КОНСПЕКТ КНИГИ “ЦЕЛЬ” ЭЛИЯХУ ГОЛДРАТТА”
О ЦЕЛИ
Продуктивность – это то, что приближает компанию к поставленной цели. Каждое действие, способствующее этому, продуктивно. Каждое действие, не приближающее компанию к ее цели, непродуктивно.
Понятие продуктивности лишено смысла, пока вы не знаете, какова ваша цель.
Цель есть только одна, о какой бы компании ни шла речь.
Список тех вещей, которые люди считают целями: приобретение материалов по выгодным ценам, предоставление работы хорошим людям, высокие технологии, производство товаров, производство качественных товаров, продажа качественных товаров, завоевание большей доли рынка, коммуникации и удовлетворения потребителей. Все это важно для успеха бизнеса. Но чему все это служит? Тому, чтобы компания зарабатывала деньги. Сами по себе все эти вещи целями не являются — они являются лишь средствами для достижения цели.
Действия, направленные на получение прибылей, продуктивны. А действия, уводящие нас от получения прибылей, непродуктивны.
Три показателя, центральные в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.
Цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.
ПРОТОК, ЗАПАСЫ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
Проток – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи. Именно по средством продажи, а не производства.
Проток – это поступление денег.
Запасы – это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.
Запасы – это деньги, находящие в системе.
Операционные издержки – это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в проток.
Операционные расходы – это деньги, которые мы должны платить, чтобы был возможен проток.
Как можно с помощью этих показателей оценить продуктивность?
Сначала вы должны сформулировать свою цель с позиции этих показателей: Повышать проток при одновременном снижении запасов и операционных расходов.
Всякое рабочее время – идет ли речь о времени, затрачиваемом на производстве непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций – относится к операционным расходам. Оно все равно учитывается.
Избыточные запасы могут создаваться только избыточным трудом.
Главная причина невозможности достичь баланса – чем ближе вы к балансу, тем ближе к банкротству.
Цель не состоит в сокращении расходов.
Цель – не в улучшении одного показателя.
Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращениям запасов и увеличении протока.
Тот, кто двигается медленнее всех, задает общий проток.
Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производительность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше.
БУТЫЛОЧНОЕ ГОРЛЫШКО/УЗКОЕ МЕСТО И ИЗЫБТОЧНЫЙ РЕСУРС
Есть два типа ресурсов – «узкое место» или «бутылочное горлышко», и «избыточный ресурс».
«Узкое место» – это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса.
Соотвественно, «избыточный ресурс» имеет производительность, пресыщающую спрос.
Идея в том, что бы сделать проток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.
На самом деле проток должен быть чуть меньше спроса.
Потому что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшиться, вы потеряете деньги.
Прежде всего нужно выяснить, какие есть «узкие места» в производстве.
Рассмотреть все имеющиеся ресурсы и сравнить их мощности с требованиями рынка. Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узким местом».
Далее переместим ресурсы так, чтобы «узкое место» оказалось в начале производственной цепи.
В «узкое место» должны попадать только качественные детали, чтобы не тратилось время на обработку бракованных заготовок. Если вы выбраковываете деталь до «узкого места», это всего лишь потерянная деталь. Если же она выбраковывается после прохождения «узкого места», это уже трата времени, которое ничем не восполнить.
Избыточные ресурсы никоим образом не увеличивают проток, даже если работают двадцать четыре часа в сутки.
Уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе.
Активность ресурса, и использование ресурса – не синонимы.
Термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса — это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.
— А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы.
Для деталей, проходящих через «узкие места», львиная доля общего времени приходится на ожидание в очереди. Деталь надолго застревает перед «узким местом». Для деталей же, маршрут которых минует «узкие места», превалирует время ожидания сборки, потому что им приходится подолгу ждать поступления комплектующих с «узких участков». Получается, что в каждом случае общее время диктуется пропускной способностью «узких мест». А это, в свою очередь, означает, что «узкие места» предопределяют как уровень незавершенного производства, так и протока.
Час простоя «узкого места» равносилен часу простоя всей системы. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.
ПРОЦЕСС
Процесс – это очерёдность шагов, которой нужно следовать.
Выбрать проток в качестве главного критерия – значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.
Пятиступенчатый процесс:
- Определить «узкие места» системы.
- Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места».
- Подчинить все остальное принятому решению. Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями.
- Увеличить пропускную способность «узких мест».
- Если на предидущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.
Альтернативное описание процесса:
- ВЫЯВИТЬ ограничение (-я) системы. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение (-я) системы.
- ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
- СНЯТЬ ограничение (-я) системы.
- ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.
В видео фильме «Цель» данный процесс описывается так:
- IDENTIFY - найти или выявить «бутылочное горлышко», ограничитель системы.
- EXPLOIT - Решить, как его максимально использовать
- SUBORDINATE – подчинить этому все остальное в производстве
- ELEVATE – увеличить производительность бутылочного горлышка STEP ONE – снова ищем новое бутылочное горлышко
УПРАВЛЕНИЕ
Цепь прочна настолько, насколько прочно ее слабое звено.
Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.
Если нам необходима синхронизация усилий, — продолжаю я, — то вклад каждого человека в достижение цели организации очень сильно зависит от продуктивности других членов организации.
Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.
Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.
Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса:
«что менять?», «на что менять?» и «как менять?».
В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер.