportion, it is possible to achieve an impression that dramatically changes the perception of actual dimensions. Long forms contrasted with shorter ones will appear even longer than they really are.
Each form has its own accent points. Those located on the axes or diagonals of the form affect the viewer positively. If an accent point dominates, the gaze lingers on it longer than on less active intermediate points and constantly returns to it as the main accent. The correct placement of accents in a composition strengthens its expressiveness.
Rhythm
Rhythm is based on repetitions and consonances of points, lines, geometric forms, spots, volumes, as well as various proportions, textures, and colors. Rhythm arises through the metrical repetition of elements, when regularity is felt in the relationship between vertical and horizontal, strong and weak, long and short.
“In everything rhythmic, an enormous power can be felt.”
Expressive forms
“Everything created at the moment of highest enthusiasm is distinguished by an absolutely precise hit on the target. And any attempts to add or correct something turn out to be unnecessary and empty.”
“One should not strive for an imitative repetition of the original – the expressiveness of crying must be felt and interpreted in the lines of the drawing.”
“For immediate feelings to be expressed in a spot or line, they must first of all live within the artist. If, when creating an image, the heart is one with the hand, then form becomes a bearer of emotional and spiritual content. A form capable of expressing this content becomes a work of art.”
Subjective forms
“Ordinary people unspoiled by schooling almost always work with form and color subjectively.”
There is an original interrelationship between a person’s constitution and the artistic forms they create. Any subjective expression of an object’s form is true if it corresponds to the person’s constitution and temperament
The main goal of all teaching is the development of direct observation, feeling, and thought. Empty, superficial imitation must be eliminated.
Itten distinguishes three main types among artists:
Material-impressionists. They proceed from observation of nature and its realistic representation without any expressive additions.
Intellectual-constructivists proceed from the construction of the object and try to understand everything, organize it, and arrange it geometrically.
Spiritual-expressionists are guided by their intuition and are indifferent to the construction of form, but especially attentive to the harmony of color.
“With the help of reason, a person can comprehend supra-personal laws and use them objectively. In the narrow sense, all measurements and constructions are means necessary for their activity; in the broadest sense, they are a way of overcoming their natural limitations.”
Удалось урвать за копейки два знаменитых пособия Иттена. \
По итогу наконец разобрался с цветовым кругом, сочетаниями цветов. Понял что в визуальном как и в музыке есть понятия диссонанса и консонанса, и что они также подчиняются определенным законам. \
Физика цвета
Два цвета, объединение которых дает белый цвет, называются дополнительными цветами. \
Каждый цвет является дополнительным по отношению к смеси всех остальных цветов спектра. \
Цветовая гармония
«Гармония – это равновесие, симметрия сил.» \
«Для большинства цветовые сочетания, называемые в просторечии «гармоничными», обычно состоят из близких по своему характеру цветов или же различных цветов близких по светлоте. Подобные суждения построены на личном мнении и не носят объектного характера.» \
Если некоторое время смотреть на зеленый квадрат, а потом закрыть гала, то в глазах у нас возникнет красный квадрат. И наоборот. \
Цветовой образ, возникающий в глазах всегда основан на цвете, дополнительном к реально увиденному. Глаза требуют или порождают дополнительные цвета. Это явление можно называть последовательным контрастом. \
Каждый цвет заставляет серый принять его дополнительный оттенок. Чистые цвета также имеют тенденцию окрашивать другие хроматические цвета в свой дополнительный цвет. Это явление называются симультанный контраст. \
Последовательный и симультанный контрасты указывают на то, что глаз получает удовлетворение и ощущение равновесия только на основе закона о дополнительных цветах.
Физиолог Эдвард Геринг доказал, что глазу и мозгу требуется средний серый, иначе, при его отсутствии, они теряют спокойствие. «Среднему или нейтральному серому цвету соответствует то состояние оптической субстанции, в котором диссимиляция – расход сил, затраченных на восприятие цвета, и ассимиляция – их восстановление – уравновешенны.» \
Два или более цвета являются гармоничными, если их смесь представляет собой нейтральный серый цвет. \
Семь типов контрастов
«Когда четко выраженные различия достигают своего предела, мы говорим о контрасте.»
Семь типов цветовых контрастов:
Контраст по цвету.
Также как белый и черный цвета образуют самый сильный контраст светлого и темного, так и желтый, красный и синий цвет обладают наиболее сильно выраженным контрастом по цвету.
Интенсивность контраста по цвету всегда уменьшается по мере того, как выбранные нами цвета удаляются от основных трех.
Контраст светлого и темного.
Серый цвет - это бесплодный, нейтральный цвет, жизнь и характер которого находится в зависимости от соседних цветов.
Контраст холодного и теплого.
Контраст холодно и теплого обладает также свойством влиять на ощущение приближенности и удаленности изображения. Более удаленные кажутся более холодными.
Научные опыты показали, что сине-зеленый цвет понижает импульс кровообращения, в то время как красно-оранжевый его стимулирует.
Контраст дополнительных цветов.
Мы называем цвета дополнительными, если их смешение дает нейтральный серый.
Каждый цвет имеет лишь один-единственный цвет, который является по отношению к нему дополнительным. В цветовом круге дополнительные цвета расположены диаметрально один другому.
Симультанный контраст.
Явление, при котором наш глаз при восприятии какого-либо цвета тотчас же требует появления его дополнительного цвета, и если такового нет, то одновременно (симультанно) порождает его сам. Возникает лишь как ощущение, объективно не существует. Чем активнее основной цвет и чем дольше мы смотрим на него, тем эффект будет сильнее.
Контраст по насыщенности.
Противоположность между цветами насыщенными, чистыми и блеклыми, приглушенными.
Если мы хотим добиться выразительности всей композиции, используя только контраст по насыщенности, то, например, чистый красный должен контрастировать с блеклым красным и т.п.
Контраст по площади цветовых пятен.
Характеризует размерные соотношения между двумя или несколькими цветовыми пятнами. Его сущность – противопоставление между «много» и «мало», «большой» и «маленький».
Силу воздействия цвета определяют светлота цвета, и размер цветового пятна.
Цветовые созвучия
Созвучия двух цветов.
На цветовом круге два диаметрально противоположных цвета является дополнительными и образуют сочетание из двух цветов.
Созвучие трех цветов.
Если из двенадцатичастного круга выбрать три цвет, расположение которых образует разносторонний треугольник, это создаст гармоничное трезвучие.
Созвучие четырех цветов.
Если выбрать две пары дополнительных цветов, соединяющие линии которых перпендикулярны друг другу, получи фигуру квадрата. Также можно определить четырехзвучия с помощью прямоугольника, либо трапеции.
Композиция
Компоновать в цвете значит расположить рядом два или несколько цветов таким образом, что бы их сочетание было предельное выразительным. В композиции также важно расположение цвета и направление цветовых пятен.
Существует различные способы акцентирования направлений внутри пространства картины.
Горизонтальное – подчеркивает тяжесть, протяженность пространства и его ширину.
Вертикальное – является полной противоположность горизонтальному и выражает легкость, высоту и глубину.
Точка пересечение горизонтали и вертикали предстает особо акцентированным местом.
Диагональные направления – создают движение и развивают простарнство картины в глубину.
Круг – заставляет зрителя концентрировать свое внимание и одновременно вызывает ощущение движения.
I managed to snag two of Itten’s famous textbooks for next to nothing.
As a result, I finally figured out the color wheel and color combinations. I realized that in visual art, just as in music, there are concepts of dissonance and consonance, and that they are also governed by certain laws.
Physics of color
Two colors whose combination produces white are called complementary colors.
Each color is complementary to the mixture of all the other colors of the spectrum.
Color harmony
“Harmony is balance, symmetry of forces.”
“For most people, color combinations colloquially called ‘harmonious’ usually consist of colors similar in character or different colors close in lightness. Such judgments are based on personal opinion and are not objective in nature.”
If you look at a green square for a while and then close your eyes, a red square will appear before your eyes. And vice versa.
The color image that arises in the eyes is always based on the color complementary to the one actually seen. The eyes demand or generate complementary colors. This phenomenon can be called successive contrast.
Each color makes gray take on its complementary hue. Pure colors also tend to color other chromatic colors in their complementary color. This phenomenon is called simultaneous contrast.
Successive and simultaneous contrasts indicate that the eye gains satisfaction and a sense of balance only on the basis of the law of complementary colors.
The physiologist Edward Hering proved that the eye and brain require middle gray; otherwise, in its absence, they lose their calm. “Middle or neutral gray corresponds to that state of the optical substance in which dissimilation—the expenditure of forces used in the perception of color—and assimilation—their restoration—are balanced.”
Two or more colors are harmonious if their mixture is a neutral gray.
Seven types of contrast
“When clearly expressed differences reach their limit, we speak of contrast.”
Seven types of color contrast:
Contrast of hue.
Just as white and black form the strongest contrast of light and dark, yellow, red, and blue possess the most strongly expressed contrast of hue.
The intensity of contrast of hue always decreases as the colors we have chosen move away from the three primary colors.
Contrast of light and dark.
Gray is a barren, neutral color whose life and character depend on the colors beside it.
Contrast of cold and warm.
The contrast of cold and warm also has the property of influencing the sense of nearness and distance in an image. More distant things seem colder.
Scientific experiments have shown that blue-green lowers the impulse of blood circulation, while red-orange stimulates it.
Contrast of complementary colors.
We call colors complementary if mixing them produces a neutral gray.
Each color has only one single color that is complementary to it. On the color wheel, complementary colors are located diametrically opposite each other.
Simultaneous contrast.
A phenomenon in which, when our eye perceives any color, it immediately demands the appearance of its complementary color, and if that color is absent, it simultaneously generates it itself. It arises only as a sensation and does not exist objectively. The more active the main color and the longer we look at it, the stronger the effect will be.
Contrast of saturation.
The opposition between saturated, pure colors and faded, muted colors.
If we want to make the entire composition expressive using only contrast of saturation, then, for example, pure red must contrast with faded red, etc.
Contrast of extension of color areas.
It characterizes the size relationships between two or more areas of color. Its essence is the opposition between “much” and “little,” “large” and “small.”
The strength of a color’s effect is determined by the color’s lightness and the size of the area of color.
Color chords
Two-color chords.
On the color wheel, two diametrically opposite colors are complementary and form a two-color combination.
Three-color chord.
If three colors are selected from the twelve-part circle and their positions form a scalene triangle, this creates a harmonious triad.
Four-color chord.
If you select two pairs of complementary colors whose connecting lines are perpendicular to one another, you get the figure of a square. Four-color chords can also be determined using a rectangle or a trapezoid.
Composition
To compose in color means to arrange two or more colors beside one another so that their combination is as expressive as possible. The placement of color and the direction of color areas are also important in a composition.
There are various ways of emphasizing directions within the space of a picture.
Horizontal—emphasizes weight, the extension of space, and its width.
Vertical—is the complete opposite of horizontal and expresses lightness, height, and depth.
The point where the horizontal and vertical intersect appears as a particularly emphasized place.
Diagonal directions—create movement and develop the space of the picture in depth.
Circle—makes the viewer concentrate their attention and at the same time evokes a sense of movement.
Курс по основам модульного проектированя и создания композиции сайта с помощью
сеток. Авторы - Александр Гладких, Сергей Гуров.
Что такое сетка
Сетка - это инструмент организации пространства, основанный на особенностях визуального восприятия. Это система горизонталей, вертикалей и диагоналей, образующих каркас типографической композиции в рамах выбранного формата.
Никаких правил при использовании сеток нет.
Основная задача сетки стать композиционным и навигационным каркасом для хаотичного материала работы (логики повествования, фотографий и текстов.)
Сетки нужны для:
Удобства – использование сеток позволяет упростить работу над задачей за счет нахождения гайдлайнов, как основные переменные в работе над версткой.
Единообразие – максимальная интеграция всех частей отдельного многостраничного издания.
Разнообразность и вариативность
Гибкость и адаптивность решений под различные форматы
Линия самый первый образ который распознает наша зрительно система.
Хьюбел и Визел
Распознание образа идет бессознательно, а значит не может быть контролируемым. Хотим мы того или нет, но мы будем видеть прямые линии там где их, казалось быть не может.
Сетки можно, и нужно (при условии задачи) совмещать. То же самое касается и отбрасывания колонок. Особенно для адаптивных макетов.
Масштабирование колонок – когда адаптер осуществляется растягиванием колонок по ширине. Количество колонок не меняется. Пропорции не сохраняются.
Если макет не «строится» - меняйте сетку.
Что влияет на сетку
Что нужно учитывать при проектировании сетки:
задача
Презентация или высказывания. Произвести впечатление. Создать правильное понимание продукта.
Функция и сервис. Удобство работы. Сетка утилитарна.
Потребление информации. Удобство восприятия.
контент
отраслевые факторы
адаптивность
Алгоритм работы
Дизайнер работает с бумагой и ищет композицию без оглядки на сетку.
Сетка призвана описать и довести до ума композиционное решения дизайнера а не определить его.
Когда получилась интересна композиция, «набрасывается» сетка низкой детализации.
Если работает эффективно – переходим за компьютер. Делаем проверочный макет.
Если работает – детализируем.
Если не работает – обратно делать эскизы.
Элементы композиции
Форма - это работа с простотой и узнаваемостью
Контраст - степень отличия одного от другого, которая помогает отразить иерархию и масштаб. Это всегда история про самое большое и самое маленькое
Ритм - это повторение, последовательность, согласованное расположение элементов, которое приводит к единству. В сетках ритм связан с пропорциями и контрастом между фигурой и фоном.
Силовая линия - это линия на которую опирается графический блок.
Задача - привлекать внимание.
Композиция будет плохой, если подразумевает использование большей части силовых линий сетки.
Вектор, динамика - позволяет направлять взгляд в нужную нам сторону.
Силовая линия привлекает, вектор направляет.
Напряжение, масса - частый, плотный внутренний рифм создает напряжение, массу.
Более тяжелые элементы притягивают к себе менее тяжелые.
Рифма – это повторения некоего решения в одном и том же или в разных контекстах.
Прямая рифма – простое повторение типового решения в рамках одного макета.
Контрастная – повторение типового решения но с добавлением контраста.
Форма и контрформа - чтобы добиться «воздушной» композиции, необходимо сделать фон её созидательным элементом.
К активному фону применяются все те же приемы что и к активной форме.
Если строить симметричную композиции, искать сетки с четным количеством колонок.
Ассиметричную композицию - не четные сетки.
A course on the basics of modular design and creating a website composition with grids. Authors: Alexander Gladkikh, Sergey Gurov.
What Is a Grid
A grid is a tool for organizing space based on the features of visual perception. It is a system of horizontals, verticals, and diagonals that form the framework of a typographic composition within the bounds of a chosen format.
There are no rules when using grids.
The grid’s main task is to become a compositional and navigational framework for the chaotic material of the work (the logic of the narrative, photographs, and texts.)
Grids are needed for:
Convenience—using grids makes it possible to simplify work on a task by finding guidelines as the main variables in layout work.
Uniformity—maximum integration of all parts of a separate multipage publication.
Diversity and variability
Flexibility and adaptability of solutions for different formats
The line is the very first image that our visual system recognizes.
Hubel and Wiesel
Image recognition happens unconsciously, which means it cannot be controlled. Whether we want it or not, we will see straight lines where, it would seem, there cannot be any.
Grids can and should (when the task calls for it) be combined. The same applies to dropping columns. Especially for responsive layouts.
Scaling columns is when adaptation is carried out by stretching columns in width. The number of columns does not change. Proportions are not preserved.
If the layout does not “come together,” change the grid.
What Affects the Grid
What needs to be taken into account when designing a grid:
task
Presentation or statement. Make an impression. Create the correct understanding of the product.
Function and service. Ease of use. The grid is utilitarian.
Information consumption. Ease of perception.
content
industry factors
adaptability
Workflow
The designer works with paper and looks for a composition without regard to the grid.
The grid is intended to describe and refine the designer’s compositional solution, not define it.
When an interesting composition emerges, a low-detail grid is “thrown on.”
If it works effectively, we move to the computer. We make a test layout.
If it works, we add detail.
If it does not work, we go back to making sketches.
Elements of Composition
Form is working with simplicity and recognizability
Contrast is the degree of difference between one thing and another, which helps convey hierarchy and scale. It is always a story about the biggest and the smallest
Rhythm is repetition, sequence, and the coordinated arrangement of elements that leads to unity. In grids, rhythm is connected with proportions and contrast between figure and ground.
A force line is a line that a graphic block rests on.
Its task is to attract attention.
The composition will be poor if it implies using most of the grid’s force lines.
Vector, dynamics make it possible to direct the gaze in the direction we need.
A force line attracts; a vector directs.
Rhyme is the repetition of a certain solution in the same or different contexts.
Direct rhyme is a simple repetition of a standard solution within one layout.
Contrast rhyme is the repetition of a standard solution, but with contrast added.
Form and counterform—to achieve an “airy” composition, it is necessary to make the background its generative element.
The same techniques applied to an active form are applied to an active background.
If building a symmetrical composition, look for grids with an even number of columns.
For an asymmetrical composition, use grids with an odd number.
Лекция 001. Поведенческие сценарии. Ритуальные действия.
Основных поведенческих сценариев четыре:
Нейтралитет – увидел, использовал объект дизайна, и остался безучастным. При проектировании нужно учитывать почему человек не заинтересовался. Сценарий должен предполагать ответы на вопрос почему не вызвало интерес.
Интерес
Страсть – нужно как можно быстрее.
Негатив. Нужно понимать какие у нее есть мотивы и аргументы против продукта
Лекция 002. Негативное проектирование. Триггеры.
Всегда разрабатывать негативное проектирование – учитывать негативный опыт использования продукта.
Не спрашивайте почему не нравится - спрашивайте об их жизни, что для них важно.
Стройте список почему люди отказываются от продолжения использования продукта/не используют фичи, функции.
Человек не хочет учится новому.
Принцип Парето - 80% старые знания, технологии, 20% новые знания, технологии.
Лекция 003. Психологическое взаимодействие с человеком. Экономия энергозатрат.
Дизайн всегда стремится с снижению энергозатрат.
Человек быстро привыкает к энергосбережению.
Любое действие должно проходить на наиболее близкой амплитуде.
Всегда должно быть место для примера хорошего поведения. Человек учится на примерах.
Сразу проектируйте пример использования
Лекция 004. CJM-проектирование.
CJM - проектирование потребительских карт, маршрутов.
1 этап – описание как узнал о потребности, и что её реализуют несколько компаний на рынке. Какие ожидания от продукта.
2 этап – почему выбор клиента должен быть в нашу сторону. Прогноз действий и ожиданий.
3 этап – как может произойти первый опыт знакомства.
4 этап – как клиент действует если не готов будет использовать наш продукт.
5 этап - SWOT анализ своего и конкурентного продуктов. Сильные, слабые стороны. Возможности и опасности в перспективе
6 этап - Как человек поделится о своем положительном опыте. Какими соц-сетями воспользуется.
Лекция 005. Логика двигателей роста интерактивной системы.
Факторы динамического UX
Возвращаемость – проработать как система общается с человеком. Есть 5 типов общения
Наставник – система ждет вопросов.
Друг – близкие отношения, может обращаться на «ты», по имени.
Заботливый\мать – много всплывающих окон, тюторов и тп. Антипод наставника.
Партнер – только бизнес.
Торговец – много предложений дополнительных сервисов, допродаж
Neutrality—saw it, used the design object, and remained indifferent. When designing, you need to consider why the person was not interested. The scenario should provide answers to the question of why it did not spark interest.
Interest
Passion—need it as quickly as possible.
Negativity. You need to understand what motives and arguments against the product she has
Lecture 002. Negative Design. Triggers.
Always develop negative design—take the negative experience of using the product into account.
Do not ask why they do not like it—ask about their lives, what matters to them.
Build a list of why people refuse to continue using the product/do not use features, functions.
A person does not want to learn something new.
The Pareto principle—80% old knowledge, technologies, 20% new knowledge, technologies.
Lecture 003. Psychological Interaction with a Person. Reducing Energy Expenditure.
Design always strives to reduce energy expenditure.
A person quickly gets used to energy conservation.
Any action should take place at the closest amplitude.
There should always be room for an example of good behavior. A person learns from examples.
Design an example of use right away
Lecture 004. CJM Design.
CJM—designing consumer maps, routes.
Stage 1—description of how they learned about the need, and that several companies on the market fulfill it. What expectations they have of the product.
Stage 2—why the client’s choice should favor us. Forecast of actions and expectations.
Stage 3—how the first experience of getting acquainted can happen.
Stage 4—how the client acts if they are not ready to use our product.
Stage 5—SWOT analysis of our own and competing products. Strengths, weaknesses. Opportunities and threats in the future
Stage 6—How a person will share their positive experience. Which social networks they will use.
Lecture 005. The Logic of an Interactive System’s Growth Engines.
Dynamic UX factors
Retention—work through how the system communicates with a person. There are 5 types of communication
Mentor—the system waits for questions.
Friend—close relationships, can address the person informally, by name.
Caring\mother—lots of pop-up windows, tutors, and so on. The opposite of a mentor.
Partner—business only.
Merchant—many offers for additional services, upsells
Все люди – дизайнеры. Все, что мы делаем, практически всегда – дизайн, ведь проектировать свойственно человеку в любой его деятельности.Дизайн – это сознательные и интуитивные усилия по созданию значимого порядка.Основная идея данной книги – дизайн для человеческих потребностей, а не желаний
Папанек конечно «вор авторитетный». Много по миру ездил, много своими глазами видел.
Большую часть книги автор поносит (не безосновательно) и срывает покровы с существующих тенденций дизайна, системы образования, промышленного конгломерат и т.п. Но, как порядочный человек, всегда предлагает альтернативы.
Промышленность потворствовала стремлению общества ко всему новому и невиданному. Смешение технологий и искусственное подстегивание потребительских прихотей породило зловещих близнецов: модернизацию и устаревание. Есть три типа устаревания: технологическое (открывает новый или более элегантный способ делать вещи), материальное (вещь изнашивается) и искусственное (вещь заранее обречена на преждевременную смерть; либо материал нестандартен и износится в предсказуемый промежуток времени, либо основные детали не подлежат замене или ремонту).
Таких позиций придерживался всю жизнь. Само собой дизайнеры кто рубил баблишка на таких темах его не очень любили.
Если считаете 20-30, Баухаус и Ле Корбюзье вершиной практики дизайна – Папанек и их разносит:
Концепция, по которой все _функциональное_ непременно _красиво,_ служила неуклюжей отговоркой для стерильных, словно вынесенных из операционной, мебели и утвари двадцатых-тридцатых годов…Дом Ле Корбюзье «Машина для жилья» и напоминающие упаковочные ящики дома, предложенные голландским движением «Де Стиль», отражают искаженное понимание как эстетики, так и пользы.
Хотя книга большей частью – размышления автора о наболевшем, рассказы о проектах, есть и главы рассматривающие разные креативные техники.
Мозговой штурм
Синектика
Морфологический анализ
Подвижные столбики
Бисоциация
Трисоциация
Бионика и биомеханика
Пробуждение новых способов мышления
Папанек описывает подход к дизайну как функциональный комплекс из шести частей:
Метод: Взаимодействие инструментов, процессов и технологий.
Хороший метод – это добросовестное использование материалов, без стремления выдать материал за то, чем он не является. Материалы и инструменты должны использоваться оптимальным образом: никогда не следует применять один материал, если с помощью другого можно выполнить работу с меньшими затратами и/или более эффективно.
Использование: «Функционально ли это?
Пузырек для витаминов должен выдавать пилюли по одной. Чернильница не должна опрокидываться. Целлофановая упаковка, в которой хранятся кусочки пастрами∗, должна выдерживать кипяток, но легко открываться.
Потребность:Современный дизайн в значительной мере удовлетворял только мимолетные желания, в то время как подлинные потребности человека часто оставались без внимания. Сильно ускорившимися изменениями в технологиях воспользовались, чтобы создать явление технологического устаревания.
Телезис:Обдуманное целенаправленное использование процессов в природе и в обществе для достижения определенных целей» (Словарь «Рэндома-Хаус», 1978). Телезисное содержание дизайна должно отражать время и условия, которые его породили, и соответствовать общечеловеческому социально-экономическому порядку, в котором оно будет действовать.
Ассоциации:Наша психологическая настройка, часто отсылающая к наиболее ранним воспоминаниям детства, играет свою роль и влияет на наше расположение или неприязнь к определенным ценностям.
Большинство ассоциативных ценностей являются универсальными в рамках определенной культуры и часто основаны на традициях этой культуры. Эти ценности определяются бессознательными, глубоко укоренившимися стремлениями и побужде- ниями. Существует бессознательная связь между ожиданиями зрителя и конфигурацией предмета. Дизайнер может манипулировать такой связью. Это может подчеркивать «стульность» стула и в то же время нагружать его ассоциативными ощущениями изящности, официальности, портативности, безукоризненно обработанного дерева и т. п.
Эстетика: Это традиционное прибежище художника богемы.
Эстетика – это инструмент, один из наиболее важных инструментов в творчестве дизайнера; инструмент, помогающий создать из форм и красок реально существующие объекты, которые воздействуют на нас, нравятся нам, кажутся прекрасными, волнующими, привлекательными, значительными.
Ну и пару хороших цитат под конец:
Об отличии промышленного дизайна:
Промышленный дизайн отличается от родственных ему архитектурного и инженерного искусства. В то время как архитекторы и инженеры обычно решают имеющиеся проблемы, промышленных дизайнеров часто нанимают, чтобы они предлагали новые проблемы.
Перекладывание монет на столе – акт дизайна в миниатюре, поскольку дизайн – это деятельность по решению проблемы, которая никогда по определению не может быть единственно правильно решена: в результате всегда получается бесконечное число решений, некоторые из них «более правильные», а некоторые «менее правильные
Правильность» будет зависеть от значения, которое мы вложим в процесс перекладывания.
С появлением новых приемов и нескончаемого перечня новых материалов художник, ремесленник и дизайнер теперь стали страдать от тирании абсолютного выбора. Когда все становится возможным, когда нет никаких ограничений, дизайн и искусство могут легко превратиться в непрекращающийся поиск новизны до тех пор, пока новизна-ради- новизны не станет единственной целью.
Хотим мы этого или не хотим, но со- временный художник живет в современном обществе. Сейчас непонятно, то ли машины окружают человека, то ли люди окружают машины.
Любой дизайн – это своего рода воспитание. Дизайнер пытается воспитать своего клиента-производителя и людей на рынке. Ведь в большинстве случаев дизайнеру отводится роль (или, еще чаще, он сам себе отводит роль) производителя «игрушек для взрослых» и целого попурри блестящих, сверкающих, бесполезных технических новинок, и при этом вопрос ответственности становится сложным.
Важнейшей способностью дизайнера является его умение осознавать, выявлять, определять и решать проблемы. На мой взгляд, в дизайне главное – это чувствовать смысл проблем, быть их «первооткрывателем» и уметь обозначить проблемы, которые еще не осознаны, не выявлены, и придумать, как их решать.
Дизайн, чтобы быть экологически ответственным и социально отзывчивым, должен быть революционным и радикальным в самом прямом смысле. Он должен следовать природному принципу наименьшего усилия, другими словами, создавать максимальное разнообразие с помощью минимального инструментария (по остроумному выражению Питера Пирса) или добиваться максимальных результатов минимальными средствами. Это означает: потреблять меньше, пользоваться вещами дольше и проявлять экономию при повторном использовании материалов.
All people are designers. Almost everything we do is design, since designing is inherent to humans in any activity.Design is the conscious and intuitive effort to create meaningful order.The main idea of this book is design for human needs, not wants
Papanek is, of course, an “authoritative thief.” He traveled around the world a lot and saw a lot with his own eyes.
For most of the book, the author shits on (not without reason) and exposes the existing trends in design, the education system, the industrial conglomerate, and so on. But, like a decent person, he always offers alternatives.
Industry indulged society’s desire for everything new and unprecedented. The combination of technology and the artificial stimulation of consumer whims spawned sinister twins: modernization and obsolescence. There are three types of obsolescence: technological (discovers a new or more elegant way of doing things), material (a thing wears out), and artificial (a thing is deliberately doomed to an early death; either the material is nonstandard and will wear out within a predictable period of time, or its main parts cannot be replaced or repaired).
He held such views throughout his life. Naturally, designers who were raking in cash from such things did not like him very much.
If you consider the twenties and thirties, Bauhaus, and Le Corbusier the pinnacle of design practice, Papanek tears them apart too:
The concept that everything _functional_ is necessarily _beautiful_ served as a clumsy excuse for the sterile, operating-room-like furniture and utensils of the twenties and thirties… Le Corbusier’s “Machine for Living” house and the houses resembling packing crates proposed by the Dutch De Stijl movement reflect a distorted understanding of both aesthetics and utility.
Although the book mostly consists of the author’s reflections on sore subjects and stories about projects, there are also chapters examining various creative techniques.
Brainstorming
Synectics
Morphological analysis
Moving columns
Bisociation
Trisociation
Bionics and biomechanics
Awakening new ways of thinking
Papanek describes an approach to design as a functional complex of six parts:
Method: The interaction of tools, processes, and technologies.
A good method is the honest use of materials, without trying to pass a material off as something it is not. Materials and tools should be used optimally: one material should never be used if another can do the job at a lower cost and/or more efficiently.
Use: “Is it functional?
A vitamin bottle should dispense pills one at a time. An inkwell should not tip over. The cellophane package in which slices of pastrami∗ are stored should withstand boiling water but open easily.
Need:Modern design largely satisfied only fleeting wants, while genuine human needs often remained ignored. Rapidly accelerating changes in technology were exploited to create the phenomenon of technological obsolescence.
Telesis:The deliberate, purposeful use of processes in nature and society to achieve specific goals” (Random House Dictionary, 1978). The telesic content of design should reflect the time and conditions that produced it and correspond to the universal socioeconomic order in which it will operate.
Associations:Our psychological conditioning, often referring back to our earliest childhood memories, plays its part and influences our fondness for or aversion to certain values.
Most associative values are universal within a particular culture and are often based on that culture’s traditions. These values are determined by unconscious, deeply rooted aspirations and impulses. There is an unconscious connection between the viewer’s expectations and an object’s configuration. A designer can manipulate this connection. It can emphasize the “chairness” of a chair while simultaneously loading it with associative sensations of elegance, formality, portability, impeccably finished wood, and so on.
Aesthetics: This is the traditional refuge of the bohemian artist.
Aesthetics is a tool, one of the most important tools in a designer’s creative work; a tool that helps create from forms and colors real objects that affect us, please us, seem beautiful, exciting, attractive, and significant to us.
And a couple of good quotes to finish:
On the difference of industrial design:
Industrial design differs from the related arts of architecture and engineering. While architects and engineers usually solve existing problems, industrial designers are often hired to propose new problems.
Moving coins around on a table is an act of design in miniature, because design is the activity of solving a problem that, by definition, can never have a single correct solution: the result is always an infinite number of solutions, some of them “more correct” and some “less correct
Correctness” will depend on the meaning we put into the process of moving them.
With the emergence of new techniques and an endless list of new materials, the artist, craftsperson, and designer have now begun to suffer from the tyranny of absolute choice. When everything becomes possible, when there are no constraints, design and art can easily turn into a ceaseless search for novelty until novelty-for-novelty’s-sake becomes the only goal.
Whether we want it or not, the modern artist lives in modern society. It is now unclear whether machines surround people or people surround machines.
Any design is a kind of education. The designer tries to educate their client-manufacturer and the people in the market. After all, in most cases the designer is assigned the role (or, even more often, assigns themself the role) of producing “toys for adults” and a whole medley of shiny, sparkling, useless technical novelties, and in this situation the question of responsibility becomes complicated.
The designer’s most important ability is the ability to recognize, identify, define, and solve problems. In my view, the main thing in design is to sense the meaning of problems, to be their “discoverer,” to be able to define problems that have not yet been recognized or identified, and to figure out how to solve them.
For design to be ecologically responsible and socially responsive, it must be revolutionary and radical in the most literal sense. It must follow nature’s principle of least effort—in other words, create maximum diversity with minimum means (in Peter Pearce’s witty phrase), or achieve maximum results with minimum means. This means consuming less, using things longer, and practicing economy when reusing materials.
Собираем все, что привлекло наше внимание. Выбросить все из головы.
Обрабатываем, проясняем что означает каждая деталь и что с этим делать.
Организуем результат в виде различных вариантов.
Обзор. Выбираем один.
Выполнение.
Основная идея - ничего не держите в голове. Тупой карандаш лучше острой памяти.
В сознании - все в настоящем времени. Это означает, что как только вы скажете себе, что нужно что-то сделать, и эта информация останется у вас лишь в краткосрочной памяти, эта часть вашего сознания будет думать, что выполнением данной задачи нужно заниматься постоянно… Если вы храните задачу только в своей голове, то эта задача станет нарушенной договоренностью, если вы не займетесь ею прямо сейчас.
Инструментарий для сбора и хранения информации, целей и проектов должен быть максимально удобен и прост.
Все цели, желания, мысли, почта, бумага, визитки, планы отмщения и захвата мира - помещается в главную папку «Входящие»
Нужно собрать в одном месте все дела, которые вы считаете незавершенными: личные или профессиональные, больше или маленькие, срочные или важные – все, что должно быть изменено и по поводу чего вы ощущаете любую степень внутренного обязательства это изменить.
Всегда начинайте с того, что лежит первым
Беритесь за раз только за один вопрос
Никогда не возвращайте обратно в корзину «Входящие»
Далее мы обрабатываем входящее - сортируем.
Входящие» – это инструмент обработки информации а не её хранения
Требует ли это действий?
Если ответ нет, возможны три варианта действий с информацией:
Удалить
Отложить
Сохранить как справочную
Далее, если это требует действий, мы определяем следующий шаг:
Следущий шаг должен быть конкретным физическим действием.
Нужно опередить, какое физическое действие должно произойти, чтобы стимулировать вас принять решение.
Когда вы решили каким будет следующий шаг, есть три варианта действий:
Сделать (если это займет меньше двух минут»
Делегировать (если есть люди которые справяться лучше вас)
Отложить
Правило двух минут это вообще одна из главных техник книги:
Правило двух минут - если следующее действие займет меньше двух минут, выполните его сразу, как только приняли решение.
Очень важный момент - проекты и как их определять:
Под проектом я понимаю любой желаемый результат, которого можно добиться течении года, требующий более одного действия… Если одно действие не обеспечит решение задачи, необходимо установить напоминание о том, что вам нужно сделать что-то еще.
Для проектов которые хотели бы однажды реализовать так же есть отдельная папка:
Что бы вы хотели сделать однажды, будь у вас время, деньги и желание? Запишите это в список «когда нибудь». Если при размышлении вы поймете, что не сможете взяться за какой-то из запланированных проектов в ближайшие несколько месяцев, помещайте его в этот список.
Также есть несколько моделей планирования и принятия решений.
Модель принятия решения на основе четырех критериев:
Контекст. Чем вы можете заняться там, где находитесь. Если вы не можете совершить действие, потому что находитесь не в том месте или не располагаете нужными инструментами, то об этом не стоит и беспокоится.
Время
Энергия
Приоритет
Модель естественного планирования:
Определить цель и результат. Намерение это цель, принципы это границы, в рамках которых будет развиваться ваш план.
Визуализировать результат. В то время как цель это ответ на вопрос «зачем?», визуализация это ответ на вопрос «что?» - иными словами, каким должен быть мир вокруг вас, его образы, звуки, ощущения, чтобы это наилучшим образом соответствовало вашей цели.
Провести мозговой штурм. Генерация идей без внутренних и внешних рамок. Не критиковать на этом этапе.
Осуществить организацию. Когда сгенерировано достаточное колл-во идей и деталей, вам ничего не остается, как начать их организовывать
Определить следующие конкретные действия.
Также очень важно постоянно освежать проекты и просматривать списки. Делать обзор всей системы:
Еженедельный обзор – это все, что вам необходимо сделать, чтобы освободить голову и сфокусировать свою деятельность на следующие пару недель. Он включает все этапы управления рабочим процессом: сбор, обработку, организацию и обзор всех ваших обязательств и намерений, чтобы вы могли честно сказать «Я точно знаю весь перечень задач, которые сейчас не делаю, но которыми мог бы заняться, если бы счел это нужным.
Еще несколько цитат:
Проблема заключается не в отсутствии творческого начала, а в том чтобы устранить барьеры для естественного потока творческой энергии.
За долгие годы практики я понял, что важнее всего справится с тем, о чем вы больше всего думаете в настоящий момент. То, что вы сами не хотите придавать этому большого значения, не играет никакой роли. Вы уже об этом думаете, и на то есть причина… Просто беритесь за то, что волнует вас сейчас.
Чувство тревоги и вины возникает не из-за избытка работы. Оно появляется автоматически, когда вы нарушаете договоренности с самим собой…
Существует три варианта действий, чтобы устранить негативные последствия:
Не заключать договоренности
Выполнить договоренность
Пересмотреть договоренность
Одна из причин, по которой вы можете сбиться с пути, заключается в том, что постепенно списки действий вновь превращаются в списки задач или подпроектов, вместо того чтобы содержать отдельные, вполне конкретные шаги.
Финальные советы:
Создайте свою персональную систему организации дел
Наведите порядок на своем рабочем столе
Организуйте корзины «Входящие»
Создайте работающую и легкодоступную персональную систему хранения справочных материалов на работе и дома
Выберите хороший инструмент для создания списков и управления ими, которым вам будет приятно пользоваться
Сделайте любые изменения, необходимые для улучшения рабочей среды. Повесьте картины, купите канцелярские принадлежности, выбросьте старые вещи – преобразите рабочее место. Всячески поддержите новый старт.
Выделите время, когда вы могли бы полностью разобрать отдельный участок офиса, либо угол дома. Соберите всю систему и проработайте её.
Поделитесь навыками из этой книгой с кем нибудь еще.
Вернитесь к книге через 3-6 месяцев
Поддерживайте контакты с людьми, которые передают и развивают описанные навыки и стандарты.
Collect everything that has caught our attention. Get everything out of your head.
Process it, clarify what each detail means and what to do with it.
Organize the result into different options.
Review. Choose one.
Do it.
The main idea is to keep nothing in your head. A dull pencil is better than a sharp memory.
In the mind, everything is in the present tense. This means that as soon as you tell yourself that something needs to be done, and this information remains only in your short-term memory, that part of your mind will think that the task must be worked on constantly… If you keep a task only in your head, then that task will become a broken agreement if you do not attend to it right now.
The tools for collecting and storing information, goals, and projects should be as convenient and simple as possible.
All goals, desires, thoughts, mail, paper, business cards, plans for revenge and world domination go into the main “Inbox” folder.
You need to collect in one place all the things you consider unfinished: personal or professional, big or small, urgent or important—everything that must be changed and about which you feel any degree of internal obligation to change it.
Always start with whatever is on top
Take on only one issue at a time
Never put anything back into the “Inbox”
Next, we process the incoming items—we sort them.
The “Inbox” is a tool for processing information, not for storing it.
Does this require action?
If the answer is no, there are three possible actions for the information:
Delete it
Defer it
Save it as reference material
Next, if it requires action, we define the next step:
The next step must be a specific physical action.
You need to determine what physical action must take place to prompt you to make a decision.
Once you have decided what the next step will be, there are three possible actions:
Do it (if it takes less than two minutes)
Delegate it (if there are people who can do it better than you)
Defer it
The two-minute rule is generally one of the main techniques in the book:
The two-minute rule—if the next action takes less than two minutes, do it immediately, as soon as you have made the decision.
A very important point is projects and how to define them:
By a project I mean any desired result that can be achieved within a year and requires more than one action… If one action does not provide a solution to the task, you need to set a reminder that you have to do something else.
There is also a separate folder for projects you would like to carry out someday:
What would you like to do someday if you had the time, money, and desire? Write it down on the “someday” list. If, on reflection, you realize that you will not be able to take on one of the planned projects in the next few months, put it on this list.
There are also several models for planning and decision-making.
A decision-making model based on four criteria:
Context. What you can do where you are. If you cannot take an action because you are in the wrong place or do not have the necessary tools, then it is not worth worrying about.
Time
Energy
Priority
The natural planning model:
Define the purpose and outcome. Intention is the purpose; principles are the boundaries within which your plan will develop.
Visualize the outcome. While purpose answers the question “why?”, visualization answers the question “what?”—in other words, what the world around you, its images, sounds, and sensations, should be like in order to correspond to your purpose in the best possible way.
Brainstorm. Generate ideas without internal or external constraints. Do not criticize at this stage.
Organize. Once a sufficient number of ideas and details have been generated, there is nothing left to do but begin organizing them.
Define the next specific actions.
It is also very important to keep refreshing projects and reviewing lists. Review the whole system:
The Weekly Review is everything you need to do to clear your head and focus your activity on the next couple of weeks. It includes all stages of workflow management: collecting, processing, organizing, and reviewing all your commitments and intentions, so that you can honestly say, “I know exactly the entire list of tasks I am not doing right now, but that I could take on if I considered it necessary.”
A few more quotes:
The problem is not a lack of creativity, but removing the barriers to the natural flow of creative energy.
Over many years of practice, I have realized that the most important thing is to deal with whatever you are thinking about most at the moment. The fact that you yourself do not want to attach much importance to it plays no role. You are already thinking about it, and there is a reason for that… Just take on whatever is troubling you now.
The feeling of anxiety and guilt does not arise from an excess of work. It appears automatically when you break agreements with yourself…
There are three courses of action for eliminating the negative consequences:
Do not make agreements
Fulfill the agreement
Renegotiate the agreement
One of the reasons you may lose your way is that action lists gradually turn back into task or subproject lists instead of containing individual, completely specific steps.
Final tips:
Create your own personal system for organizing your affairs
Put your desk in order
Organize your “Inbox” baskets
Create a functional and easily accessible personal system for storing reference materials at work and at home
Choose a good tool for creating and managing lists that you will enjoy using
Make any changes necessary to improve your working environment. Hang pictures, buy stationery, throw out old things—transform your workspace. Support the fresh start in every way.
Set aside a time when you can completely sort out a separate area of the office or a corner of your home. Assemble the entire system and work through it.
Share the skills from this book with someone else.
Return to the book in 3–6 months
Stay in contact with people who share and develop the skills and standards described.
Первая книга по которой делаю конспект. Саму книгу купил случайно, в магазине, уж очень дешевая была (хотя не БУ) по сравнению даже с «Лабиринтом». Хотя издательство нихуево дорогие книги выпускает (например «Книга про буквы» Юрия Гордона - 4849р!).
Вообщем, книга понравилась. Довольно «обзорная». Я по незнанке думал что будет много посвящено работе с текстом. Шрифты, выключки, интерлиньяж и тд.
Но в книге объясняется вся работа дизайнера - и подбор шрифтов, и компоновка блоков текста, модульные сетки, фотографии, работа над логотипами.
Много примеров. Автор сразу показывает и обосновывает почему это гут, а это шайсе:
При чтении взгляд движется. Текст направляет взгляд читателя от одного слова к другому, от одного блока к другому. Поэтому необходимо логичное членение текста с помощью разных примеров, плотности, расположение, цвета и т.д.
Часто автор довольно категоричен в своих высказываниях (хотя я слышал что позднее Чихольд пересмотрел ряд своих принципов).
Это касается как практических правил:
Без сомнения, для плаката подходит только самая четкая форма шрифта – гротеск
Так и более общих принципов:
Содержание напечатанного текста должно быть выражено ясно и точно. Его форма должна создаваться его функцией, как в творениях техники и природы
Параллельно я читал Маршала Маклюэнна «Понимание Медиа». На ум приходит Дэвид Карсон и его работы (который по образованию социолог и часто упоминал влияние Маклюэнна). Было бы интересно узнать мнение Чихольда по поводу его работ, и что например «средство коммуникации и есть сообщение».
Еще Ян очень любит асимметрию, и по любому случаю не забывает нахваливать:
Асимметричные формы боле логичны. Кроме того, их визуальное воздействие гораздо сильнее, чем у симметричных форм.
Плакат должен быть максимально эффектным и понятным. Главная ошибка почти всех наборных плакатов – привычная симметричная композиция. Ассиметричное построение плаката лучше соответствует задаче, потому что строки группируются самым подходящим для чтения образом.
Некоторые цитаты надо запомнить, чтоб пулятся ими перед заказчиками и в барах перед студентками:
Человек, который не довольствуется четкой конструкцией предмета и начинает его украшать, тем самым оказывается во власти примитивных представлений (что, в сущности, свидетельствует о том, что он боится неприкрашенного предмета).
Еще цитат:
Поэтому форма печатной продукции должна быть приведена в соответствие с требованиями сегодняшней жизни. Как правило, сегодня мы не читаем спокойно строчку за строчкой, а стараемся сперва пробежать весь текст целиком, а потом, если находим что-то интересное, то изучаем это обстоятельнее.
Природа и техника учат нас тому, что форма не существует сама по себе, а возникает из функции (цель, назначения), используемого материала (природного или технического) и конструкции (природной и технической).
Если мы хотим «оказать уважение» великим достижениям прежних времен, то мы должны создать наши собственные произведения, отражающие современность. Они станут «классикой», только если не будут подражать древним образцам.
Предельная ясность нужна, потому что современный человек перегружен невероятным количеством разнообразной печатной продукции. Поэтому требуется высочайшая экономия выразительных средств.
Очень важно, чтобы типограф знал, как читают и как должны читать его издания
Большую часть печатной продукции мы читаем последовательно: сначала заголовок (он далеко не всегда стоит в начале), а потом, если мы вообще продолжаем читать, остальные блоки текста, в зависимости от важности. Поэтому вполне можно начать не с текста, расположенного слева наверху, а с какого-нибудь другого места.
Высшее требование - целесообразность. Но не надо понимать под этим форму, лишенную всего, что ей сопутствовало раньше.
Своеобразие одной формы проявляется наиболее ярко, когда она констатирует с противоположной формой.
Белые участки бумаги – такие же равноценные элементы композиции, как черные шрифты и плашки.
Новая типографика применяет цвет функционально, то есть использует воздействие, свойственное тому или иному цвету, для усиления или ослабления композиционной группы, фотографии и т.д. Например, свойство белого цвета – отражать свет, сиять. Красный выступает вперед относительно других цветов, он всегда кажется ближе, чем любой другой цвет. Черный, наоборот, самый глубокий цвет, он отступает дальше всех на задний план. Из других цветов желтый, например, родственен красному, а синий – черному.
Форма логотипа должна быть проста и самобытна, он должен легко запоминается, то есть быть узнаваемым и заметным.
Удачный товарный знак можно сделать и типографскими средствами, причем он часто бывает даже более выразительным, чем нарисованный.
Реклама – результат разнообразия, нарушения прав, неожиданности. Поэтому совершенно нормально, что ограничение оформительский средств для рекламы неприемлемо.
Если реклама исключительно текстовая, нужно найти новаторскую типографскую форму.
Особенность рекламной продукции заключается в том, что нужно добиться наибольшего эффекта с помощью любых сильных контрастов. Нужно стараться использовать толко основные элементы: шрифт, фотографии и т.д. Лишь когда они недостаточно контрастируют друг с другом, можно применить второстепенные формы: полосы, линии, точки.
Фотография – знак, передающий информацию, как и буква. Чем быстрее и проще знак может передать смысл сообщения, тем он лучше.
Широкие полосы, линии, точки и т.д. Должны быть функционально необходимы.
Полоски и т.д. только тогда необходимы и важны, когда создают и подчеркивают нужный контраст.
Очень действенный прием для текстового плаката – пустое пространство. Оно бросается в глаза.
Если используется круглая или другая «второстепенная» форма, то она должна быть не чисто декоративной, а функциональной, то есть на что-то указывать или то-то подчеркивать. Эффект должен достигаться другими средствами – с помощью больших букв, цифр и своеобразной композиции.
The first book for which I’m making notes. I bought the book itself by chance, in a store; it was really cheap (though not second-hand) even compared to “The Labyrinth”. Yet the publishing house puts out fucking expensive books (for example “The Book About Letters” by Yuri Gordon – 4849 RUB!).
Overall, I liked the book. Quite a “survey”. I, out of ignorance, thought it would be heavily devoted to working with text. Fonts, alignments, leading, etc.
But the book explains the whole designer’s work — font selection, text block layout, modular grids, photography, work on logos.
Many examples. The author immediately shows and justifies why this is gut and that is scheisse:
When reading, the eye moves. The text directs the reader’s gaze from one word to another, from one block to another. Therefore a logical division of the text is necessary using various examples, density, placement, colors, etc.
Often the author is fairly categorical in his statements (although I heard that later Tschichold revised a number of his principles).
This concerns both practical rules:
Without a doubt, only the clearest typeface form – grotesque – is suitable for a poster.
And also more general principles:
The content of printed text must be expressed clearly and precisely. Its form must be created by its function, as in the creations of technology and nature.
In parallel I was reading Marshall McLuhan’s Understanding Media. David Carson and his works come to mind (who is a sociologist by education and often mentioned McLuhan’s influence). It would be interesting to know Tschichold’s opinion on his works, and for example “the medium of communication is the message”.
Also Jan Tschichold loves asymmetry a lot, and in any case never forgets to rave:
Asymmetric forms are more logical. Moreover, their visual impact is much stronger than that of symmetric forms.
The poster should be as striking and understandable as possible. The main mistake of almost all typographic posters is the habitual symmetric composition. An asymmetrical poster construction better matches the task because rows are grouped in the most readable way.
Some quotes need to be memorized so they can be fired at clients and in bars in front of female students:
A person who is not satisfied with the clear construction of an object and begins to decorate it, thereby falls under the power of primitive notions (which essentially shows that he fears the unadorned object).
More quotes:
Therefore the form of printed products should be brought into accordance with the demands of contemporary life. As a rule, today we do not read calmly line by line, but try first to run through the whole text, and then, if we find something interesting, study it more thoroughly.
Nature and technology teach us that form does not exist in itself, but arises from function (purpose, designation), the material used (natural or technical) and the construction (natural and technical).
If we want to “pay respect” to the great achievements of past times, we must create our own works reflecting modernity. They will become “classics” only if they do not imitate ancient models.
Extreme clarity is needed because the modern person is overloaded with an incredible amount of diverse printed material. Therefore the utmost economy of expressive means is required.
It is very important that the typographer knows how people read and how they should read his publications.
We read most printed material sequentially: first the headline (which is not always at the beginning), and then, if we continue reading at all, the other text blocks, depending on importance. Therefore it is perfectly fine to start not with the text placed at the top left, but from some other place.
The highest requirement is appropriateness. But one should not understand this as a form stripped of everything that previously accompanied it.
The peculiarity of one form manifests most vividly when it contrasts with an opposite form.
White areas of paper are equally valid compositional elements as black fonts and plates.
New typography uses colour functionally, i.e., it employs the effect inherent to a particular colour to strengthen or weaken a compositional group, photograph, etc. For example, the property of white is to reflect light, to shine. Red stands forward relative to other colours; it always seems closer than any other colour. Black, on the contrary, is the deepest colour; it recedes the furthest into the background. Among other colours, yellow, for instance, is related to red, and blue is related to black.
The shape of a logo should be simple and original; it must be easily remembered, i.e., be recognizable and noticeable.
A successful trademark can be made with typographic means, and it is often even more expressive than a drawn one.
Advertising is the result of variety, violation of rights, surprise. Therefore it is perfectly normal that limiting design means for advertising is unacceptable.
If the advertisement is purely textual, one needs to find an innovative typographic form.
The peculiarity of advertising products lies in achieving the greatest effect using any strong contrasts. One should strive to use only the main elements: font, photographs, etc. Only when they do not contrast enough with each other can secondary forms be applied: strips, lines, dots.
A photograph is a sign that conveys information, like a letter. The faster and simpler a sign can convey the meaning of a message, the better it is.
Wide strips, lines, dots, etc., must be functionally necessary.
Strips, etc., are only necessary and important when they create and emphasize the required contrast.
A very effective technique for a textual poster is empty space. It catches the eye.
If a round or other “secondary” shape is used, it should not be purely decorative but functional, i.e., point to something or emphasize something. The effect should be achieved by other means – using large letters, numbers, and a distinctive composition.
Не существует «золотых стандартов» дизайна продуктов.
Условно компании делятся:
Дизайнерские - Мощно транслируют видение того как должно быть.
Коммерция - Делают деньги.
Технологические - Делают что то очень сложно повторяемое.
Дизайн в технологической компании «глух» к красоте ради красоты.
конспект лекции 002.
Бренд - это ощущение.
Четыре свойства:
Универсальность.
Открытость. Простота и понятность. На одном языке с пользователем.
Технологичность. Уметь подать технологию «на пальцах»
Единство. Последовательность продуктов и их единство общем контексте.
Смотреть на бренд стоит с позиции клиента.
Если символ можно не использовать - лучше не использовать.
конспект лекции 003.
Визуальный язык - набор выразительных средств, которые формируют облик продукта.
Контраст - разница характеристик. Контрастом должна быть одна из характеристик.
Акцент - частный случай контраста. Принцип пятен. Принцип зебры - оптимальное чередование фона и контура.
Сетки «Сначала нужно сделать хорошо, а потом уже заниматься сеткой»
Сетка зависит от задач конкретного сервиса.
Пиктограммы - знак, отображающий важнейшие узнаваемые черты объекта, предмета или явления. Понятные. Как дорожные знаки. Масштабируемые. Различимые. Лаконичные. Без украшательств. Консистентные
Иконки, знаки
Знак должен быть интересным.
Базовые формы - круг, квадрат, прямоугольник, треугольник. Различимые.
Не теряются в одном экземпляре.
«Игрушечные» формы появляются от больших скруглений, не правильных пропорций.
Анимация
Микро-анимация - помогает восприятию, обеспечивает обратную связь, добавляет жизни.
Макро-анимация - обратить на что то внимание, прорекламировать.
Повелительные наклонения - от бессилия. Минимум иностранных слов. Коротко - живо - ясно.
конспект лекции 004
История компании, её ценности, точки роста - ориентиры дизайн проектирования.
Не нужно варить в собственном соку. Идеи часто приходят извне.
Постоянная обратная связь очень важна.
Работа дизайнера - решение уровнения. Определение неизвестных. Неизвестными являются:
Бренд (Б)
Визуальный Язык (Я)
Функциональность (Ф)
Почему нельзя менять все сразу:
Аморфная структура рассеивает внимание
Если что то идет не так, сложно найти причину
конспект лекции 006
Идея определяет дизайн. Идея - уже дизайн. Её и нужно продать.
Презентация - способ сохранить идею.
Выясняйте первоначальную идею.
Вовлекайте заказчика в процесс.
Сценарий развития событий в презентации:
Экспозиция
Завязка
Перипетии
Кульминация
Развязка
конспект лекции 007
Нельзя просто так взять и все переделать.
Не рушить и возводить с нуля, а анализировать, декомпозировать, исправлять и расширять.
Очень многих надо убедить в том, что то, что ты предлагаешь, правильно
Дизайнерские навыки:
Понимать существующий стиль
Рисовать красивые картинки
Проектировать интерфейсы
Придумать крутое, генерировать идеи
Доводить решения до реализации
Продуктового дизайнера навыки:
Понимать, куда и зачем все движется
Исследовать все возможные решения
Прототипировать
Обосновывать принятые решения
Отвечать за развитие какой то части продукта
Миссия - ответ на вопрос зачем компания существует (кроме зарабатывания денег)
конспкет лекций 008 и 009
Прототип это – быстрая, упрощенная версия будущей реализации системы.
Первая версия продукта.
Нужен для:
Продать идею
Объяснить логику
Проверить поведение
Удобство интерфейса
Испытать продукт на себе
Испытать продукт на других
Пожить с продуктом
Цикл:
СОЗДАТЬ > ПОКАЗАТЬ > ПОНЯТЬ
Первый этап - постановка задачи. Вопрос «зачем».
Человеку не нужно решение само по себе.
Сценарий работы приложения: проблема-действие-решение проблемы
Эскизное решение - набор экранов позволяющий показать как можно решить проблему.
конспект лекции 011
Продукт решает проблему, а не закрывает потребность или даёт возможность.
Идея – мысленный прообраз какого либо предмета, явления, принципа выделяющий его основные черты, главные и существенные черты.
Концепция – следующий шаг после идеи. Комплекс взглядов, связанных между собой и вытекающих один из другого, система путей решения выбранной задачи.
Прототип – быстрая черновая базовая реализация функциональности для анализа её работы
Продукт – решение обладающее материальной или неметариальной ценностью для потребителя.
Ценность – оценка потребителем способности продукта удовлетворить его потребности, выражаемая в выгоде, пользе и благе.
Проект – Это ограниченный во времени процесс переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности.
Три роли успешных команд:
Гений
Технарь
Жулик
В Яндекс есть две фазы процесса работы над продуктом:
Изобретение и Развитие (здесь фаза неопределенности не такая большая).
Всегда, на каждом этапе необходимо проверять свой продукт.
Отмечайте «вехи» дизайна продукта. Не выкидывайте версии.
конспект лекции 012
Как понять что идея «живучая»?
Идея бывает:
Органическая: Родилась сама Несовершенство вокруг.
По требованию: Есть заказчик.
Два подхода генерации идей:
Аналитический: Бизнес. Прошлое. Менее рисковый.
Синтезирующий: Дизайн. Будущее. Рисковый.
Если спрашивать у людей в чем их проблема, они будут говорить про симптомы.
Проверка идеи:
Изучение отрасли
Анализ конкурентов
Эксперты
Тестирование идеи. Интервью
По итогу ответить на вопросы:
Кто решал и что было не так
Это не только твоя проблема
Краткое описание проблемы
Для кого это
За это готовы платить
Профиль потребителя:
Задачи
Боли
Выгоды
Задачи и боли бывают:
Функциональные
Социалные
Эмоциальные
Чем больше «болей» и чем они четче сформулированы - тем лучше
Выгоды:
Обязательные
Ожидаемые
Желаемые
Неожиданные
конспект лекции 013
Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно найти много идей.
Шаблон гипотезы:
Кажется, что это сработает так
Чтобы проверить это, мы сделаем так
И измерим вот эту метрику
Мы правы, если метрика поведёт себя так
Состав продукта
Источники выгоды
Болеутоляющие
Продукты и сервисы:
Физические, материальные
Нематериальные – Цифровые
Финансовые
Алгоритм работы над составом продукта:
Составляем список продуктов и сервисов
Составляем список болеутоляющих
Составляем список источников выгоды
Сортируем пункты списков по важности
Тесты “Продукт –> Рынок”:
Какой состав продукта ценен для вас?
Что мы должны оставить, а от чего отказаться?
Что-нибудь важное потерялось?
Что кажется второстепенным?
Что бы вы добавили?
ЧТо бы вы убрали?
MVP - минимальная версия продукта имеющая в основе главные, уникальные фичи продукта.
конспект лекции 014
Проектирование опыта взаимодействия (UX)
«Пользовательский опыт - все аспекты взаимодействия конечного пользователя с компанией, её услугами и продукцией.»
Дональд Норман
«Проектирование взаимодействия - это описание возможно поведения пользователей и определение того, как система будет реагировать на его поведение и проспосабливатся к нему.»
Джесс Гаррет
Первый вопрос работы с UX - Кто использует наш продукт?
Персона - это человек, его цели, ожидания, мотивации и поведение.
Персоны используют продукт по разным причинам.
Три основных модели поведения:
Поиск. Когда дизайнишь для поисковой модели поведения, пользователь должен максимально быстро найти то что хочет.
Просмотр. Не сформирована цель. Изучает. Главное сделать продукт вдохновляющим. Внешний вид и наполнение предопределяющая.
Исследование.
Шаблон описания персоны:
ПЕРСОНА название персоны
Использует наш продукт по причине того, что мотивация персоны
В момент когда и где
И ожидает цель персоны
Сценарий взаимодействия - описывает один возможный путь, который пользователь совершает для достижения своей цели.
Шаблон описания сценариев:
СЦЕНАРИЙ описание проблемы
описание точки входа
описание действий
описание действий
описание действий
описание результата на выходе
конспект лекции 015
Способы проверки решений.
Главная задача проверки - снижение риска и уровня неопределённости.
Принципы:
Доказательства ценнее мнений.
Экспериментируйте чаще.
Детали на старте не важны.
Эксперименты не реальность.
Сохраняйте «вижн».
Знайте что может разрушить вашу идею. Знайте главные фичи.
Первым делом поймите своего потребителя.
Обеспечьте измеримость.
Не все факты одинаково равны.
Проверяйте необратимые решения дважды.
Проверка гипотезы:
НАМ КАЗАЛОСЬ, ЧТО это будет так
МЫ ОБНАРУЖИЛИ такое изменение метрики
ПОЛУЧАЕТСЯ, ЧТО на самом деле это так
ПОЭТОМУ МЫ поступим вот так
конспект лекций 016 – 017
Реализация решения
Главная цель - запустится как можно скорее.
Дедлайн это хорошо. Дизайн без дедлайнов не существует.
Дизайнер – главный архитектор опыта взаимодействия с продуктом.
Говорите на понятном языке. Понимайте с кем вы говорите.
Делайте из людей соучастников.
Коммуникации
Коммуникация это не реклама.
Коммуникация = аудитория+канал+сообщение (кому, где и что мы говорим)
Бизнес метрики - это драйверы денег.
Важно во всех коммуникациях быть консистентным.
конспект лекций 018 - 019
В чем дизайнер должен быть хорош:
Цельность
Чувствительность
Не стереотипность мышления
Визуализация
Практикоориентированность
Способность вдохновлять
Сырая идея - кому, зачем и что я могу предложить
Способ описать сырую идею:
Заполнить шаблон «Проблема-решение»
Заполнить шаблон позиционирование продуктаe
Описать суть изобретения
Способ понять потребителей:
Описать сегменты
Составить анкеты и отобрать респондентов
Спроектировать и провести интервью
Составить профили пользователей
Состав питч-дека:
Приветствие - кто вы и зачем здесь
Проблема – в чем состоит проблема
Решение – в чем состоит ваше решение и чем оно уникально
Проверка рынка – существует ли спрос
Размер рынка – Насколько описываемая вами проблема масштабна
Команда должна быть взаимодополняемой.
«Если два человека думают одинаково – один из них не нужен»
конспект лекций 020 - 023
Как правильно ставить задачи:
А каков реальный смысл задачи?
Для чего мы это делаем?
Какого эффекта хотим добиться?
Как поймем, что предложенное решение хорошее?
Как будем измерять результат?
Еще до того, как что-либо всерьез делать, стоит обсудить голосом с коллегами первые идеи по поводу решения задачи.
К моменту реальной приёмки задача на самом деле уже должна быть сдана. Тогда приёмка – просто формальность которая ничего принципиально не решает.
Работа с возражениями:
Понимать свою позицию (и быть готовым её отстаивать)
отделить конструктив
не оборонятся, задавать вопросы
все фиксировать для последующего исправления
Каждое возражение – новая мини-задача.
Невозможно управлять временем, но можно управлять своей энергией.
Встречи:
Не соглашайтесь на встречу, если:
Встреча стихийная
Кто-то опаздывает
Не хватает кого-то из заинтересованных
Нет задачи в таск-менеджере или письма
Lecture 001 notes.
Important skills:
Ability to see the whole picture
Reduce the degree of uncertainty
critical attitude toward the result of the work
There are no “gold standards” for product design.
Companies can conventionally be divided into: \
Design companies—Powerfully communicate a vision of how things should be.
Commerce—Make money.
Technology companies—Make something that is very difficult to replicate.
Design in a technology company is “deaf” to beauty for beauty’s sake.
Lecture 002 notes.
A brand is a feeling.
Four properties:
Universality.
Openness. Simplicity and clarity. Speaking the same language as the user.
Technological sophistication. Being able to explain technology “on your fingers”
Unity. Consistency of products and their unity in the general context.
A brand should be viewed from the client’s perspective.
If a symbol can be left unused, it is better not to use it.
Lecture 003 notes.
Visual language is a set of expressive means that shape the appearance of a product.
Contrast is the difference between characteristics. One of the characteristics should provide the contrast.
An accent is a particular case of contrast. The principle of spots. The zebra principle is the optimal alternation of background and outline.
Grids: “First you need to make it good, and only then deal with the grid.”
The grid depends on the tasks of the specific service.
A pictogram is a sign displaying the most important recognizable features of an object, item, or phenomenon. Understandable. Like road signs. Scalable. Distinguishable. Concise. Without decoration. Consistent.
Icons, signs
A sign should be interesting.
Basic shapes—a circle, square, rectangle, triangle. Distinguishable.
They do not get lost when there is only one of them.
“Toy-like” shapes appear from large corner roundings and incorrect proportions.
Animation
Micro-animation—helps perception, provides feedback, adds life.
Macro-animation—draw attention to something, advertise it.
Imperative moods come from helplessness. A minimum of foreign words. Brief—lively—clear.
Lecture 004 notes
The company’s history, its values, and growth points are reference points for design planning.
You should not stew in your own juice. Ideas often come from outside.
Constant feedback is very important.
A designer’s job is solving an equation. Defining the unknowns. The unknowns are:
Brand (B)
Visual Language (L)
Functionality (F)
Why you cannot change everything at once:
An amorphous structure disperses attention
If something goes wrong, it is difficult to find the cause
Lecture 006 notes
The idea determines the design. The idea is already the design. It is what needs to be sold.
A presentation is a way to preserve the idea.
Find out the initial idea.
Involve the client in the process.
Scenario for the development of events in a presentation:
Exposition
Inciting incident
Vicissitudes
Climax
Resolution
Lecture 007 notes
You cannot simply take everything and redo it.
Do not demolish and build from scratch, but analyze, decompose, correct, and expand.
A great many people need to be convinced that what you propose is right.
Design skills:
Understand the existing style
Draw beautiful pictures
Design interfaces
Come up with something cool, generate ideas
Bring solutions through to implementation
Product designer skills:
Understand where and why everything is moving
Research all possible solutions
Prototype
Justify the decisions made
Be responsible for the development of some part of the product
A mission is the answer to the question of why a company exists (besides making money).
Lecture 008 and 009 notes
A prototype is a quick, simplified version of the future implementation of a system.
The first version of a product.
It is needed to:
Sell the idea
Explain the logic
Test behavior
Interface usability
Try the product on yourself
Try the product on others
Live with the product
Cycle:
CREATE > SHOW > UNDERSTAND
The first stage is defining the task. The question “why.”
A person does not need the solution in itself.
Application workflow scenario: problem-action-solution to the problem
A sketch solution is a set of screens that makes it possible to show how the problem can be solved.
Lecture 011 notes
A product solves a problem, rather than meeting a need or providing an opportunity.
Idea—a mental prototype of some object, phenomenon, or principle that highlights its principal traits, main and essential traits.
Concept—the next step after an idea. A complex of views connected with one another and following one from another, a system of ways to solve the selected task.
Prototype—a quick rough basic implementation of functionality for analyzing how it works.
Product—a solution possessing material or nonmaterial value for the consumer.
Value—the consumer’s assessment of a product’s ability to satisfy their needs, expressed as advantage, benefit, and good.
Project—This is a time-limited process that transfers an idea from the sphere of representations into the sphere of reality.
Three roles in successful teams:
Genius
Techie
Hustler
At Yandex there are two phases in the process of working on a product: \
Invention and Development (here the phase of uncertainty is not so large).
Always, at every stage, you need to test your product.
Mark the “milestones” in the product’s design. Do not throw versions away.
Lecture 012 notes
How do you understand whether an idea is “viable”?
An idea can be: \
Organic: It was born on its own. Imperfection all around.
On demand: There is a client.
Two approaches to generating ideas: \
Analytical: Business. Past. Less risky.
Synthesizing: Design. Future. Risky.
If you ask people what their problem is, they will talk about symptoms.
Testing an idea:
Studying the industry
Competitor analysis
Experts
Testing the idea. Interview
As a result, answer the questions:
Who tried to solve it and what was wrong
This is not only your problem
Brief description of the problem
Who it is for
They are willing to pay for it
Consumer profile:
Jobs
Pains
Gains
Jobs and pains can be:
Functional
Social
Emotional
The more “pains” there are and the more clearly they are formulated, the better.
Gains:
Required
Expected
Desired
Unexpected
Lecture 013 notes
To find a good idea, first of all you need to find many ideas.
Hypothesis template:
It seems that this will work like this
To test this, we will do this
And we will measure this metric
We are right if the metric behaves like this
Product composition
Gain creators
Pain relievers
Products and services:
Physical, material
Intangible—Digital
Financial
Algorithm for working on the product composition:
Make a list of products and services
Make a list of pain relievers
Make a list of gain creators
Sort the items in the lists by importance
“Product—> Market” tests:
What product composition is valuable to you?
What should we retain, and what should we abandon?
Has anything important been lost?
What seems secondary?
What would you add?
What would you remove?
MVP is the minimum version of a product based on the product’s main, unique features.
Lecture 014 notes
User experience design (UX)
“User Experience—all aspects of the end user’s interaction with the company, its services, and its products.”
Donald Norman
“Interaction design is a description of possible user behavior and a definition of how the system will respond to their behavior and adapt to it.”
Jesse Garrett
The first question when working with UX is: Who uses our product?
A persona is a person, their goals, expectations, motivations, and behavior.
Personas use a product for different reasons.
Three main behavior models:
Search. When you design for the search behavior model, the user should find what they want as quickly as possible.
Browsing. No goal has been formed. They are exploring. The main thing is to make the product inspiring. Look & Fill is determining.
Discovery.
Persona description template:
PERSONA persona name
Uses our product because persona motivation
At the moment when and where
And expects persona goal
An interaction scenario describes one possible path that the user takes to achieve their goal.
Scenario description template:
SCENARIO problem description
entry-point description
action description
action description
action description
output result description
Lecture 015 notes
Ways to test solutions.
The main task of testing is to reduce risk and the level of uncertainty.
Principles:
Evidence is more valuable than opinions.
Experiment more often.
Details are not important at the start.
Experiments are not reality.
Preserve the “vision.”
Know what can destroy your idea. Know the main features.
First of all, understand your consumer.
Ensure measurability.
Not all facts are equally equal.
Test irreversible decisions twice.
Hypothesis test:
WE THOUGHT THAT it would be like this
WE DISCOVERED this change in the metric
IT TURNS OUT THAT in reality it is like this
THEREFORE WE will act like this
Lecture 016–017 notes
Implementation of the solution
The main goal is to launch as quickly as possible.
A deadline is good. Design without deadlines does not exist.
The designer is the chief architect of the experience of interacting with the product.
Speak in understandable language. Understand whom you are talking to.
Make people into collaborators.
Communications
Communication is not advertising.
Communication = audience+channel+message (to whom, where, and what we say)
Business metrics are the drivers of money.
It is important to be consistent in all communications.
Lecture 018–019 notes
What a designer should be good at:
Integrity
Sensitivity
Non-stereotypical thinking
Visualization
Practical orientation
Ability to inspire
A raw idea—whom, why, and what I can offer
A way to describe a raw idea:
Fill in the “Problem-solution” template
Fill in the product positioning template
Describe the essence of the invention
A way to understand consumers:
Describe the segments
Compile questionnaires and select respondents
Design and conduct interviews
Compile user profiles
Pitch deck composition:
Welcome—who you are and why you are here
Problem—what the problem is
Solution—what your solution is and what makes it unique
Market validation—whether demand exists
Market size—How large-scale the problem you describe is
The team should be complementary. “If two people think alike, one of them is unnecessary.”
Lecture 020–023 notes
How to set tasks correctly:
What is the real meaning of the task?
Why are we doing this?
What effect do we want to achieve?
How will we understand that the proposed solution is good?
How will we measure the result?
Even before doing anything in earnest, it is worth discussing the first ideas about solving the task aloud with colleagues.
By the time of actual acceptance, the task should in fact already have been delivered. Then acceptance is just a formality that decides nothing fundamental.
Handling objections:
Understand your position (and be ready to defend it)
separate the constructive part
do not become defensive, ask questions
record everything for subsequent correction
Every objection is a new mini-task.
It is impossible to manage time, but you can manage your energy.
Спроектировать интерфейс денежных переводов внутри мессенджера Авито:
покупатель должен оплатить заказ картой с ноутбука, а продавец — получить деньги на карту в приложении. Всё остальное произойдёт при личной встрече.
План:
1: Requirements gathering: (18 авг.)
Сделать анализ – как пользователи оплачивают покупки на данный момент
Найти альтернативные продукты (Facebook)
Посмотреть анализы продуктов, кейсы
Найти отчеты/анализы пользователей Авито
Суммировать плюсы и минусы существующих продуктов
Составить несколько персон, а также сделать общий отчет
3: Делаем оценку и, если необходимо, повторяем цикл (20 -22)
Делаем hi-fi прототип
Тестируем на реальных пользователях
Делаем оценку
4: Составляем финальным отчет с объяснениями (22-23)
Пишем текст
Делаем фото и видео
Оформляем
__
RG
Текущий способ решения:
В данный момент пользователи оплачивают покупки либо при встрече, либо через свои банковские приложения, переводя деньги на счет продавцу.
Минусы:
длительность - необходимо зайти в свое приложение, ввести данные покупателя
возможность ошибки - перевести деньги не на тот счет, написав его не правильно
безопасность - мошенники могут обмануть покупателя, либо попытаться завладеть их данными
Альтернативные продукты на рынке:
eBay Managed Payments
Плюсы:
Больше возможностей для оплаты покупок (Apple Pay, Google Pay, кредитки, дебитки, PayPal)
Позволяют обрабатывать все платежи и возможные диспуты прямо в сервисе
Минусы:
2-4 дня на перевод средств на счет продавцу
Сервис платный для продавцов: 0.25$ за 1 позицию.
Facebook pay
Плюсы:
Работает на всех FB сервисах (Instagram, Messenger, FB, WhatsApp)
Поддержка всех популярных карт (PayPal, Visa, MasterCard)
Возможность быстро переводить деньги друзьям в FB
Возможность просмотра истории платежей и переводов
Минусы:
Сервис обособлен. Samsung Pay, Apple Pay и подобные использовать нельзя.
О пользователях:
«средний» частный продавец – семейный мужчина в возрасте 30+ лет со средним уровнем дохода.
Подавляющее большинство имеют стаж использования интернета более 5 лет.
Почти половина – люди в возрасте от 20 до 34 лет.
Женщин немногим больше, чем мужчин.
Треть имеет средний доход, около 40% – выше среднего (могут купить квартиру, дом). Низкий доход – всего 7% (не хватает денег на еду)
Процент банковских карт**
Число карт на руках у россиян – 284 млн
Доля платежей картами - 86%
По данным исследований:
https://www.datainsight.ru/sites/default/files/DI-Avito-c2c-2019.pdf
** По данным ЦБР
https://www.cbr.ru/statistics/nps/psrf/
Сценарий использования
Покупатель (ПТ) решает купить товар. Связывается с продавцом (ПД) по средством звонка, либо через переписку в сообщениях. ПТ и ПД согласуют цену за товар. ПТ направляет денежные средства ПД через сервис Авито. ПТ нажимает на кнопку «добавить», выбирает «оплата». Появляется modal где ПТ пишет нужную сумму. Нажимает «далее». Переход к экрану подтверждения суммы, и выбор варианта оплаты (привязанная карта, Apple Pay, Google Pay etc). После нажатия «оплатить» ПТ вводит биометрические данные/пин-код и происходит перевод денег на кошелек ПД. В диалогах появляется спец-сообщение о переводе денежных средств.
DA
Способ оплаты 1:
Интерфейс строится на базе существующего продукта Авито «Кошелек».
Пользователь сможет оплатить покупку используя средства имеющиеся на кошельке.
Плюсы:
Нет необходимости в создании отдельного продукта, все строится поверх «кошелька»
Минусы:
Кошелек теперь отвечает за два функционала. Нарушается SOLID подход.
Если средств на счету в момент оплаты окажется не достаточно, необходимо будет переходить в раздел «кошелек» и пополнять нужной суммой.
Способ оплаты 2:
Строится отдельный продукт «Авито Оплата». Пользователь оплачивает покупку используя привязанные к аккаунту карты, либо через Apple Pay и т.п.
Плюсы:
Независимость от «Кошелька».
Минусы:
Необходимость создания полноценного продукта.
Способ оплаты 3:
Комбинация первого либо второго способа с функционалом холда денежных средств при переводе продавцу до момента подтверждения получения товара покупателем.
Плюсы:
Безопасность сделок.
Почти исключается возможность действия мошенников.
Минусы:
Логистика. Необходимость формирования отдельного кластера поддержки и модерации, либо расширение функционала существующих сотрудников.
1 / 1
Tracker Apps: Design and Development
Код и дизайн трекер-приложений
Во всех трех приложениях простота была ключевой идеей.
Простая форма не отвлекает от сути приложений.
YADLA
Приложение позволяет создавать напоминания и отсчитывать колл-во оставшихся дней до события.
YAWTA
Простой трекер воды, с Apple Health и уведомлениями.
YATMA
No BS task manager. Приложение позволяет быстро записывать задачи и удалять одним кликом.
