КРИС ВОСС - ПЕРЕГОВОРЫ БЕЗ КОМПРОМИССОВ

Знаменитая книга по ведению переговоров от человека, проработавшего 20 лет переговорщиком в ФБР. Книга построена на основе воспоминаний Криса о его карьере и наиболее примечательных случаев. На примере различных ситуаций он показывает силу таких инструментов как «отзеркаливание» собеседника, «ярлыки», важность невербалики и голоса. Половина успеха любой операции (переговоров) - тщательная подготовка и анализ материалов и оппонента. Главное – никогда не принимать «нет» в качестве конца переговоров. Именно со слова «нет» и начинаются настоящие переговоры.

Переговоры – не битва аргументов, это процесс открытия, получения как можно большего объема информации.

Ваша цель – в том что бы определить, что действительно необходимо вашему противнику, и дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы говорить, говорить и говорить о том, чего он хочет.

Самый мощный инструмент при вербальном общении – голос.

Большую часть времени вы должны использовать позитивный/игривый голос. Улыбка влияет на тон голоса.

Говоря медленно и четко, вы доносите до собеседника: я контролирую ситуацию. Нисходящий тон демонстрирует уверенность. Восходящий приглашает собеседника реагировать на ваши слова.

«Зеркало» создается, когда вы повторяете последние три слова (или критически важные слова), которые кто-то только что сказал.

Сочувствие – это способность распознавать точку зрения оппонента и озвучивать её.

«Навешивание ярлыков» – это способ оценки чьих-то эмоций путем их подтверждения. Дайте чьим-то эмоциям название, и тем самым вы покажете, что знаете, что и как чувствует этот человек. (пр. «Похоже, вы переживаете об успехе этой кампании?»)

Один из важнейших аспектов переговоров – понять из каких соображений оппонент назначил свою цену.

Избавьтесь от привычки вытягивать из людей ответ «да».
Добивайтесь ответа «все правильно» с помощью кратких выводов. «Все правильно» – отличный ответ.

Создание блоков из хороших кратких выводов – это «навешивание эмоциональных ярлыков» объединенных с перефразированием мыслей вашего оппонента, которые определяют, переформатируют и эмоционально подтверждают его картину мира.

«Нет» – это начало переговоров, а не их конец.
«Нет» – это решение, часто временное, которое принимают, чтобы поддерживать статус-кво. Разрешите своему противнику ответить «нет» на начальном этапе переговоров.

Способ заставить человека сказать «нет» – заведомо неправильно обозначить ярлыком его эмоции или желания.
Еще один способ – спросить оппонента, чего он не хочет.

Ваши слова не должны демонстрировать, какой вы умный, спокойный или сильный.

Если потенциальный партнер по бизнесу игнорирует вас, обратитесь к нему с четки и лаконичным вопросом, ориентированным на ответ «нет»(«Вы отказались от этого проекта?»).

Никогда не идите на компромис.

Дедлайн – это пугало на переговорах, чаще всего это просто плод нашего воображения, нарушающий привычный порядок вещей без веской причины.

Когда ваш противник говорит о справедливости, не поддавайтесь и не идите на уступки. Вместо этого попросите объяснить, в чем выражается ваша несправедливость к другой стороне.

Если вы на переговорах думаете, что другой человек будет думать, как вы, то вы ошибаетесь. Это не сочувствие, это проекция.

В самом начале переговоров я говорю следующее: «я хочу, чтобы вы чувствовали, что с вами все время обращаются честно и справедливо. Поэтому, пожалуйста, остановите меня в любой момент, когда почувствуете, что я несправедлив, и мы разберемся в этом».

Людей больше привлекают вещи, которые они получат наверняка, чем потенциальная вероятность получить нечто большее. Люди чаще делают выбор в пользу того варианта, который позволит им избежать потерь, а не получить прибыль.

Чтобы получить реальные рычаги давления, вы должны убедить оппонента что, если сделка сорвется, он понесет серьезные потери.

1. «Заякорите» эмоции. Начните с анализа обвинений, подтверждающего все страхи оппонента.
2. Пусть первый шаг сделает кто-то другой. Делать первый шаг не лучшая идея, когда дело доходит до переговоров. Вы должны быть готовы не сдаться при первом же предложении о цене.
3. Установите диапозон. Вместо того чтобы сказать «я хочу получать 1000р», можно сказать: «В таких компаниях, как «Х», люди получают за такую работу от 2000р».
4. Резкая смена стратегии на некоммерческие условия.
5. Когда говорите о цифрах, называйте нечетные. Числа, оканчивающиеся на 0, неизбежно воспринимаются во время переговоров как временные, приблизительные, которые вы можете легко заменить.
6. Удивите подарком.

Как только вы договорились о зарплате, обязательно определите, что нужно сделать, чтобы добиться успеха на вашей должности, и каких показателей вы должны достичь, чтобы вас повысили.

Давайте оппоненту иллюзию контроля, задавая точно выверенные вопросы, как просьбу о помощи – это один из самых мощных инструментов для остановки неверия.

Старайтесь не задавать т.н. «открытых» вопросов, на которые можно ответить либо «да» либо «нет». Начинайте вопросы со слов: «кто», «что», «когда», «где» и «как».

Вопрос «почему» всегда имеет обвинительный характер.
Единственный случай, кода можно успешно использовать вопрос «почему» – это когда вопрос подталкивает вашего собеседника к тем выводам, к которым вы его подводите: «Почему вы должны сменить свой привычный способ работы и применить мой подход?».

Если вас обругали, не ругайтесь в ответ. Вместо этого обезоружьте своего противника, задав точно выверенный вопрос.

«Правило трех» заключается в том, чтобы заставить другого человека согласиться с одним и тем же утверждением во время одного и того же разговора.

В среднем, лжецы используют больше слов, чем люди которые говорят правду, и больше сквернословят.
Они также используют намного больше местоимений третьего лица.

Лучший способ заставить оппонента снизить свои требования – сказать «нет», используя вопрос «как». (пр. «Как я могу принять такие условия?»)

Три типа людей на переговорах:

1. Аналитики методичны, сдержанно решают проблемы и сверхчувствительны к взаимности. Они привыкли работать в одиночку. Не ждите от них мгновенных встречных предложений. Задавать им слишком много вопросов в начале – ошибка, потому что они не будут отвечать на них пока не поймут все условия. Ко встрече с ними жизненно важно подготовится.
2. Миротворцы предпочитают взаимовыгодные решения. Часто ничего не доводят до конца. Если оппонент настроен мирно, общителен, часто отвлекается и не умеет распределять свое и чужое время, то он, вероятно, Миротворец.
3. Борцы верят, что время – деньги. Они вспыльчивые люди, любящие побеждать, часто за счет других. Они действуют прямо и искренне. Ценят уважение. Больше всего хотят, чтобы их услышали. Не способны слушать, пока не убедятся что слушают их. Больше говорят, чем спрашивают.

Самым большим препятствием для точного определения чужого стиля является то, что мы считаем, что мир должен выглядеть для других так же, как и для нас самих. Поэтому правило «относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе» не срабатывает.

Когда вы чувствуете, что вас затягивают в спор по поводу цены или условий, то вы можете свернуть разговор на проблемы, не относящиеся к финансам, но которые также имеют ценность для вас, например: «Что еще вы можете предложить, чтобы я согласился на эту цену?»

Когда кто-то выдвигает смешное предложение, которое действительно раздражает вас, продемонстрируйте небольшой гнев – на предложение, а не на человека – и скажите: «Я не понимаю, как это вообще возможно.»

Как только вы поняли, что вам это невыгодно, будьте готовы уйти. Никогда не показывайте, что вам нужна эта сделка.

Отделите человека от задачи, и сосредоточтесь на ее решении. Никогда не смотрите на вашего оппонента как на врага.

Модель Аккермана для торгов:

1. Установите конечную цену, которую вы готовы заплатить (ваша цель).
2. Установите свое начальное предложение, 65% от конечной цены.
3. Вычислите три шага повышения ставки (до 85, 95 и 100%)
4. Используйте сочувствие и различные способы сказать «нет», чтобы сопротивляться повышению ставки.
5. При расчете окончательной суммы используйте точные, не округленные цифры.
6. Перед тем как перейти к окончательным цифрам, добавьте нематериальное поощрение, чтобы показать что вы исчерпали свою финансовые ресурсы.

Не ищите подтверждении своим ожиданиям. Если вы ищите их, то именно их найдете. Вместо этого вы должны быть открытым для реальности, которая находится перед вами.

Люди доверяют тем, кто относится к их группе. Принадлежность к группе – это первобытный инстинкт. Вызывайте его в оппоненте. Ищите общие культурные ценности.

План ведения переговоров:

1. Цель. Обдумайте наилучший и наихудший сценарий ваших переговоров, но запишите только ту цель, которую вы достигните при наилучшем исходе.
2. Краткие выводы. Суммируйте и запишите в друг словах все факты, известные вам на момент переговоров.
3. Ярлыки/анализ обвинений. Подготовьте 3-5 ярлыков, чтобы выполнить анализ обвинений:
   «По всей видимости … ценно для вас
   По всей видимости, вам не нравится …
   По всей видимости, вы цените …
   По всей видимости … значительное упрощает
   По всей видимости, вы неохотно …»
4. Точно выверенные вопросы. Подготовьте 3-5 точно выверенных вопросов, чтобы открыть то, что ценно для вас и для вашего противника, и предупредить потенциальные факторы срыва сделки:
   «Что мы пытаемся сделать?
   Насколько это целесообразно?
   В чем состоит главная проблема?
   Как она влияет на ход дела?
   Как это соотносится с целью?
   Что произойдет, если вы ничего не сделаете?
   Как это повлияет на остальных участников?»
5. Нефинансовые предложения. Подготовьте список нефинансовых предложений, которые могут иметь ценность для вашего противника.